okr和kpi 最大的区别是什么 从底层逻辑带你梳理KPI

这篇尽量从底层逻辑来梳理一下KPI、OKR、OGSM之间的区别，全文有点长，但我相信对你有用，没工夫读完的可以点赞收藏。

• “KPI和OKR到底有什么区别？”
• “OKR 和OGSM 到底哪个用来做绩效考核比较好？”
• “想用OKR 取代现有的KPI考核该怎么做？”
• ......

诸如此类的问题真的太多太多了，看来大家对于这些“专业名词”确实很头疼。

其实这很正常，现在各种花里胡哨的“绩效/目标考核方式”层出不穷，而不同企业对这些管理考核方式的应用也是不同的，这就必然导致了大家对同一考核方式理解不同。

所以这篇尽量从底层逻辑来梳理一下KPI、OKR、OGSM之间的区别，希望能对大家有所帮助和启发。

快速过一下这三种不同考核形式的概念和框架，了解的可以直接跳过。

衡量员工该年度表现的工具，属于落后指标。也就是说KPI在年初时制定，但主要在年中、年终时检验员工目标完成的进度。通常会连结到薪酬制度，并且成为员工升迁的依据。

显化到具体的企业管理业务上的管理考核方式就是这样的：

OKR 架构主要包含三部分：

• 目标(Objectives)：要完成的目标，越具体越好
• 关键成果(Key Results)：达成目标的证据或里程碑，通常是要可量化、可被验证的
• 行动方案(Initiatives)：实现关键成果的必要步骤或任务，比须责任到人，最好有时序规划

显化到具体的企业管理业务上就是这样的：

OGSM 架构主要包含四块：

• 最终目的(Objective)：当我们成功时看起来像什么样子？
• 具体目标(Goal)：我们的具体目的地究竟在哪里？
• 策略(Strategy)：要达成目标，我们的策略是什么？资源如何运用？
• 检核(Measure)：我们是否照着设定的路标走，随时检查是否迷路？其中包含两个元素Dashboard 衡量指标 和Plans 行动计画 分别用数字、百分比、时限、责任人等客观描述组成。

管理学中对“绩效”的定义是：一个人的成功可以反应到组织的成功。而绩效一般来说主要包含四部分：

• 业务结果(Results)
• 任务表现(Tasks)
• 能力素养(Competency)
• 潜力特质(Traits)

很显然，如果用OKR 或OGSM 来做「绩效考核」，只能考核到其中的业务结果和部分任务表现。

所以只要弄清楚「绩效管理」逻辑框架，就不会再混淆这些概念了。

PDCA 闭环思维，是所有工作有效落地都必然遵循的基本逻辑，绩效管理也不例外，如下图所示：

绩效管理的PDCA 对应为：

• P — 目标设定

包括：常听到的KPI / BSC / OKR / OGSM 等工具的选择；只要定量，还是也需要定性的指标；由上而下，还是由下而上等。

• D — 管理实施

包括：规划沟通频率与方式、反馈机制；谁来执行、谁会支援等。

• C — 考核评价

包括：考核方式90、180 还是360；绩效校准机制；目标检讨；进行常态分配等。

• A — 结果应用

包括：目标调整；人员发展；薪酬激励；优化招募标准等。

透过这个逻辑框架也可清楚地看出，KPI、OKR、OGSM 的区别主要应该从 目标设定(P)方面去分析。

之前有专门写过一篇文章说明二者的区别，这里就不再啰嗦了，指路知乎，搜索：OKR和KPI到底有什么关系和区别？

之前说了，OKR偏重在目标分配以及由上而下的分工。

其中的O，可对应于OGSM的「具体目标」（Goal）（非「最终目的」Objective）。两者都着重在具体目标的定义。

KR可对应于OGSM的「Measure检核」下的子项目「Dashboard衡量指标」，是因为小目标的呈现是衡量指标的一种写法。

KPI显然和执行有关，因此可相对应于OGSM的「检核」（Measure）。比如：

• 某些公司会把检核下的子项目「衡量指标」当做员工的KPI指标。
• 某些公司会把检核下的子项目「行动计画」的执行状况，换算成执行的百分比，以此当做员工的KPI指标。

总之，不论是哪种操作，都请留意OGSM着重执行，其中「检核」（Measure）意图呈现前进指标，但KPI则属于落后指标，两者有本质上的差异，使用的时候要特别留意合理性。

以上。

文中举例配图部分来自【简道云】，有需要的模板可以评论。