做汉派服装怎么样（汉派服装的劲松）

被强制拍卖的劲松厂房

昨天，我们在《汉派服装，兴起与挫折》一文中极为浅显地讲述了汉派服装在上世纪90年代的兴盛和在新世纪初遭遇的挫折。当年倒下的企业中，“劲松集团”的经历颇具代表性，其发展历程与兴衰周期与汉派服装这个群体基本保持一致，值得回顾一下。

和改开早期的许多创业者一样，劲松的创始人范良勋出身非常“草根”。他1942年生于黄陂天河镇，家境贫寒，只有小学学历，之后到武汉的秤铺当了几年学徒，获得了最基础的商业技能训练。

1965年，范良勋借助亲友关系，在武汉接下一些加工铸件的活，回家乡办了一家五金厂，生意颇为红火。有说法称，他在1972年还兴办了一家塑料厂，考虑到历史环境，此事颇可存疑。

1980年，范带着4000元钱，举家迁至武汉，在民众乐园租了一节柜台开始卖小百货，一年后发展为3节柜台。

某日，范在经过一处批发市场时，发现西服生意红火，买了20套拿去柜台上卖，一个月就卖光了。之后，他又买了300套西服，3个多月时间销售一空，一下子净赚了6万多元。

之后，范良勋在温州找到一家长期供货的西服厂商，借助朋友关系，贴上武汉本地“长艳服装厂”的牌子进商场销售（当时商场仅允许本地品牌上架）。经过了10年的积累，到了1990年，范良勋在中南商业大楼拥有了7对柜台，卖“长艳西服”，成为中南商业大楼的“百万销售冠军”。

完成了原始积累后，范良勋开始考虑创立自己的品牌。

1991年8月，范良勋从温州长期合作伙伴那里，要来了几个技术员。

1992年，范良勋建立了一个有27台缝纫设备、50多人的小企业，挂靠上了武汉市老年委所属的“劲松实业股份有限公司”，劲松服装厂由此诞生。

此时，正值武汉服装市场的黄金时期。劲松头一年上市，就创下了190万元的销售额。劲松把“第一桶金”花在了技术升级上，引进了日本、意大利的先进西服生产设备。

之后两年，劲松的销售额均在1000万元以上，产品也由单一的劲松西装逐步向风衣、领带、衬衣等系列化男装迈进。

1995年到1996年，劲松迅猛发展，成为湖北省西服第一品牌、全国西服销售十强。

1998年2月，武汉劲松集团有限公司成立，总资产1.2亿元。劲松在短短数年间完成了从一家小型服装厂到企业集团的蜕变。

1998年4月，飞舞于风口上的范良勋发表了一篇文章，《一个“白手起家”的民营服装企业》。有趣的是，这篇文章大部分内容不是谈技术、理念、愿景，从头到尾都在说他对“资本”的理解和运用，看起来不太像个实体企业经营者，倒像是搞金融的。

这个时期的劲松，开始了“上杠杆”扩张之路：投资3300万元，在武汉经济技术开发区买了16000平方米的厂房和3400平方米的宿舍，在汉口常青路买下4000平方米的总部大楼；一次性从德国、日本、意大利引入了1200万元的设备；员工从200人飞速扩张到500人。

此外，劲松在这一时期大力推动市场开发，每年的广告费达到300万元，全国各地的门店从60余家增加到了100余家。

这些开销，大部分是靠贷款实现。

现在回头看去，今日做大做强的企业，往往都有这样一个上杠杆加速飞跃的历程。不过，被上杠杆搞死的企业，数量必定远远多于幸存者。生死成败，全看未来的市场需求是否能跟扩大后的产能与链路相匹配。

这一次，劲松没有赶上好时候。

随着1998年东南亚金融危机的爆发和国内特大洪涝灾害的影响，中国整个消费市场异常疲软。在之后的几年间，国家都把“提振消费”作为一项重点关注的政策方向。劲松的产品被迫打折销售，门店表面红火却不赚钱。

仅仅一年之后，1999年，劲松已经用尽了企业储备，还背上了4000万元的债务。

与这个经营决策带来的灾难性后果相比，劲松在经营管理上其余的一些问题，几乎可以忽略。只是本着尊重历史的态度，略提一笔。

一方面，劲松在高速发展期间，非常倚重创业初期的一干技术人才，为他们配备了完善的福利制度。这个制度，甚至一度被国内服装业界视为民营企业建立保障制度的典范，有“劲松模式”的提法。然而，在劲松从小服装厂变为了企业集团之后，这一模式引发了温州员工和湖北本地员工的冲突，让劲松的经营模式改革举步维艰。

另一方面，劲松家族式管理的问题始终没有得到解决。上上下下到处都是一族亲友，管理规章难以落实。某个销售员工得罪顾客，搞到《长江日报》发文批评，范良勋被迫亲自上门道歉。最后，该员工因为是范的亲戚，没有受到什么处分。劲松也尝试过向社会广招高学历、高素质人才，但由于与家族式管理难以兼容，来的人基本上留不住。

1999年底，为了还清贷款，劲松把库存的全部产品拖到中百、汉商进行大甩卖，勉强收回1500万元。

2000年，范良勋进行最后一次挽救劲松的尝试。他决定与阳光集团、兰州三毛、江阴三毛三家顶级面辅料厂家联手，推动劲松西服上市。一旦上市，劲松就可以通过股市融资起死回生。

为了实现这个计划，劲松的高层人员全体投入，到处以个人名义筹借资金、赊购原料。工人虽然半年没有拿到工资，也咬牙坚持，希望能让企业渡过这个坎。

运去英雄不自由。当年9月，因为劲松内外债已经高达数千万元，硬资产已资不抵债，区法院执行庭没收了劲松库存的全部产品。听闻此事，债主们纷纷堵门要债，企业信用崩塌。

2001年6月，劲松负债累累，遭到5家银行联手封杀。

之后的三年间，范良勋虽已落得两袖清风，但还是和自己昔日的老同事们四处奔走，希望通过协商搞“债转股”，在持股人共同监督下重组董事会，东山再起。

不过，由于拖欠银行贷款的时间太久，区法院最终在2004年5月24日，采取了强制拍卖劲松总部办公大楼的措施。劲松再无翻身可能。

后人论及劲松之死，见仁见智。或称“劲松从未认真考虑过企业战略问题，从未制定清晰的战略目标与规划设计，而是纯自然状态的发展。”此说虽有一定道理，但似乎无视了劲松在关键时期积极扩展进取的态度，并非全无战略考量。说到底，若是遭逢时运背舛、意外之灾，越是抱着原有的战略规划不放，只怕死得越快。

参考资料

《“劲松”何以枝繁叶茂》，致富之友，1997.03.08

《服装企业建立保障制度的“劲松模式”》，中国纺织经济，1997.06.20

《一个“白手起家”的民营服装企业》，学习与实践，1998.04.15

《武汉“劲松”厂房被强制拍卖》，长江日报，2004.05.25

《“劲松”倒了》，经营管理者，2004.08.30

《是什么压倒了“劲松”?》，CO.公司，2004.09.30