传统库存管理方法下的组织结构（库存管理的两个关键绩效指标）

从供应链管理的角度来看，库存有两个关键绩效指标。第一个KPI通俗点说是不缺货，用专业术语描述就是“实现客户服务相关的目标，包括了产品和服务的质量、可用性和准时交付”。第二个关键指标是成本，它的目标是减少与供应链上各个节点的原材料、在制品和成品的持有、订购和运输有关的库存成本。

这两个指标的关系是什么呢？它们就像是跷跷板，一边下去了，另一边就会起来。

库存过少会发生什么情况？顾客需要等待补货商品上架。除非是稀缺性的商品，一般人都不愿意等待，B端和C端的客户都是如此。漫长的交货期会耗尽客户为数不多的耐心，订单会流失，甚至还会丢掉客户和市场份额。如果想要不缺货，或者说是很高的服务水平(Fill rate/Service rate)，公司就需要持有更多的库存。需求的随机性很强，每天的情况都不一样，销售量忽高忽低，只有储备了足够多的库存，才能够在销售的高峰期内迅速满足客户需求。

事物都有两面性，库存是流动资产，过多的库存可能会产生负面的财务影响。商品的价值会随着持有时间的增加而减少，卖不出去的商品还会成为呆滞库存Slow moving，甚至是废弃品Obsolete。在水果蔬菜行业，商品变质的速度非常快，在电子消费品行业，商品的生命周期也非常短。持有大量货物可能会面临库存价值缩水、注销或是报废处理。

库存管理有点像是在走钢丝，需要不断地平衡好客户服务目标和货物的持有与运输成本，但是这项任务的难度是非常高的，特别是在新冠疫情暴发之后。根据美国供应管理协会（Institute of Supply Management，简称ISM）公布的制造业PMI数据，其中有两项关键性的指数Index对应着库存的KPI，分别是客户库存Customers’ Inventories和积压订单Backlog of Orders，前者是卖给客户的成品库存，后者是客户逾期订单。我汇总了从2018年6月至2022年7月的50个月的数据，发现了很有意思的趋势。

在2020年6月之前，客户库存指数（蓝色曲线）是高于积压订单（橙色曲线）的，但是在此之后，后者长期超过了前者，并保持至2022年7月。很显然，这两条曲线是背道而驰的。在2020年6月之后，发生这种现象的原因很容易解释，因为疫情的关系，造成了劳动力短缺，物流运输中断，企业都在依靠储备的库存维持着交付。当库存水平越来越低，及时交付就变得越来越困难，积压的订单数量也就上升了，这是很合理的。

企业不是主动地要降低库存，由于缺乏足够的补充，库存水平被迫下降，随之而来的是积压订单数量的上升。2022年美国通货膨胀率不断攀升，当地消费者购买能力开始下滑，库存水平开始恢复，于是积压订单数量逐渐回落。两条曲线出现靠拢的趋势，市场从疫情造成的混乱局面中慢慢趋于理性。ISM通过对大量企业的调研后得出的结论，能够客观地反映出服务水平与库存之间的关系。

ISM的制造业PMI指数反映的是宏观层面的运行情况，库存和积压订单是跷跷板的两头，对于个体的企业来说也是如此，两个关键指标往往是相互背离的。许多公司的管理者并不懂库存运行的规律，并且缺乏耐心，经常会盲目地增加或是减少库存，意图达成实现快速提高交付率或降低成本的目标。

当客户库存水平较低时，为了快速提升交付率，减少缺货损失，管理者会给工厂施加压力，根据机器设备在理论上最大的产能，要求生产每天必须达成规定数量的产出。但凡有些运营经验的人都知道，理论上的产能是很难完成的，因为在生产过程中存在着波动性，也叫做不确定性，设备、原料、人员和质量等因素都会影响制造过程和结果。

如果商品是从外部购买的，而供应商由于某些原因没法及时交货，采购人员就会承受着巨大的催货压力，每天都要和供应商开会，更新订单交货进度。如果供应商没有按照承诺数量完成，采购就需要去驻厂催货，时时刻刻盯着机器的产出数量，天天在供应商工厂里上班，就差和工人们同吃同住了。这些极端的催货手段可以起到一定的效果，前提是供应商认为该客户是非常重要的VIP，愿意把其他客户订单推迟，优先生产紧急的订单。但如果你不是重点客户，无论使用何种方法，都很难让供应商安排插单。

当企业的库存过高，管理者又会陷入另一种极端，想要疯狂地降低库存。公司老板会制定一个量化的减库存目标，然后根据采购金额比例分配给每个物料计划员，这是他们每个人背负的小目标。完成了任务的人发小红花，完不成的打屁屁。计划员都是根据系统提示来下订单的，然后再人工审核一遍，他们基本上就是扮演工具人的角色。供应计划的源头是需求计划，如果客户需求波动剧烈，在通过供应链中多个环节的层层传递后，或多或少会放大一些。从表面上看，物料计划负责订单和原料库存，但实际上这个岗位只是在执行既定的库存策略，并没有多少自主权。在食物链底层的基层员工，承担着与他们权力不匹配的责任。

不管是库存过高还是过低，都是由管理层施加压力给中层干部，然后再细分给基层干活的人。如果高层不懂库存运行的规律、中层不懂具体业务，全指望着基层人员，那就有点像是买，能否完成任务全凭个人运气。

设定并定期更新库存政策是平衡服务水平和成本的一种方式，通过设置物料的计划参数，调整购买或制造的数量和需要的日期。这是一种从根本上解决库存过高或是过低问题的方案。当外购原材料缺货时，我们可以查看下单后至缺货这段时间的客户需求波动情况，如果缺货的根本原因是需求大于当时的预测，那就需要增加安全库存的数量。我们还可以提前预见缺货，通过MRP计算出短缺日期，安排加急运输或少量紧急订单来弥补上缺口数量。如果供应商的交货期延长了，我们要在系统中增加相应的天数，这样才能让供应商有足够的时间生产。

再来看库存过高的处置方法。库存分析首先是在整体层面，然后分解到个体层面。在大面上是工厂或供应商的库存金额超过预算的部分，这个数据一般是由公司财务提供的。供应链在拿到报告后，可以向数据的提供者询问计算的逻辑和数据来源，确保大家已达成共识“On the same page”。这是非常重要的一步，然而许多不懂业务的管理者不会去确认，更说不上是挑战数据，这可能会给之后的工作造成困扰和反复。在个体层面是分析每一个物料SKU的情况，金额、库存持有天数、还能削减多少等等。在数据分析完毕后，物料经理要和计划员逐一审核物料，然后制定出切实可行的行动方案。

在个体层面的库存管理有点“治大国如烹小鲜”的意思，需要有些耐心，因为库存运行有周期性，运用一些技巧，包括数据分析、沟通和团队合作，这样才能“调理”好库存，既不会缺货，又不会库存过高，而这一切活动的根基是数据分析。