论述迈克尔波特的五种竞争力（为什么你熟读迈克尔）

什么是战略？为什么你熟读迈克尔·波特也做不出伟大战略

老苗撕营销 498 2019-8-28 11:36

品牌战略

一个曾做得蛮有起色的企业家A，头些年状况有点不妙，就找老苗做咨询。

我研究了他公司几乎所有产品，访谈了几乎所有高管，折腾了好几次，结论很不乐观：

产品老化、沟通感弱、渠道效率低下、团队销售导向、营销意识薄弱……问题非常多，公司资源又很有限，短时间内看不到任何能改善的出路。

一时没办法，就只好闲扯，两个中年油腻男开始聊人生，A老板喝了点小酒，意气风发：

“苗老师， 你跟我说‘企业老板就是最大的产品经理’，这点我认同，但是做不到。我连产品配料表都看不太懂。我这人最大的优点就是能‘忽悠’，不是跟您吹，我能把死的说成活的，能‘忽悠’兄弟们不拿钱都愿意跟我干！”

“是吗？”老苗望着面前这位普通话都不太标肿的大神一脸狐疑。于是饶有兴致的参加了一场他公司内部的动员会，那叫一个惊艳，就好像穿着汗衫摇着蒲扇的公园棋摊儿大爷，突然来了段高难度街舞。

会议开完，我就说这事齐了，接下来该怎么办很清楚了。然后给了他两个方向性建议：

1、 找一两个真正的产品高手，懂市场的研发型，拉进公司做合伙人，打造几个至少一个真正过硬的产品。

2、 解散现有的销售团队，把由此产生的费用和原来的区域市场费用，全部给到经销商。同时，所有的经销商都由老板亲自联络，建个QQ群（当时微信还不太普及），你跟经销的互动要日常化，经常开个会。老板增加几个助理，同时加强客服，事务性工作交给他们。发挥你的强项，让经销商觉得跟你合作有奔头、有激情，让经销商有更大空间、更大市场权力，他们也会拿出更大的资源和精力。

A老板欣然接受，当年销量继续下跌，但开始盈利，第二年新品推出，企业又恢复到往日的辉煌。17年来上海一起喝茶，我跟他说：“你看上去这么老实厚道，又这么能忽悠，不做传销实在可惜了，有没有考虑做微商。”他回答说：“我现在传统微商、社区电商以及社群销售，已经占公司业绩一半以上了，增长势头很好。”

另一位大神企业家B，认识他有年头了，某上市公司高管出身，十多年前出来创业。他的创业史，我用四个“总能”来总结。

总能找到“风口”。垂直电商热的时候做垂直电商，互联网 的时候做互联网 ，共享经济热的时候他做共享，前年就鼓捣新零售。

总能做出清晰的商业模式。这位老兄做的这些事，一多半跟我聊过，我觉得他就是个天才，一个陌生领域，从小白到专家，他只需要一周时间，看问题直切本质又高屋建瓴。

所以第三个“总能”就是，总能拿到投融资，由于他有背景光环，模式清晰有吸引力，很多人觉得很难甚至神秘的投资，他总是轻松搞定。他做过的几乎每个项目都有资本进来，少则几百万，多则上亿。

第四个“总能”就比较尴尬了，总是能亏钱。他的操作方式是，每做一个行业，就在该行业挖一些高手来组队，号称“专业的人干专业的事”，自己在运营上介入不多。但据我所知，目前他创立的这十来个项目，没有一个盈利的。我跟他说，你这些项目如果有一个挣钱的，所有这些项目就都活了，可现在你连一条底裤都没有。

这两位是干这个行这么多年，遇到的两个最极端老板。

一个是自己战术能力很强，但在战略上模模糊糊，一个是战略上十分清晰，但在战术上总是过于轻视。

每个老板都面临者战略选择和战术执行的问题。今天就专门理一理“战略”这个简单而重要的概念，关键是如何做战略。

什么是战略？

一般认识里：重要的事，全局的事，方向性的事，叫战略，不太重要的，局部的事，执行层面的事叫战术。

如果要说精准点，具体到企业战略，那必须要提一个大牛人物，全球公认的企业战略权威——迈克尔·波特。

波特把企业的运营分成两部分，一部分叫运营效率，一部分叫战略，相当于战术和战略的分类。

波特认为：战略是“用一组不同的活动创造独特的有价值的定位”，当一个公司“和竞争对手相比从事不同的活动，或者以不同的方式从事类似的活动”，就可以宣传自己“拥有一个战略”了。

概括成一句大白话就是“我们不一样，不一样”。请注意，这里的“定位”跟里斯和特劳特先生提的“定位”概念有些相通，但实质不一样，里斯先生们的定位指的是“消费者心智中独特的位置”。

战略制定和实施中又有这么几个关键词：

第一叫“关键成功因素”。看过老苗的《营销按钮》没？“任何企业的任何阶段，你的关键事项只会有一两个，对它进行轻轻触碰，就可能产生翻天覆地的变化”，没看过的可以去买本，自认为关系好的可以管老苗索要签名版，但我应该不会给。波特所说的关键成功因素就是基于当前市场状况、产业状况、自身资源状况，最能影响企业成功的关键因素。

波特大师告诉我们说，这个关键因素要在五力模型中去找。

第二个关键词是“三种通用战略”，“总成本领先”、“差异化”和“聚焦”。这个传统经典就不解释了，不知道的回去看书。

第三个关键词是“价值链”：这是判定和塑造竞争优势最基本的工具，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等相互独立的活动。

科老爷子把营销分成：发现价值、创造价值、传递价值和传播价值的四大模块，就是采用了价值链的划分法。

第四个关键词是“产业结构”。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个是产业的盈利能力和产业吸引力，一个是如何塑造你在产业中的竞争优势地位。塑造和改变产业结构是一项重要的战略能力，头些年的热词“降维打击”、“跨界打劫”之类，本质就是做产业结构上的改变和创新。

第五个关键词叫“核心竞争力”。它具备五个特征，有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性。就像开头说的A老板，擅长“忽悠”，本是一项他的个人能力，一旦用公司资源把它推到前台，就成了公司的一项核心竞争力。

第六个关键词是取舍或设限。做战略就是做取舍，咱中国人讲“有舍才有得”，这个很好理解，但多数企业难以做到，人的本性是“贪多”，给自己设限，丢掉一些东西，直觉认为会“无法快速增长”，“少了很多可能性”，“降低了很大潜力”。有损失感，让人很不爽。事实总是恰恰相反，设限才能让你拥有真正竞争力，才能真正发展壮大，“有所不为”才能“有所为”。

做取舍的几个依据分别是：1、是否与核心竞争力冲突；2、最佳价值链的差异性；3、品牌形象和声誉的一致性；4、品牌价值观的一致性；5、内部控制是否匹配。

B老板做战略规划十分高明，但就在内部控制的匹配度上一直存在问题，直接导致他十来家公司都无法赢利。

第七个关键词叫配称。一直觉得这个词不太像“人话”，但我也找不到合适的词来替代。它指的是企业各个运营活动之间的一致性、协调性和互相增强。

了解这7个关键词，再去看波特的经典书籍，相信你一定会越看越爽。这还没完，要制定清晰的营销战略，我们更要了解，科特勒大师对于战略的解读。

以前说过，科老爷子更像一个述而不作者，自己很少去发明理论，而是识别经典理论，把它拿来整理和界定。

《营销管理》几乎全面吸收了波特的战略理论，而对它进行再整理的主要工具就是“价值”。

1、 把营销分成三个战略阶段，选择价值、提供价值和传播价值（在执行板块中，提供价值分成了创造价值和传递价值，合计四个板块）。

2、 全面引入了波特的“价值链”概念，除了原有的五个基本活动和四个支持活动，又整理出五个核心业务流程：市场感知过程、新品开发和实现过程、顾客获取过程、顾客关系管理过程、订单履行过程。

3、 指出战略营销的本质是STP，制定战略营销计划的主要是确立目标市场和公司的价值主张。老爷子把“确立公司使命”提到一个前所未有的高度，再次体现出他在《营销革命3.0》中提出“价值观驱动”的理念。

4、 强调增长的战略意义（书中用的词是“成长”），并给出了评估增长机会的方法。这在低经济增长成为常态的经济大环境下，对企业具有十分实际的指导意义。老爷子的亲传弟子科特勒咨询的王赛博士，今年四月份出过一本书叫《增长五线》，一出版立即登上各大书商销售排行榜的头几名，成为中信出版社近年来战略类第一畅销书。

5、 强调营销的全方位导向，指出“营销不仅仅是营销部门的事”。强调营销战略的分解，把业务单元和职能部门的规划都提到了战略高度。这样才能有效实现波特所提的“配称性”。

战略一词来自军事用语，天然带有宏大叙事色彩。很多人崇拜，也有很多人不以为然，觉得它虚头巴脑。

我们听到很多说法：崇尚定位的人会说“定位是战略，其它都是实现定位的战术”，华与华说“超级符号是一种战略”，叶茂中大师说“冲突是战略的第一步”。

我们看到很多现象：有些人精通各种理论，各种战略工具娴熟，却不一定能做出好战略；有的人都不知道波特是谁，其战略却令让人拍案；一些初创型企业，看上去也没什么战略，企业却也走的不错；而这些年很多资本热捧的企业，PPT讲解的模式清晰，战略高明，却也难免扑街。

是不是掌握战略方法工具不重要呢？当然不是。

这些现象，其实都可以用前面提到的几个战略关键点来解释：你对关键因素的识别是不是正确，你对产业的判断是不是正确，你对市场机会的识别是不是正确。

学习理论、掌握方法和工具，并不能保证你的关键判断是正确的，而不掌握，并不一定就会错，差别的是概率。

所以老苗经常说的是：发现市场机会比学习营销更重要，界定边界条件比掌握规律更重要。

以前一个企业家跟我说：“职业经理人可以后天培养，但当老板是天生的。”老苗深以为然。

当然这句话并不绝对，它揭示了的是做战略一些特点：除了掌握方法、工具，多加练习，一个好的战略制定还有赖个人的悟性、直觉、判断力，以及个人偏好、动员能力，并且还有很大运气成份。

我们的马老师，在他还像一个传销头子的时候，就能确定“让天下没有难做的生意”这么清晰深刻又富有感召力的企业使命，可谓天纵英才。老天爷就赏这口饭，别人也只有羡慕嫉妒恨的份了。

咱中国人说战略家，相信多数人的第一联想是毛主席。

我们看毛泽东战略思想，跟现代战略理论从本质层面是完全相通的。

“农村包围城市，”是市场机会和产业结构正确判断后的战略决策。

“解决主要矛盾，次要矛盾就会迎刃而解”，“伤其十指不如断其一指”，是识别关键成功因素。

“党的建设、武装斗争、统一战线是革命成功的三大法宝”，这是战略配称。

创造局部优势，集中力量打歼灭战，这是聚焦战略……

反倒在毛泽东战略思想中，有这么三条值得我们现代人做企业战略时借鉴：

第一条是毛主席关于战略战术流传最广的一句话：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”。很多人拿它当激励语，当鸡汤喝。其实它揭示的是战略制定“以我为主”的根本特点：“你打你的优势，我打我的优势。”

战略发端于自己的核心竞争力、市场机遇的把握、顾客需求的洞察，对手的战略只对自己产生战术影响，并不会产生战略影响。

第二条是既反对教条的本本主义，又反对盲人摸象的经验主义。这个好理解，但掉进本本主义和经验主义大坑的却满大街皆是，尤其是经验主义，扯着实战派的大旗，到处兜售象腿、象鼻子、象耳朵。

第三条最让人眼前一亮：战略的胜利并不是由战术胜利决定的。这个思想，跟波特的“再好的运营效率也无法决定战略成功”如出一辙。

毛主席曾专门撰文批判那种脱离战略谈战术胜利的思想。今天一个新零售、明天一个十万 、后天一个爆款，如果缺乏正确的战略指引，所有这些都是镜花水月，甚至是陷阱。

毛主席对日军的评价就是“战术颇为高明，战略不行”，鬼子是真正做到了“积小胜为大败”。反观抗战初期的国军，虽然正面战场节节败退，但放在“持久战”、“以空间换时间”的战略前提下，则是成功的。

《潜伏》里的台词：“有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。”

战略做到这份上，也是没谁了。

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