采购管理100个精髓（采购管理组织）

采购管理组织概述一、采购管理组织及其功能，我来为大家科普一下关于采购管理100个精髓?以下内容希望对你有帮助!

采购管理100个精髓

采购管理组织概述

一、采购管理组织及其功能

1.采购管理组织的含义

“组织”通常有两种含义:一是指作为实体本身的组织，即按照一定的目标、任务和形式建立起来的社会集体，如企业、政府、大学、医院等;二是指管理的组织职能，即通过组织机构的建立运行和变革机制，以实现组织资源的优化配置，完成组织任务和实现组织目标。因此组织是实现目标的重要保证。

采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。无论生产企业还是流通商贸企业，都需要建立一支高效的采购团队，通过科学采购，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行。

2.采购管理组织的功能1)凝聚功能

采购组织的凝聚力的表现就是凝聚功能。凝聚力来自于目标的科学性与可行性。采购组织要发挥其凝聚功能，必须做到:1明确采购目标及任务;2良好的人际关系与群体意识:3采购组织中领导的导向作用。

2)协调功能

采购组织的协调功能是指正确地处理采购组织中复杂的分工协作关系。这种协作功能，包括两个方面:一是组织内部的纵向、横向关系的协调，使之密切协作，和谐一致;二是组织与环境关系的协调，采购组织能够依据采购环境的变化，调整采购策略，以提高对市场环境变化的适应能力和应变能力。

3)制约功能

采购组织是由一定的采购人员构成的，每一成员承担的职能，有相应的权利、义务和责任，通过这种权利、义务、责任组成的结构系统，对组织的每一成员的行为都有制约作用。

4)激励功能

采购组织的激励功能是指在一个有效的采购组织中，应该创造一种良好的环境，充分激励每一个采购人员的积极性、创造性和主动性。因而，采购组织应高度重视采购人员在采购中B作用，通过物质和精神的激励，使其潜能得到最大限度的发挥，以提高采购组织的激励功

二、采购组织的形式

企业策略的执行必须有适当的人员编制与组织结构。采购组织机构的方式应视具体情况做出必要的调整，以适应环境的变化。在建立一个有效组织的过程中，最重要的莫过于了解策略、结构及授权之间的关系。常见的采购组织结构主要有以下儿种形式。

1.直线制的采购组织结构

直线制是由一个上级主管直接管理多个下级的一种组织结构形式，例如，由一个采购经理直接管理多个采购员。

直线制采购组织的优势在于“直接指挥”，可以做到以下几点。(1)加强管理控制的力度。

(2)实现有效沟通，使管理符合实际。

(3)实现个性化管理。这种结构适合于中小型企业的采购管理

2.直线职能制的采购组织结构

这种组织形式是在直线制的基础上，再加上相应的职能管理部门，帮助采购经理决策，承担管理的职能。职能部门对采购部门没有直接管理权，采购部门接受采购经理的直接管理。

3.采购事业部制

事业部制又称分权结构或部门化结构，首创于美国通用汽车公司，由通用汽车公司副总裁

斯隆研究设计。事业部一般按“地区”或“产品类别”，对公司赋予的任务负全面责任。采购

事业部组织结构适用于采购规模大及多品种、需求复杂、市场多变的企业采购。

采购事业部组织是一种集中化与分散化相结合的组织结构。各事业部实行的是集中化采购，而从总公司的角度分析则实行的是分散化采购，即将采购权分散到各事业部。

4.矩阵制采购组织结构

矩阵制是为了完成指定任务(项目)由各个方面的人员组成临时的一个组织机构。当任务完成后，人员各自回原单位工作。这种组织结构突破了一名采购人员只受一个主管领导的管理原则，而是同时接受两个部门的领导。主要适合于生产工序复杂的企业，山于新产品多，需要采购多种物料，优点是采购的目的性强，组织具有柔性化的特点，能够提高企业的采购效率，降低采购成本。缺点是双重领导容易导致职能部门之间意见的不一致，影响业务活动的正常进行。

三、采购管理组织的分类

按照采购管理组织机构设计的原则，在充分考虑影响采购组织机构设计因素的前提下，不同的企业有不同的采购组织机构，按一定标准划分，分为分权式采购组织和集权式采购组织

1.分权式组织结构

分权式组织结构具有以下特点。

(1)从整体观点处理各项作业，人幅降低物料总成本。(2)统筹供需，增强采购能力，提开存量管制绩效。

(3)指挥系统单一化，各物料部门之间的沟通与合作获得改善。(4)物料作业系统制度化与合理化，降低了管理费用。

分散的采购结构的特点就是每个经营单位的经理对自己的财务后果负责。因此，经费单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任。这种结构的缺点之一是不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了不同的采购情境。当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。

2.集权式组织结构

集权式组织结构的特点:规模经济效益、采购业务的协调和采购业务的控制。1)规模经济效益

采购使组织机构运用自身的采购大权或杠杆作用以达到最好的效果，其理由如下:货量的集中可形成价格的批量折扣或优惠:与采购部门打交道促使供应商去争取穿到一个企业需求的全部或比例可观的订单:通过与供应商在较长的生产周期中共同分摊经常性管理费用而获得相对低廉的价格。可根据主要产品种类来聘用专业技术人员;可聘用专业的辅助工作人员，如为大量海外订购任务聘用办理进出口手续方面的专业人员;较低的行政开支成本，比如，一次处理价值1万英镑的订单比十次处理每次1000英镑的订单更合算。

2)业务活动的协调

采购部门可以协调组织的采购业务活动，如采用统一的采购政策，单一货源、合作伙伴关系组织货源:遵循统一采购程序步骤;消除一个组织机构中多个部门竞相去采购物资的现象:采用全公司的统一技术规范，使得标准化工作易于推进;方便订单数量和送货日期的决定;可以协调备用服务，特别是库存控制和生产进程;可以有系统地进行员工培训和开发;协助配合采购关于货源、货量和供方表现方面的深入研究;对供应商来说，与一个集中的采购部门联系比与人批单独的部门或工厂联系要方便得多。

3)业务活动的控制

来购部门可以实现对业务活动的控制:采购部门可成立独立的成本中心，即组织机构中成

本可以落实的一个部门，也可以成立独立的利润中心，即企业中一个自负盈亏的单位:预算控制可同时针对采购部门和供应的总开支:由集中采购取得的统 采购价格。有助于成本统通过减少废品，降低因多余库存量带来的资本利息损失等方式，使库存得以控制:可贯彻即时采购和生产资源规划等措施。重点提示:

美国杜邦公司的组织结构

在美国，杜邦公司于1903年第一家建立起由集体领导的执行委员会，用集体来取代一个人进行决策。这也是杜邦公司创造奇迹的要诀之一。经过约20年的探索改革，逐步完善，形

成了今天这样的经营管理集体执行机构。由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策

机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董师长、总经理和口位副

总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制定的营销策略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理业务报告，其内容包括:生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。

除了执行委员会外。董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常企业经营的董事们担任财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜、执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如超过、则须经公司的财务委员会同意

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