孟庆祥讲透华为营销法金句（如何用华为铁三角工作法实现销售大飞跃）

向实而生，乘“十”而上。值苏商会创会十周年之际，苏商会积极响应政府号召，特别推出了“感恩回馈 赋能纾困”——庆祝苏商会成立十周年系列活动，包括直播大餐、赋能大课、超级大脑、星光大道、庆典大会等，从多维度赋能纾困，打造良好的内外部共赢生态圈。在这一系列庆祝活动中，“打头阵”的是苏商会智库大直播，12位解决方案专家将带来“穿越乌卡”之“纾困十二实招”，从组织管理、精益经营、数字化转型、系统化再造、开放式创新、韧性领导力等多角度分享接地气且直接有效的纾困方法。9月21日下午，

传世智慧创始人&总裁、前华为海外副总裁、苏商智库铁三角工作法工作室主理人范厚华

作客苏商智库直播间，就《如何用华为铁三角工作法实现销售大飞跃》这一主题作精彩分享。

以下是范厚华老师的直播分享内容：

华为创立于1987年，经过30多年的发展，从一个小作坊发展成为拥有近20万员工、年营收6000多亿元（2021年）的全球领先企业。华为在学习借鉴世界级大公司的基础上，结合自身的业务发展，形成了一套独特的销售方法和管理体系。

在华为的管理体系中，有一种模式不容忽视，那就是华为“铁三角”销售模式。本次课程，我们就对华为销售体系进行系统分析，学习华为铁三角工作法，探讨如何将这种方法应用到工作中，实现销售大飞跃。

销售的本质是什么？

随着社会发展、市场竞争加剧，国内企业面临很多系统性的问题。如何让销售组织更加具有系统性，提升系统竞争力，成为企业亟需解决的问题。

销售的本质是要实现价值交换。我们只要能为客户创造更大的价值，客户就愿意提供给你更多的机会。

如何实现价值交换？首先，销售环节要由客户需求驱动，以客户为中心，满足客户需求。在这个过程中，我们需要价值创造，需要“铁三角”组织运作。这里，从线索到回款是一条很重要的价值流。

从收集和生成线索，到验证和分发线索，这是线索管理阶段。在这一阶段，我们要思考如何提高线索质量，如何获得客户需求，从而更大规模提高我们的销售成绩。之后，我们将验证机会点，去发现真正的机会点。然后我们引导客户做好标前引导、制定并提交标书、谈判和生成合同。合同做好后，我们将管理合同，进行订单接收和确认，管理交付，关闭和评价合同。

在这个过程中，最大的特色就是实现价值。客户满足了需求，看到了价值的提升。我们也将满足更多客户的需求，形成价值的联动。

以客户需求为导向，为客户创造价值的“铁三角”组织，是标杆企业商业成功的关键。

企业的“铁三角”模型是如何形成？这里我们以华为公司为例，1995年以前，华为的产品体系是很简单的。1995-1997年，华为产品体系开始复杂，销售人员无法应对从销售到交付的全过程，华为开始在销售、交付等环节设置人员来运作。1997-2000年，产品的性能、介绍更加复杂，华为产品方案经理（SR）、客户经理（AR）和交付经理（FR）开始协同为客户服务，这三个角色便构成铁三角模型中的三个“角”。2000年，标杆公司开始进入国际市场，这三个角色在“打仗”中应对客户的需求，降低客户的成本，实现价值销售。

2006年，华为在一个国际大项目上竞争失利,促成了华为真正形成“铁三角”销售模式。

当时，华为在苏丹电信项目上丢了单，因为华为的竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。在降低客户运营成本方面，竞争对手的解决方案远远优于华为的方案。

华为客户经理本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品方案经理。而产品方案经理受到传统报价模式的影响，眼睁睁看着竞争对手拿出了比自己更好的方案。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”销售法，并推广到全公司。2008年开始，华为采用“铁三角”工作法，重构整个营销体系，驱动公司的高速发展，成就了华为今日的辉煌。

整体来看，在“铁三角”工作法真正形成之前，华为产品方案经理、客户经理和交付经理都只关心自己负责的领域，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求。“铁三角”工作法形成之后，客户经理、产品方案经理、交付经理等角色一同见客户、一同交付，做到信息共享，快速响应客户需求，实现“1 1 1大于3”的效果。

铁三角如何分工，如何运作？

在几何学中，最稳固、最基础的结构就是三角形。而“铁三角”工作法如何才能高效运作？

首先，客户经理要做好客户关系的规划、建立、平衡，为整个公司的产品线构建营销平台、销售平台、客户平台。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，时刻了解客户的需求，而不是深居办公室，给客户打电话就算完成任务。

客户经理要发现客户需求是什么。所谓客户需求，就是客户的痛点，我们要从客户的价值层面感受客户的痛点，从客户满意度去看他对自身哪些业务不满意。找到痛点后，我们就可以设置自己的卖点。

有人说，普通销售以销售额为目标，优秀销售以利润为目标。我个人认为，顶级销售要以客户价值创造为目标。在思维逻辑的转换上，客户经理要思考如何从一个hunter（猎人），变成一个能够发现机会的finder（发现者）。最后客户经理要成为partner（伙伴），即客户的战略合作伙伴。

再看一下，产品方案经理的角色认知。产品方案经理要从产品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，帮助客户解决问题，提高产品和解决方案的竞争力。产品方案方案经理5P模型为：

Plan：市场规划与计划预测；

Profit：产品盈利与现金流；

Place：机会点与格局管理；

Promotion：品牌营销与项目拓展；

Product：客户化产品与解决方案预订。

在项目化运作的时候，产品方案经理要以客户需求为中心，从项目运作的维度，拉通各个产品线，打通部门墙，形成综合竞争优势。

最后，交付经理的角色认知可以用HEROES模型来解释：

H（Head），项目交付团队的领导者：传承公司核心价值观，通过对项目组织的发展和建设，塑造高绩效团队。

E（Environment），交付环境与氛围的营造者：负责项目合规运营，确保项目交付遵从公司相关管理制度和规定。

R（Responsibility），质量和客户满意的责任者：严格执行，按契约交付，按预算执行，对项目经营结果负责。

O（Operation），项目执行的管理者：对项目重大问题和风险进行决策和管控，对超出项目组管控范围的风险，需及时升级，规避风险和进行闭环管理。

S（Strategy&Solution），项目交付策略/方案制定者：制定项目交付策略和项目交付方案，并管理执行。

客户经理、产品方案经理、交付经理三个角色的作用和定位清晰之后，我们就需要建立以客户为中心、一线呼唤炮火的敏捷作战阵型，即CC3（Customer，Centric，Three）。CC3是项目制跨功能团队，由AR、SR、FR三个关键角色组成，承接从机会点验证到合同闭关的端到端职责，提升公司竞争力，提高客户满意度。

同时，实现铁三角高效运作，我们要注意几个关键因素：

a.共同的KPI：实现铁三角在端到端LTC流程中的协作。

b.能力管理：铁三角的归属、招聘、培养、认证、管理；资源分配：能力等级和项目需求；铁三角绩效评价，项目绩效结果。

c.决策：项目发起人对铁三角授权；项目发起人解决铁三角的内部冲突。

d.资源池可收费性/利用率：资源标价、上架及可调配；资源部门考核；人力成本核算。

铁三角不是三权分立、相互制约的关系，而是绑定在一起的共同体，这样才能更好地向前发展。

铁三角的流程包括横向协同和纵向协同。横向协同：全流程快速响应客户需求，精兵作战，快速决策。铁三角要做到职责的拉通—铁三角负有端到端责任。决策的拉通，包括“营”与“销”的拉通-线索管理；“投标”与“合同”的拉通-交易统筹；“售前”与“售后”的拉通-合同交接。

纵向协同：每个角色与所负责领域和相关联角色的协同，实现一线向各领域/公司资源呼唤炮火。

铁三角前中后台之间的拉通是这样运作的：以成就客户为先，前中后协同作战，实现流程拉通、知识共享、专家支撑、系统赋能。分工来看，前台负责打仗与胜利，中台负责调配炮弹，后台负责制造炮弹。

如何提升销售从线索到回款的能力及效率？

从线索到回款的流程就是LTC流程。LTC流程可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，这是“铁三角”得以顺畅运作的关键保证。在这个流程中，铁三角围绕共同目标进行运作，完成合同财务指标，提高客户满意度，实现卓越运营。

其中，线索从哪里来？来自于客户，指向客户痛点。我们需要对客户进行运营分析、价值分析，通过客户的运营指标，发现它的痛点，从而为客户提供业务的改进服务、规则的改进服务等，帮助客户提升价值。

如何扩大线索的来源和提升线索质量？我们要从被动式寻找线索，转变为主动挖掘并生成线索。网上查到的招标信息、客户信息等都是公开透明的，谁都能看到，这种线索价值很低。我们要主动挖掘线索，通过业务需求引导、项目立项研讨、业务规划研讨等方式来生成线索，把主动权把握在自己手上。

线索转换为机会点，关键在于客户有明确的预算和确定的时间来做这件事情，以解决它的痛点，而且我们公司也有相应的解决方案来满足客户需求。

机会点验证，对机会点进行价值评估有四个维度：客户分析，市场分析，竞争分析，产品分析。从这四个方面确定了机会点后，我们就可以进行项目立项。

销售项目立项包括：创建机会点，机会点分析，申请立项决策，签发项目组，召开项目开工会。其中，申请立项决策将确定项目级别和项目组核心人员，直接决定项目对应的资源投入。没有立项的项目不可能进入运营阶段。

如何激励销售团队导向冲锋？

铁三角的考核激励：坚持不搞“销售提成制”，而是采用奖金包分配模式。“铁三角”价值分配要导向奋斗与冲锋，导向贡献。我们要强调全面回报；控制刚性，增加弹性；打破平衡，拉开差距。

考核是激励的前提，有考核标准才有激励标准。对新市场新业务、新市场老业务、老市场新业务、老市场老业务，我们要有不同的考核标准。

铁三角的考核激励，要通过面向市场和客户的考核指标进行拉通，实现客户需求，让客户满意。上下游业务单元之间形成考核联动，设置客户满意度指标，并利用考核指标的互锁，让所有部门都面向客户进行承诺。

让一线团队直接决策，是标杆公司屡战屡胜的一大法宝。决策授权机制对“铁三角”销售团队至关重要，没有充分的决策权，华为的“铁三角”销售团队绝不可能取得现在的成就。

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