企业战略布局怎么做（企业战略汇报该如何做）

使命和愿景是屋顶，价值观是地基，绝对我们是否经得起风吹雨打。战略是使得使命和愿景落地的东西，不可不重。

企业战略汇报该如何做？

what：什么是战略？

我将战略定义为“怎么干”。前面我们有了使命（要干一件有意思的大事），有了愿景（十年后要干成什么样），还有了价值观（做事的规矩/游戏规则），接着要用战略来回答怎么干和怎么去实现公司的使命和愿景。

可以说，很多企业在战略上下的功夫都不够。而企业想不清楚战略，使命和愿景就会落空，后面组织保障也就没了要瞄准的靶子和方向。

战略是实现使命和愿景的具体打法，就是如何去赢。举个例子：麦当劳成功的秘诀是QSC V（适用于任何餐饮企业）。

·首先要做好品质（quality），保持新鲜热辣。正所谓酒香不怕巷子深。我有一个香港美食家朋友，带我到深圳布吉一个位置十分隐蔽的小餐厅吃饭，周围环境很一般，但那家小店的东西就是好吃。

·其次要做好服务（service），用微笑、礼貌、热情和速度让客人觉得受尊重。海底捞给我们印象最深的就是服务，但产品味道一般。

·接着是做好清洁（cleaning），保持环境氛围舒适。这样别人才愿意来店里消费，才好意思请客吃饭。

·最后做好物超所值（value），用各种促销活动吸引顾客，保持新鲜感。

战略就是你企业的打法，是你如何去赢。所有企业的战略必须要关注两个方面：客户和竞争。看看你的企业是否能够说清楚：

（1）客户。

谁是你的目标客户？客户如何分类和排序？你能为客户创造什么价值？能满足客户的什么需求？如何获得客户的认可？如何令客户更愿意买单？

（2）竞争。

谁是你的竞争对手？他们的优势和劣势是什么？如何去差异化，如何去赢？竞争能逼你进步，竞争最后会让更优秀的公司胜出。战略是选择，是排序，是取舍，是做什么不做什么。因为资源有限，不可能什么都做，不可能什么都做得好。

战略，是经过365天，经过一系列决策和行动之后，你能否带领公司产生新的竞争优势，到达新的战略高地。

Why：为什么战略重要

（1）承上：战略承接使命、愿景，是实现使命、愿景的具体步骤。战略说明我们的使命和愿景是认真的，而不是空的口号。

（2）启下：战略>组织>人。战略开启落实的过程，战略搞清楚之后，后面的三年规划和一年1～3件事才能搞清楚，组织层面和执行力层面才有要瞄准的靶子和方向。

（3）外患：唯一不变的是变化。行业环境、客户、竞争对手都在变，不进则退。战略就是要求我们审时度势，顺势而为。始终关注客户和竞争对手，拥抱变化。

（4）内忧：需求是无止境的，而资源（人、钱、时间）是有限的。我们需要选择、排序、取舍，决定做什么不做什么，聚焦再聚焦，要找准那个发力的点。

How：战略怎么做

（1）谁负责：CEO为主（70%的权重：每年组织召开战略讨论会、季度复盘、经常思考，365天弦不能送、永远关注客户和竞争），Top10为辅（30%的权重：辅助ceo组织召开每年的战略讨论会、辅助ceo进行季度复盘、永远关注客户和竞争）。

（2）对行业的看法：描述行业的整体情况、发展特征等。

（3）对客户的看法：越详细越好

·客户怎么分类（271），怎么对客户进行排序（271），每一类客户的特点是什么？

·客户有什么需求，如何决策和买单，满足客户的需求是一切生意的源头，要优先满足哪些客户以及他们的哪些需求？

·未来客户有什么变化？

（4）对竞争对手的看法：有哪些竞争对手，每一家的份额是多少，每一家的强弱项分别是什么，每一家的产品、研发、生产、销售、文化、人才方面分别是什么特点？

（5）对内部的看法：怎么看待自己的产品、研发、生产、销售、文化、人才，自己的强弱项。

（6）对未来的看法：未来有什么变化（政策、技术、新加入者），为什么会发生这些变化，又有什么危险和机会。

（7）如何去赢？基于之前的分析和判断做比较，什么可以去尝试、什么优势可以保持、什么需要去克制、哪些事需要做，如何排序、取舍，如何使用人、钱和时间，如何聚焦再聚焦。

（8）其他

·每个解读复盘和更新客户、竞争、内部信息等；

·每年举办年度战略专题讨论会，通过思想碰撞形成新的战略思路；

以上二者的目的是通过不断收集信息、分析比较信息，做决策和尝试，找到适合公司发展的路径，在竞争中赢得客户。注意，战略是八分战，两分略，应边打边摸索，甚至必要时调整。

Fx：案例和推荐

（1）一些军事、体育题材电影和书籍。

（2）用“上、下、左、右、中”来分析企业。

这是当时我在嘉御基金工作时，用来介绍和分析一个企业的方法。其中：

上：上游长什么样？如供应商情况。

下：下游长什么样？如客户情况。

左：这个公司由于这个业务取代/消灭了谁？

右：谁是竞争对手？或有什么潜在威胁？

中：公司内部情况，如创业经历、创始人情况、团队情况。

（3）战略的评估

战略就是给谁提供什么服务，怎么提供。竞争环境等很多问题都要考虑进去。

最关键的是要想明白：这样下去，第一符合我们的使命吗？第二愿景是离我们越来越近还是越来越远？第三可行吗？资源够吗？对手呢？

（4）如何看对手。

马云提到，在面对竞争时常犯的四个错误如下：“看不见，看不起，看不懂，跟不上”。这个很形象地说明了一个自负的公司对竞争对手麻痹大意的四个阶段。

（5）五页纸战略汇报

杰克·韦尔奇在《赢》里提到他在世界各地听战略汇报，只要求汇报五页纸，具体如下：

第1页：今天竞争环境的现状是怎样的？

谁是竞争对手，大的、小的、新的、老的？每一个的市场份额是多少？你的市场份额是多少？这个行业有什么特点？决定利润的主要因素有哪些？每个竞争对手的优势、劣势分别是什么？他们的产品有多好？他们各在研发上投入多少？每一家的销售团队有多大？每一家的企业文化中对员工业绩的重视程度是怎样的？谁是主要的客户？他们如何消费（购买）？

第2页：竞争对手在忙什么？

过去一年，在改变竞争格局方面每个竞争对手都做了什么？有谁带来了改变竞争格局的新产品、新技术或是新渠道？有新加入者吗？他们做了什么？比如，为了让竞争鲜活起来，A挖了B的核心销售，B发行了两个新产品，C和D合并面临着各种困难。（要详细细节！）

第3页：你在忙什么？

过去一年，你做了什么以改变竞争格局？是收购、发布新产品、挖了对手的核心销售，还是创立了新的技术项目？你是否失去了何种竞争优势？比如，是损失了一个优秀的销售、特别的产品，还是技术保护失效？

注：比较第2页和第3页，就知道你是否落后了。这两页纸比较生动地描述了动态的竞争状态，第2页和第3页配合，为回答后面的问题做准备。

第4页：有哪些潜伏的变量？

下一年，什么最令你担心？有哪一两件事，有可能使竞争对手把你打垮？你的竞争对手可能发布什么新产品或新技术，并借此改变竞争格局？有没有什么收购合并事件会把你打垮？注：至少假设你的对手和你一样优秀、一样快或比你更快（对未来，再多些担心都不为过）。

第5页：你靠什么去赢？

你做什么能改变竞争格局？是收购、发布新产品，还是全球化？你需要做什么才能让你的客户比以前任何时候、比任何人，都更离不开你？注：从分析到行动，找到突破口，开始改变！

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