星巴克商业分析的例子（逆境重生复盘星巴克07）

（报告出品方/分析师：光大证券 唐佳睿 李泽楠）

1、整体回顾

1.1、行业形势

1.1.1、餐饮行业遭受重创，消费降级趋势明显

2007年，随着美国房地产泡沫破裂，次贷危机发生并逐步蔓延至信贷市场，进而演化为金融危机，全球经济遭受剧烈打击。

2007年12月至2009年6月，美国陷入20世纪30年代经济大萧条以来历时最久的一次经济衰退，实际 GDP 从2007年四季度最高点至2009年二季度最低点下跌了4.3个百分点。同时失业率急剧上升，由2007年12月的5%上升至2009年6月的9.5%，并于2009年10月攀至10%。可选消费受美国经济下行影响明显，餐饮行业遭受重创。

全美餐饮业协会（National Restaurant Association）发布的表现指数显示，行业连续 23 个月处于衰退状态。道琼斯 U.S. Restaurants & Bars 指数从2007年 9 月到2009年 2 月下跌 25.41%，该指数包含了当时美国 12 家主要全服务餐厅和有限服务餐厅，如麦当劳、星巴克、橄榄园（Olive Garden）、红龙虾餐厅（Red Robster）、露比星期二（Ruby Tuesday）等。

从全行业看，消费降级趋势明显，选择在家做饭来节省开支的人数大增，餐饮企业客群流失严重。

市场研究公司 NPD 集团发布的年度报告《美国饮食模式》中显示，以顿数来看，2008年美国 72%的餐食是在家制作的，平均每个美国人在外就餐的次数为 79 次，创造了历史新低。

此次经济大衰退使得整个餐饮行业同比损失了 20 亿客流量。根据餐饮咨询公司 Technomic，2008年美国 500 家最大的连锁餐饮企业的国内销量增速由上年的 5%跌至 3.4%。除了客流量下降导致营收增速下降外，大宗商品价格和最低工资的连续攀升推高物料和人力成本，利润空间受到营收端和成本端的双重挤压。

根据美国农业部，食品价格在经济衰退早期大幅上升，2008年达到顶峰，全年食品价格上涨 5.5%。2009年尽管食品价格有所回落，较2007年仍有将近3.8%的平均年增长率。

此外，联邦最低工资自进入 21 世纪以来首次作出调整，从1997年设定并沿用十年的 5.15 美元/小时上调至2007年的 5.85 美元/小时，并在此后两年时间里又发生两次上调，2009年上调至 7.25 美元/小时，较 07 年前上涨 40.78%，对餐饮行业人力成本有较大影响。

1.1.2、客群流向快餐企业，客流量受优惠驱动

外出饮食的人群更青睐性价比较高、优惠力度大的餐厅，因此相较高溢价餐厅，主打性价比的快餐企业对经济下行相对免疫，甚至受益于消费者价格敏感，获取了一部分全服务餐厅的流失客群。

由于高昂的重组成本及销量下滑，2008年露比星期二的股价下跌了 84%；连锁餐饮企业牛排和麦芽酒（Steak and Ale）的母公司 Bennigan's 则于当年申请破产保护。

相比之下，快餐巨头麦当劳由于2008年销量大幅上升驱使股价上涨了 8.59%，拥有主打性价比的连锁休闲餐饮品牌橄榄园的达登餐饮公司，股价则上升了 4.47%。

在客流量明显下滑、消费者对价格敏感的背景下，许多美国餐饮企业选择加大优惠力度来吸引消费者。

2008年餐厅优惠券网站 Restaurant.com 开始免费赠送可在全美 5,000 家餐厅使用的 10 美元优惠券，该券以往需要以 3 美元的价格购买。

跟据 NPD 集团，尽管非优惠客流量降低了 1%，受优惠客流量上涨 5%影响，美国餐饮业全年客流量仍小幅上升。

而相比之下，加拿大、法国、德国、意大利、日本、西班牙和英国餐饮业则没有加大优惠力度，而主要以增加产品品类的方式应对经济下行，但效果不佳，行业客流量都有所下滑。

1.2、公司表现

1.2.1、2007-2008年：经营内忧外患，股价跌至谷底

作为自1971年成立以来便发展迅猛、并先后在美国与全球快速建立起领先地位的精品咖啡巨头，星巴克此时正身处内忧外患的经营危机之中——自身发展策略的偏差、强势的新晋竞争对手还有恶劣的宏观经济环境，导致零售端表现不及市场预期，07、08年股价持续下跌。

2007 年门店客流量增速显著下滑。

尽管受原材料成本激增影响年内两次提价，同店收入和营收增长都有所放缓。

同时次贷危机的逐渐显现引发市场对未来增长的悲观情绪，股价在2007年全年大跌 42.21%，从2006年底每股 17.71 美元降至 10.24 美元，同期标普 500 上涨 3.53%，纳斯达克上涨 9.81%。2008年金融危机全面爆发后，负面影响进一步传导升级。同店收入自公司成立 以来首次下滑，营收增速进一步降低，营业利润和净利润纷纷腰斩，净利润率由2007年的 7.15%下降至 3.04%。

股价则低位持续下跌至2008年底的 4.73 美元，全年跌幅达 53.79%，尽管同期大盘整体表现不佳，标普 500 下跌 37%，纳斯达克下跌 39.98%，星巴克的股价表现仍接连两年逊于标普 500 和纳斯达克大部分成分股。

1.2.2、2009-2011年：转型初见端倪，股价触底回升

2008 年初，星巴克核心人物霍华德·舒尔茨时隔八年回归首席执行官一职，对管理层进行了全面重组并在战略上实施重大改变，一系列转型举措的效应在次年逐渐显现。

尽管2009年部分关键财务数据尚不理想，营收自2000年来首次下滑，但对营业费用的有效控制使营业利润率和净利润率都得到改善。

即使裁员和大量关店产生了 3.32 亿美元的一次性员工补偿和重组费用，占当年营收的 3.4%，净利润仍较上年上升了 23.87%，向市场释放出积极信号，股价触底反弹，全年大涨 143.76%，远超同期伴随经济回暖而分别上涨 26.45%和 45.34%的标普 500 和纳斯达克。

2010、2011年经营状况持续好转，转型策略对营收提升效应明显。

营收分别较上年上涨 9.54%和 9.27%，同店收入录得 7%和 8%的强势增长，客流量上升为 背后主要驱动因素，分别贡献了 4%和 6%的增长。

营业利润率和净利润率大幅提升，净利润分别较上年提高 141.97%，31.74%，净利润率则从2009年的 4% 跃升至 8.83%和 10.65%。股价呈稳步上升趋势，全年涨幅达 39.33%和 43.22%。

2、陷入危机

2.1、次贷危机引发连锁效应，私人消费受严重冲击

从宏观层面上看，2007年开始的美国次贷危机导致私人消费增长乏力，零售行业遭受重创。

资本市场受到前所未有的冲击，房地产价格大幅缩水、股价暴跌导致家庭财富大幅缩水，抑制消费增长。

同时大量房地产抵押债券违约导致了全球范围的系统性金融危机，失业率和个人负债的上升使得消费者信心大幅下挫，严重影响私人部门消费。

在星巴克2007财年门店数量占比71.17%、营收占比78.09%的美国本土市场上，消费者信心指数从上年的100.1下跌至99.87，是进入21世纪以来首次跌破100，次年更是下跌到 97，2009 年略回升至 97.38，但仍处于低位。

私人消费增长乏力，实际个人消费支出增长率在 07、08、09 三年间分别只达到了 2.43%、0.15% 和-1.31%。

食品能源价格的激增提高了消费者在必选消费上的支出成本。

2007 年美国食品价格上涨 4.9%、能源价格上涨 17.4%，CPI 整体同比上涨 4.1%。2008 年由于能源价格的大幅回落，CPI 整体保持平稳，但食品价格则仍延续涨势，较上年高出 5.9%。必选消费总体成本的上升进一步影响了消费者对于可选消费的消费意愿和消费行为。

另外从门店分布来看，美国加利福尼亚洲和弗罗里达州等次贷危机严重的区域集中了大量星巴克直营店，2008 年营收达到星巴克总零售收入的 32%，对星巴克的营收增长造成进一步冲击。

2.2、全球门店高速扩张，利润空间难以提升

在经营策略方面，高速扩张使星巴克的规模效应进一步提升，并在具有增长潜力的海外市场占据先发优势。2007 财年以前星巴克在全球范围内高速扩张，2000 到 2007 财年间星巴克的总门店数量翻了四倍多，从 3,501 家增至 15,011 家，年复合增长率高达 23.12%。

但同时，高速扩张使星巴克面临着更高的经营风险。

一方面，全球性的扩张给星巴克的供应链管理以及内部员工管理带来了更大的挑战。考虑到星巴克较高的溢价和高端咖啡馆的定位，顾客自然而然会对产品和体验有更高的要求，因此对比主打价格优势的连锁品牌，星巴克在高速扩张的同时必须更严格把控高质量原材料的稳定供应和员工快速有效的培训部署，否则很容易对品牌价值造成伤害。

另一方面，这一策略使星巴克极度依赖营收的持续高增长，以覆盖每年包括固定成本在内的大量投入。而在同一地区门店持续加大密度可能导致同店分流效应，削弱同店销售和利润，尤其是在需求较为饱和的市场。

以星巴克收入占比最高的美国地区为例，根据 IBIS World，2005 到 2007 年美国零售咖啡市场规模的复合增长率为 8.34%，而星巴克在美门店数在 2007 财年达到了 10,684 家，2005 财年以来复合增长率为 21.07%，远超过咖啡零售市场增长速度。

对于星巴克的管理层而言，如果能维持较好的经营状况，那高速扩张会为星巴克带来营收利润的可观增长。

然而现实却走向了双刃剑的另一端——高速扩张使星巴克对于潜在的外部冲击没有很强的抗风险能力。当金融危机来袭时，消费者价格敏感度上升、消费意愿和能力降低等一系列外部因素，叠加高速扩张带来的同店分流效应，使星巴克营收承压。

星巴克 2007 到 2009 财年总营收增速放缓，2007 财年营收增长率为 20.86%，同店收入虽然正向增长，较上年提高了 5%，但主要由当年的两次提价拉动，实际客流量呈平缓甚至降低趋势。

2008 年金融危机全面爆发后，负面效应进一步向零售端扩散传导，2008、2009 财年营收增长率分别只有 10.32%和-5.86%，同店收入则由于客流量的降低连续两年负增长，分别下降 3%和 6%，其中美国市场同店收入下降 5%和 6%。

在成本结构方面，星巴克有着较高的营业杠杆，经营费用、租用成本等高昂的固定费用使得星巴克的经营表现对客流量高度敏感。

客流量的增加会撬动营收杠杆，使固定成本分摊在更高的营收基数上从而提高营业利润率，相反，销量降低会极大增加营业利润率的下行压力。

由于 2008、2009 财年客流量降低、收入端疲软，固定费用在杠杆效应下占营收的比重扩大，而大量关店产生的额外重组费用进一步挤压利润空间，这一费用在 2008、2009 财年分别达到了总营收的 2.6% 和 3.4%，导致营业利润率和净利润率大幅下跌。

相较于 2008 财年前集中在 10%-12%左右的营业利润率和 5%-7%左右的净利润率，2008、2009 财年的营业利润率仅有 4.85%和 5.75%，净利润率则只有 3.04%和 4%。

2.3、 新晋对手强势入局，竞争日趋白热化

在美国本土市场上，星巴克作为龙头品牌在精品咖啡行业占据着绝对的主导地位。除了星巴克之外，美国市场上其他精品咖啡连锁品牌主要有皮爷咖啡、驯鹿咖啡和 Tims，2007 年三家品牌的营收分别为 2.49 亿美元、2.57 亿美元和 1.91 亿美元，而星巴克的营收则达到了 94.12 亿美元。

在咖啡需求保持强劲的背景下，麦当劳、唐恩都乐等美国连锁快餐巨头纷纷布局加码精品咖啡赛道。

2008年麦当劳旗下品牌麦咖啡开始在现存门店增设咖啡区域、配备专业咖啡师并推出一系列基于意式浓缩的精品咖啡产品线；2006 年唐恩都乐发起百万美元的营销活动，不再延续早期深入人心的电视广告“Time to make the donuts”（是时候做甜甜圈了），而将品牌标语改为“America Runs on Dunkin'”（美国在唐恩上奔跑），标志着品牌把重心从甜甜圈向咖啡转移的策略改变。

比起定位类似的其他精品咖啡品牌，快餐巨头的强势入局给星巴克造成了切实的竞争压力。

对比星巴克高端咖啡的定位，快餐品牌往往主打价格优势，在保证咖啡质量的同时向消费者提供尽可能低的价格。这在经济衰退期消费者价格敏感度上升的背景下占据了极大的优势，对于定价较高的星巴克则十分不利，尤其考虑到大量中低收入的咖啡消费者。

根据 Ad Age，2008 年下半年有 60%的美国人减少了高溢价咖啡的购买。

另一项来自 RBC Capital Markets 的调查则显示，2008 年 29%计划减少星巴克开销的星巴克用户改为了在家自制咖啡。除了大环境带来的不利竞争条件，星巴克本身的差异化根基也在动摇，在定价较高的同时产品和服务质量却没有同步上升。

高品质产品和顾客体验不仅是霍华德·舒尔茨等人自成立星巴克以来一直强调的核心价值，更是星巴克早期得以在美国市场引发咖啡消费变革并取得巨大成功的根本原因。

而在2000年霍华德·舒尔茨卸任 CEO 后，星巴克管理层作出一系列压低成本以提升利润空间的举措，比如：用 Verismo 自动咖啡机替代原本人工参与度更高的 La Marzocco 浓缩咖啡机、取消一部分店内咖啡豆研磨、在店内售卖加热食品、光碟和书籍等，被普遍认为导致了品牌的平庸化。

此外，两家快餐巨头为拓展精品咖啡业务重金投入营销，纷纷出招向星巴克“正面宣战”以强调自身高性价比的价值主张。

针对星巴克塑造的高端意式咖啡形象，麦当劳和唐恩都乐通过多渠道明嘲暗讽其做作。包括推出一系列嘲讽星巴克的广告，创立了针对星巴克的网站等等。

面对本土市场主要竞争对手麦当劳和唐恩都乐的猛烈攻势，星巴克越来越弱化的顾客体验和不突出的产品优势难以为高昂的溢价正名，品牌一度陷入低成本与差异化两难的尴尬境地。自身定位的动摇和前所未有的竞争压力对正身陷销量增长乏力、股价暴跌困境中的星巴克而言无疑雪上加霜。

3、逆境重生

3.1、聚焦顾客体验，回归核心价值

着重优化顾客体验、重塑品牌形象是星巴克重振销量、走出低谷的最关键因素。

2008 年 1 月 8 日，霍华德·舒尔茨临危受命，重新接任首席执行官职位。

作为品牌的灵魂人物，霍华德·舒尔茨在回归管理层后推动品牌在战略层面转型，提出把品牌重心聚焦回星巴克创立初期所强调的顾客体验上，发挥品牌在咖啡品质、店内体验、客制化产品上的传统优势。

通过带给顾客独特的店内体验，加强品牌与顾客之间的情感联结、增强顾客黏性，从而和快餐巨头加大差异化、提高自身的竞争优势，以此在经营层面上促进门店客流量，最终有效改善门店经营表现。

3.1.1、产品设备全线升级，重塑高端咖啡形象

从顾客近距离接触和最能直观感知的产品和设备入手，对门店内提供的滴滤咖啡、萃取系统、速溶咖啡机进行全线升级。

通过带给顾客全新的味觉、视觉、嗅觉甚至听觉体验，巩固星巴克匠心和高品质的品牌形象，和主要竞争对手麦当劳等快餐巨头进一步差异化。

1）对滴滤咖啡的革新和统一。

在 2008 年前，星巴克通常以每周甚至每日的频次更换用于滴滤咖啡的咖啡豆，使得每家门店口味不一，而滴滤咖啡顾客往往偏好点同款咖啡。此外许多顾客认为星巴克的标志性咖啡豆带有焦苦味。

综合这两方面考虑，星巴克的咖啡和烘焙团队以口感和酸度的平衡为目标，研发了首款专用于滴滤咖啡的拼配咖啡豆：

以星巴克发源地命名的派克市场烘焙咖啡豆。为了保证咖啡的新鲜度和口味，门店恢复了店内咖啡豆研磨工序，店员在冲煮咖啡前现磨咖啡豆而不是使用预磨的咖啡粉，咖啡保存时间也从 1 小时缩短到30分钟。同时，门店通过咖啡豆的研磨声和香味营造浓厚的咖啡屋氛围，唤醒顾客对星巴克早期的回忆，用这一方式与顾客进行情感联结。

2）收购西雅图的咖啡设备制造商“咖啡制造公司”，并在西雅图和波士顿的部分门店独家引进其萃取系统 Clover®。

Clover®的萃取过程类似于法式滤压，它通过真空技术引出咖啡豆丰富和具有区分度的风味，尤其适用于星巴克比较具有异域风味的咖啡豆，比如：典藏苏门达莱、埃塞俄比亚耶加雪夫。Clover®具有法式滤压萃取率更高、咖啡油脂更丰富的优点，同时又比传统法式滤压更加高效，因此更适合商业化的运作。

整套萃取系统的可视性也进一步增加了咖啡馆的氛围感。

3）对浓缩咖啡机进行升级和更新。

对原本门店使用的 Verisimo 机器进行了性能升级，并推出和瑞士咖啡机制造商 Thermoplan AG 历经 5 年研发合作而成的新一代独家咖啡机——Mastrena™，以逐步替代 Verisimo。Mastrena™在保持咖啡口感统一性、蒸牛奶和客制化方面有更卓越的性能，机器更加低调小巧的外观为咖啡师创造了与顾客更好的视觉联结，以便提供及时的互动和服务。

至 2008 年底，星巴克在 30%以上的美国直营门店中更换了 Mastrena™，2010 年底这一比例达到了 75%。而海外门店则是在 2008 年内全部完成了 Verisimo 的升级，新开门店则是从 2008 年夏季开始使用 Mastrena™。

3.1.2、星享卡推出奖励机制，加大促销以吸引消费

通过对数量庞大的持卡会员加码促销力度增进客流量，是星巴克针对销量窘境的又一破局手段。星巴克自 2001 年引入预付卡体系到 2008 年初，总共在美国和加拿大发行了超过 1.9 亿张预付卡，活跃持卡人数量一直稳定在 500 万左右。

2008年 4 月，星巴克在美国和加拿大门店针对注册的持卡会员推出奖励机制，包括四项奖励举措：

1）咖啡饮品可以免费添加糖浆；2）购买咖啡豆附赠中杯饮品；3）鲜煮咖啡当日免费续杯；4）每日两小时免费 WiFi。

同年 11 月，星巴克再推出付费金卡，会员可以支付 25 美元年费来获得一杯免费的饮品以及大部分商品的 9 折优惠。

2009 年金卡被合并到会员卡体系中，并取消了年费改为基于消费频次的积分制，普通会员因此可以通过多次消费达到金卡级别以获得更多奖励。

此外，星巴克有效通过数字化手段优化奖励机制和店内体验。

通过数据分析给每个顾客发放基于他们消费习惯的定制化优惠奖励；在 2009 年推出了首个手机 app，除了会员体系外，还额外增加了二维码支付功能，实现支付与积分的无缝链接，以便利的支付体验进一步吸引会员加入，在当时可以说是零售业数字化的先锋。2009 年星巴克 iPhone app 推出一周，下载量便超过 50 万。

一系列专供会员的优惠举措以及会员卡的等级制度，一方面通过会员转化有效增强顾客对品牌的忠诚度，从而提高留存率和消费频次。

另一方面通过会员附加价值，尤其是以数字化方式提供的定制化奖励，与顾客建立更加紧密、私人化的联结，进一步加强品牌与同类精品咖啡店以及快餐店的差异化。

奖励体制自引入后会员数便得到了高速增长——2015 年美国活跃持卡人突破一千万并在之后仍保持每年至少 10%的增长。

如今，作为零售业最成功的会员奖励案例之一，星享卡美国活跃持卡人在 2021 年 Q4 已接近 2,500 万。

3.1.3、创立线上社区网络，使顾客深度参与品牌成长

打破实体空间壁垒，创建线上社区，进一步加深与顾客的联结。对星巴克而言，实体门店是一直以来打造顾客体验的核心空间，在 2008 年打造的首个线上社区 MyStarbucksIdea.com 使得星巴克突破这层空间局限，拓展与顾客的互动交流。顾客可以在网站上分享有关星巴克产品和服务的创意，有机会实际参与到企业的成长和建设中。

网站主要分为三个板块：

1）在 Got An Idea? 板块顾客可以提交自己的创意，并根据星巴克提供的三个类型——产品、店内体验以及社会参与进行分类；

2）在 View Ideas 板块顾客可以查看其他人提出的创意并投上赞成票或反对票；

3）在板块 Ideas In Action，顾客可以实时跟进星巴克将创意付诸于现实的进度。

所有提交的创意将由星巴克专为在线社区设立的团队进行浏览，并根据投票数和创新性进行筛选再反映到公司决策层作执行计划。

从结果看，MyStarbucksIdea.com 的创立取得了不俗的成绩。

成立的五年间一共收集了超过 15 万个来自顾客的创意，并采纳实施了其中的 260 个，且采纳实施的数量逐年递增。一些最广受欢迎的创意就出自这里，比如: 美国和加拿大门店提供免费 Wi-Fi、生日免费赠饮、榛果风味玛奇朵、南瓜拿铁 VIA 等。

星巴克创新性地采用线上众包模式，巧妙地把顾客的需求和企业目标统一起来。

通过构建与顾客互动的全新渠道，帮助企业更好地了解并跟进顾客的需求，在提升顾客满意度的同时促进企业不断创新。同时，通过把顾客的主意付诸现实增强顾客的参与感，使顾客对星巴克有更高的积极性和忠诚度，切实打造以顾客为中心的品牌。

3.2、 开源节流并举，稳步提升利润

从成本端看，08、09年星巴克大力推进一系列成本削减举措，帮助品牌度过了艰难的经济下行期，并稳步提升利润空间。

短期方面，通过关停不盈利门店、减缓扩张、减少人员数量的方式控制损失的进一步扩大；长期方面，通过优化门店选择、改善门店运营流程、重组供应链的方式确保业务的良性长远发展。

其中 2009 财年降本的成效尤其显著，全年节省成本共计 5.8 亿美元，远超年前计划的 4 亿美元。

3.2.1、减缓扩张速度，削减人员数量

首先星巴克改变此前的高速扩张策略，对当时的门店进行调整优化。

在大规模关闭盈利状况较差的门店的同时，扩张速度更加节制、对新门店的选择更加谨慎。

2008 和 2009 财年，星巴克在美国共关闭了约 800 家直营门店，在澳大利亚关闭了 61 家门店，在其它海外市场关闭了 41 家门店。

门店净增长明显降低，由 2007 财年的净开店 2,571 家下滑至 2008 财年的净开店 1,669 家和 2009 财年的 净关店 45 家。

门店扩张速度的整体下滑趋势一直延续到 2011 年，2008 至 2011 财年门店数量的年复合增长率仅为 0.64%，直到 2012 财年开始才逐渐回升。

由于美国市场对整体经营表现的巨大影响，星巴克有意识地加快海外门店的布局，挖掘高增长潜力的市场以分散总体风险。

霍华德·舒尔茨回归后的品牌转型计划就包括资本支出分配的调整，将一部分原本计划投入美国市场的资本支出转移至海外市场。

2008 年海外与美国市场的门店总数量增速差距进一步拉大，从 2006 年海外门店数量增速首次超越美国门店时 1.73 个百分点的增速差距，升高至 2008 年的 9.9 个百分点。

2008 至 2011 财年美国门店数量的年复合增长率为 -2.3%，而海外门店数量的年复合增长率则达到 6.73%。

随着销量遇冷，星巴克对人员数量也进行了削减。

门店员工是星巴克最大的费用来源之一，占到每年收入的 24%左右。

在经济强劲的时候星巴克通过增加雇佣来应对 SKU 的增长，陷入销量困境之时对员工数量的削减有效压缩了开支。

全球总雇员数量从 2008 财年约 176,000 人削减至 2009 财年约 142,000 人，裁员比例将近 20%。

从地区来看，裁员主要集中在美国，共计裁员约 32,000 人，占 总裁员人数的近 95%，而海外地区则裁员约 2,000 人。裁员在 2009 年为星巴克省下 1.8 亿美元的开支。

3.2.2、采用精益生产，提升运营效率

将丰田公司著名的生产体系应用于门店运营：通过“精益生产”理念对饮料制作流程进行优化，并让每一家门店根据实际情况“持续改善”从而减少时间浪费，使得运营效率得到了极大的提升。

根据星巴克“精益思维”副总裁斯科特·海登发现，门店咖啡师往往会把 30%的时间花在“走路、到达、弯腰”等非真正工作的动作上。

精简这部分浪费掉的时间，意味着同样数量的咖啡师可以制作更多饮料，或者同等数量的饮料可以由数量更少的咖啡师来完成。因此，“精益生产”是刚刚经历大幅裁员的星巴克在削减成本的同时保障顾客体验的重要途径。

但对于“反快餐”的高端咖啡店而言，怎样将传统意义上服务于机械化流程的生产技巧应用在强调服务质量和顾客体验的品牌上极具挑战。

事实上，所有主要快餐连锁品牌都或多或少采用了“精益生产”的技巧，如唐恩都乐从原料生产到店内组织和工作流程的方方面面都采用了这样的方式。

对比快餐店所追求的“不同门店相同的顾客体验”，打造社区感的星巴克则需要顾客在不同门店的体验同时具有一致性和独特性，这意味着无法设计同一套流程推广到所有门店。

针对保持门店体验独特性的问题，星巴克选择了“授人以渔”而非“授人以鱼”的方式，推广“精益生产”在不同门店的实践。

斯科特·海登组建了一支 11 人的团队来实行“星巴克精益思维”项目：

走访各区域门店对咖啡师进行计时，使用一款名叫“土豆头先生”的组装玩具对门店经理进行“精益思维”培训，帮助他们研究适用于各自门店的提效方案。

如：俄勒冈州的一家门店发现在饮料区制作星冰乐的顶部小料（搅打奶油、巧克力碎等）影响了饮料整体制作速度，将顶部小料移至离顾客更近的出品区后，有效将制作流程从 45 秒降至 37 秒。

除了饮料制作流程外，“精益生产”还被应用于门店运营的其他场景中。

斯科特·海登和区域经理们在纽约一家门店巡店时，发现咖啡师在开店前花了 1 小时 15 分钟做准备工作，前后共在后厨和吧台之间来回了 40 次左右。

斯科特·海登和门店经理为此想出了一系列改变举措，包括新增了带滚轮的大型糕点收纳架减 少店员来回次数。诸如此类的举措平均为每家门店每星期节省了 1.5 小时的时间。

从结果看，“精益生产”使星巴克有效达到降低成本的目的，由于咖啡师可以留出更多时间和顾客互动，也同步提高了顾客体验。

门店运营和流程的优化为 2009财年总计 5.8 亿成本削减做出主要贡献，贡献达到了 1.9 亿美元，即总成本消减的约三分之一，对净利润的提升效益明显。此外星巴克对顾客进行的常规问卷调查结果显示，从 2009 年 1 月开始至 9 月底，顾客满意度整体提高了 10 个点。

3.2.3、重组供应链体系，降低原料成本

供应链体系的完善程度难以跟上门店在全球的扩张速度，是星巴克在高速扩张期间暴露出的另一大经营弊端。尤其在金融危机期间，随着营收增长疲软，供应链费用不降反升。

根据美国供应链管理协会的一项调查，2008 财年星巴克在美国的供应链费用从 7.5 亿美元上升至 8.25 亿美元，而同期美国门店的营收则下滑 了 10%。降低成本的迫切需要使星巴克重新审视一度忽视的供应链体系。

为此，霍华德·舒尔茨在 2008 年任命彼得·吉邦斯为全球供应链运营部门的新执行副总裁， 对星巴克的全球供应链进行深度调查并实施了大刀阔斧地改革。

在调查过程中，彼得·吉邦斯发现星巴克的供应链存在两个主要问题：

1）50% 以上的门店无法及时配送到货；2）成本方面外包占比过大，达到供应链运营费用的 65%-70%。外包虽然使星巴克可以满足高速扩张带来的更高的供应需求，但也造成了成本的大幅度上升。

彼得·吉邦斯为此提出三步供应链改革计划。

首先，重组供应链部门，将现有组织结构精简至四个部门：规划、采购、生产和配送。在明确职能之后，由不同部门各自计划如何降低成本、提升效率。比如：采购部门通过在南加州建立星巴克的第四座大型工厂，减少运输费用的同时还缩短了生产周期。

其次，对星巴克在全球的运输费用进行全面地收集与梳理，筛选出服务质量最好的运货商。借助记分卡体系对第三方物流的服务效率以及合同费率进行每周评估，从“运营安全性”、“配送准点率和订单完成率”、“端到端供应链费用”以及“成本节省”四个维度为标准同步提高供应链质量和节省成本。

在奠定了新的全球供应链体系来确保未来短期内的执行任务后，星巴克加大招纳供应链人才的力度，招募优秀毕业生加入供应链培训项目，来确保未来长期的供应链体系建设和发展。

放慢扩张脚步之后的星巴克，通过重新审视并改善供应链体系中的种种弊端，最终做到在改善物流质量的基础上有效减少了超过 100 万美元的经营费用，并为企业的长远发展和在全球范围内的门店扩张奠定了重要的基础。

3.3、切入速溶新赛道，创意推广促销量

在零售端开辟速溶新品类，是长期深耕现磨咖啡的星巴克作出的又一大胆尝试。

在消费者价格敏感和快餐巨头汹涌来袭的环境下，星巴克核心业务受挫、定价承压，而当时占全球咖啡总销量 4 成、规模约达 170 亿美元的速溶咖啡赛道，为品牌提供了挖掘新客群、提高销量与利润的潜在增长机会。

尤其考虑到速溶咖啡在许多星巴克触及的海外市场的咖啡销量中占比极高，根据星巴克的测算，2009 年速溶咖啡在英国市场的销量占所有咖啡品类的 81%、在日本市场则达到 63%。

作为赛道的新进入者，星巴克瞄准了较为空白的细分领域“精品速溶”，避开与行业巨头雀巢咖啡的正面竞争的同时，减小新产品对品牌形象可能造成的损伤。

2009 年 9 月，星巴克在北美地区正式推出两款高端速溶 VIA™产品，强调使用 “100%天然烘焙阿拉比卡豆”的原料，以及通过技术手段使“VIA™的口味与星巴克现磨咖啡难以区分”。

产品进行单独包装确保便携性，以 3 或 12 包一盒的规格售卖，单杯价格略低于 1 美元，相当于雀巢咖啡类似速溶产品 Taster’s Choice 价格的 4 倍左右，但同时远低于星巴克店内的现磨咖啡产品。

考虑到切入速溶赛道较高的不确定性，星巴克选择在部分区域进行前期市场测试，并以前所未有的力度投入多渠道进行市场营销，为 VIA™的推出保驾护航。

2009 年 3 月，VIA™产品率先投入芝加哥、西雅图和伦敦进行测试，在得到较为乐观的结果后，在近半年后才在北美地区正式推出。

此外，自 5 月起在店内、广告、公关和社交媒体等星巴克传统上少有涉及的多个渠道进行推广，其中不乏极具创意的营销活动，例如：举办以“你能尝出区别吗？”为主题的“星巴克 VIA™口味测试”，邀请顾客来店内免费挑战是否能区分传统滴滤咖啡和 VIA™，通过门店渠道、以具有吸引力的活动和布置对顾客有效直接的触达。

另外，邀请喜剧演员艾琳·佛利和她的搭档主持横跨北美的“星巴克 VIA™公路旅行”，在美国和加拿大的 14 个大洲设立流动站点推广产品。

产品和营销上的创新、在细分赛道的精准切入叠加星巴克多年积累的强劲品牌力，使 VIA™产品推出一年便取得了巨大的成功且涨势延续。

根据市场研究公司 SymphonyIRI Group（现 IRI），美国不到 25%的新产品推出一年内能达到 750 万美元销售额，只有 3%能达到 5,000 万美元被认定为“爆品”，而超过 1 亿美元销售额的新产品则不到 1%。VIA™推出一年销售额便达到了 1.35 亿美元，到 2010 财年销售额总计超过 1.8 亿美元，美国地区销售占比 80%。

2011 财年达 到 2.5 亿美元，其中美国地区销量增长了 75%。另外，VIA™对星巴克原有商品并未产生明显侵蚀效应，为品牌贡献了大量新增销售。

根据星巴克 2010 年电话财报会议，VIA™产品销量的 22%以及 VIA™顾客的 18%都来自于增量市场，VIA™顾客 70%的使用场景为新增咖啡使用场景。

因此高利润的 VIA™产品被快速拓展到多个市场和渠道，2010 财年末拓展到 4 个国家和约 55,000 个分销点，2011 财年末拓展到 12 个国家和超过 70,000 个分销 点。

3.4、 乘社交媒体之风，推进数字化营销

随着社交媒体在全球的快速发展和持续渗透，星巴克乘势加码数字化营销，在平台上分享星巴克故事并深化与顾客间的互动。

2008 年 7 月星巴克首次触及社交媒体，在新晋平台推特上开设公司账号，内容集中于顾客服务领域，以咖啡师的口吻与顾客进行一对一互动：回复个人提问、转发顾客的星巴克经历等。

同年 11 月，星巴克开设脸书官方账号，邀请此前经营非官方账号的粉丝一同参与经营社群、账号以推送产品、服务和促销活动信息为主，而不销售任何产品。

以顾客体验为核心的理念也被带到社交媒体平台，优质的内容和良好的体验使星巴克迅速积累起大量粉丝，有效带动线下销量。

专门的社交媒体团队确保大部分推文、包括投诉得到迅速回复，使顾客感受到重视。

团队甚至设法让一位对星巴克采购感到不满的顾客直接对话星巴克道德采购经理（Ethical Sourcing Manager），从而改变了其对品牌的印象。

各类创意活动则吸引了大量参与者。

例如 2009 年在推特上邀请顾客寻找星巴克在线下新发布的海报，并给予最先找到的人 20 美元的礼品卡；2011 年在脸书上推出不同游戏，玩家可以为所在城市赢取积分，积分最高的城市将提前一周出售高人气的季节性饮料“南瓜拿铁”，比赛刚推出一小时网站便因流量过高崩溃。

2009 年 7 月，星巴克超过可口可乐成为脸书上最热门的品牌。

截至当年 11 月，脸书粉丝数接近 500 万，而推特粉丝数达 45 万，为同类别品牌中最高。2010 年 11 月，脸书和推特粉丝数分别是上年的 4.5 倍和 2.5 倍左右，达到 2200 万 及 110 万，2010 年在脸书上保持粉丝数最高品牌的记录。

2012 年脸书与推特上，星巴克分别排名财富 500 强公司的第二与第三，粉丝数分别为 3020 万与 250 万。

凭借社交媒体的数字化营销为星巴克创造了可观的经济效益而成本远低于传统营销方式。

根据媒体测算科技公司 General Sentiment，星巴克 2010 年 9 月到 11 月间通过线上新闻媒体、社交媒体平台的品牌曝光产生的收益高达 6,780 万 美元。

同时，星巴克在营销上的花费远低于同业。

根据服务业市场代理公司 Gourmet Marketing，餐饮公司往往将 3%至 6%的营业收入用于营销，而 2007-2011 年间营销费用在星巴克总收入中的占比仅不到 2%。

4、结语

通过研究星巴克走出危机的经验我们发现，坚定立足并不断发扬自身优势、创新驱动各维度降本提效并行、保持开放心态敏锐发掘新机会，是星巴克得以在内外交困的局面下突出重围的关键，也是品牌巩固护城河且保持长期竞争力的重要驱动因素。

从星巴克的案例中我们看到，尽管当时的外部经济环境为“低成本”品牌带来了天然优势，星巴克仍能逆风前行、坚持以“差异化”路线破局，强化顾客体验抓牢目标客群，同时不断创新、取长补短，围绕顾客体验降本提效、扩充品类。

我们认为，面对激烈竞争带来的价格压力，品牌忌“为补短而失长”，忌因追求极致性价比而丧失焦点，尤其对于差异化品牌而言，如何打造和建立强大的品牌资产，是企业最终决胜江湖的关键。

在产品力、品牌力和渠道力的界定中，制胜的法宝终是因创新而带来的产品力提升，从而稳固长期品牌资产形成的护城河。

5、 风险提示

突发事件对经营影响超预期

如突发事件产生，如食品安全等问题，可能给行业内公司短期业务带来不利影响。

宏观经济变化导致消费增长不及预期

宏观经济增速下行或导致居民可支配收入降低，减少消费从而影响行业经营。

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