历史上的神龙是什么样的（神龙30年系列报道四）

大鹏一日乘风起，扶摇直上九万里！

十年蛰伏，妨碍神龙的基本问题得到解决，迎接这个合资车企的就是“上升”。2003年，神龙在中国汽车市场赢得了来之不易的品牌地位，而神龙人也并没有就此止步，它要向更高的目标前进。

一朝蝶变的日子并不远。在之后五年的时间里，神龙为自己打下了坚实的基础：超过30万辆的年产能、九大车型系列、全体系精益生产、创新的金融资本体系，一系列强有力的利好条件都为神龙的再一次起飞奠定了坚实的基础。

神龙公司以不可估量的速度壮大了发展规模，真正圆了那个承载的汽车梦想。

|金融创新推动神龙变革

2003年后，神龙步入全新时代，面对的已不再是过去十余年传统的生产技术和成本支出之间的竞争，更多延伸到了金融创新服务方面的竞争。

如果说“债转股”是神龙公司在金融方面的第一次创新，解决了之前工厂建设、产品发展方面的资金压力。那么全方位完善的资本框架，就是神龙下一步腾飞的基础。

据资深的行业专家介绍，当时成为一个合资汽车品牌经销商的成本并不低，动辄千万起步。而神龙的经销商也大多是通过向银行贷款来筹集货款。一般情况下，经销商向银行交纳一定数目的保证金后，银行向经销商发放承兑汇票，经销商再将汇票交给汽车生产厂商才能取车。

交纳保证金不仅大量占用经销商的流动资金，也要向银行支付很高的利息。对于经销商而言，随着规模的扩大，其资金压力也在不断增长。反应到神龙的发展中，就是其规模布局受到一定限制，因此不能有效的进行市场扩充。

为了从销售端加快企业发展步伐，2004年10月，东风汽车集团旗下神龙汽车有限公司与法国PSA标致雪铁龙集团进行了汽车金融合资公司的意向协议签字仪式，两国元首共同见证了协议的签署。

按照规划，东风-PSA标致雪铁龙汽车金融公司成立后，其可以根据过往的销售量等记录对经销商进行信用额度评级，经销商只需凭此额度就可到神龙公司取车，此举可以大大提高经销商的资金周转效率。

除了在经销商方面进行金融创新，神龙还布局了汽车消费金融业务。2006年8月，由神龙汽车、中银集团保险公司、法国标致雪铁龙集团融资银行下属荷兰财务公司共同出资成立了东风标致雪铁龙汽车金融有限公司。

此前经过中国银行业监督管理委员会批准开业的汽车金融公司共有上汽通用、大众、丰田、福特、戴姆勒－克莱斯勒５家，除了上汽通用是由通用汽车金融服务公司和上海汽车集团财务有限责任公司共同出资组建的合资企业外，其他几家均为外商独资企业，且出资方均为非银行金融机构。在此背景下，中国银行参与的这家汽车金融公司显得格外引人注目，这是中国第一家兼具本土与外资银行背景的汽车金融公司，也是神龙的一次创新。

根据当时试运行的《汽车金融公司管理办法实施细则》，汽车金融公司不得开设分支机构。资料显示，在东风标致雪铁龙汽车金融有限公司成立之前成立的几家汽车金融公司，因为这一规定，业务开展并不是非常顺利。但东风标致雪铁龙汽车金融有限公司中中银集团保险公司的介入，绕过了这一规定，使该公司可以利用中行广泛的网点开展信贷业务。

资料显示，中银保成立于1992年，从事一般保险业务，是中国银行股份有限公司设在香港的全资附属机构。

此外，根据《汽车金融公司管理办法实施细则》，只有汽车企业以及非银行金融机构才能成为汽车金融公司主要出资人。由于中银保实际为中国银行所有，中国银行由此可以绕开政策限制，实现曲线参股汽车金融公司。

可以看出，中银保的介入，让东风标致雪铁龙汽车金融有限公司绕开了多项管理规定限制，成为了事实上能够在全国范围内实施金融信贷的汽车金融公司。这极大推动了东风标致雪铁龙汽车金融有限公司的业务服务能力。

虽然刚刚成立的东风标致雪铁龙汽车金融有限公司注册资金只有5亿元人民币，但其背后拥有中国银行的资金支持和遍布全国的分支机构，能够为神龙的产品消费提供金融服务。在神龙的发展布局中，这家金融公司向东风标致和东风雪铁龙两个品牌的经销商库存车辆提供融资，同时也向购买其产品的客户提供贷款。

东风标致雪铁龙汽车金融有限公司的成立，让中国汽车市场的竞争从传统的制造技术和成本的竞争，延伸到金融创新服务的竞争。至此，这家中国首个商业银行参与设立的汽车金融公司也成为中国汽车金融发展的一个里程碑。

|第一次跨越阶段

经过2年的调整，以刘卫东为班底的神龙汽车已经有了全新的模样，资金方面的压力得到最大程度缓解，其接下来的主要任务变成了产品上的研发和汽车生产制造的提升。

2003年，神龙公司制定并正式公布了公司2004年～2009年的中长期发展规划，包括3年内实现年产销突破15万辆和每年推出一款全新的基本车型。

一年多之后，重新导入中国市场的标致品牌推出了一款全新的车型——东风标致307下线。随着标致品牌的正式导入，神龙公司在产品品牌经营上实现了从单一汽车品牌向两大汽车品牌发展的历史性转变。

过去受限于与中方合资的法国雪铁龙公司层级较低，无法开辟新的产品。到2004年时，东风与PSA集团已形成50：50的股比关系，神龙在产品引进上更具优势。基于此，在随后的几年时间中，神龙已拥有东风雪铁龙富康、爱丽舍、毕加索、凯旋、C2、世嘉、东风标致307三厢、307两厢、206的两个品牌九个车型系列，产品结构覆盖各个细分市场。

新产品的到来和标致品牌的加入为神龙汽车增添了新的发展力量。2006年7月，东风公司和标致雪铁龙集团又共同决定，建设神龙公司的第二工厂，导入生产高档轿车的PF3平台。同时，神龙公司制定了10年战略规划、6年商品计划、3年工业化计划。

通过二期工程的能力建设和产品开发，以及双品牌营销战略的实施，神龙公司在以后几年中实现了产能的稳健布局。2007年，生产高档轿车产品、年产15万辆的神龙第二工厂全面开工，此时神龙汽车已经拥有30万辆以上的销量规模，年销售收入达到300亿元。

穿越种种困境，2008年的神龙公司已跻身国内最具影响力的轿车企业行列，也初步迈上了具备国际汽车工业规模经济优势的新台阶，正满怀信心地步入稳健、快速“永续发展”的新阶段。

|全产业链精益管理为下一步发展奠定基础

2008年下半年，始于美国的金融风暴席卷全球，各国经济发展都受到不同程度的冲击，北美、欧洲、日本等地区汽车市场出现大幅下滑。在金融危机冲击下，通用汽车最终破产。丰田汽车则出现罕见的历史性亏损。裁员减产是全球车市金融危机下的新主题，中国也不例外。

2008年，中国乘用车市场增幅放缓，全年实现销售537.2万辆(不含进口)，同比仅增长6%。大多数汽车公司销量下滑，并因销量下滑而导致现金流紧张。压缩开支缓解现金流压力是所有汽车公司共同面对的难题。

神龙汽车也未能幸免。2008年，神龙汽车销量17.8万辆，同比下滑14.1%。PSA财报显示，其中国业务当年亏损7500万欧元。金融危机是神龙公司2003年以来遭遇的最严重挑战之一。

为了应对金融危机的冲击。2008年，神龙汽车成立精益管理委员会成立(2010年改名为“战略与精益改善委员会”)，公司总经理刘卫东与副总经理毕高诚担任主任，财务部部长担任执行组长，人事部、公关部等部门部长级高层分别担任副组长等职位。2008年年底，神龙汽车东风雪铁龙和东风标致两个商务部正式启动“营销领域精益管理项目”。2009年，神龙公司确定为“精益管理年”，计划全面推进精益管理，以营销改善为龙头来拉动其他领域的改善。

刘卫东回忆，“实际上生产部门做精益改善已经很多年了，一直考虑在全公司推行。金融危机发生后，这件事变得更加紧迫了。内部不得不思考，从公司层面给商务领域更多的支持。”

一场由生产领域扩大到公司商务部门，乃至公司职能部门和供应商的全产业链精益管理变革由此拉开序幕。

精益管理虽然已有数十年的历史，但在汽车行业通常应用于生产领域。以减少浪费为突出特征，极少应用到其他领域。而神龙汽车则力图打破这一格局。

神龙资深人士回忆，当年神龙汽车启动的精益管理是覆盖采购、生产、经销商以及公司职能部门，力图对全产业链关联公司实施相应管控，最后达到整体性提升目的。“其实每个品牌都有自己的标准，问题在于执行不到位，现场管理也是一部分。另外厂家虽然有一个基本流程，但实际中总是有超出标准之外的东西。”神龙的精益生产，关键就是在标准之上的事实应变。

经过改良的全产业链精益管理，神龙打造了一个以客户为中心的组织级执行体系，实现了价值流(生产与营销一体)、信息(管理系统)和文化(观念与行为)的全方位改善。在推进方式上，确定主要通过现场辅导方式建立持续改善机制。

2009年，受宏观政策推动，中国汽车进入了快速增长的阶段，全流程的精益改善让储备了接近20年的神龙汽车有抓住这次时代机遇的可能。

当时的中国汽车市场呈现出传统三厢车长盛不衰和两厢车逐渐火爆的现象，“三厢 两厢”更成为各车企的主要策略，而A0级市场表现得尤为明显。

神龙对此有着清醒的认识，也从产品出发作出了改变。

从东风雪铁龙新爱丽舍两厢到东风标致207两厢，在不到半年时间中，神龙又陆续推出了新爱丽舍三厢、东风标致207三厢、世嘉三厢版。一举一动都清晰地显示着，神龙在加速布局“三厢 两厢”产品战略，利用成熟稳定的体系优势，迅速打开市场。

对于神龙的改变，神龙人自己都无法相信，甚至感叹“强势的法国人终于开始听取我们的建议了。”

为了抢占更大的市场份额，神龙以优质优价的精品车型作为突破点。不仅要产品拥有好的质量，还需要有价格的优势。在这方面，法方也开始采纳中方意见，逐步走上务实路线，价格低至7万元的东风标致207两厢就是最好的证明。

2010年，在各主打车型的全面发力下，中国汽车市场给了神龙公司一个良好的反馈：全年生产整车37.5万辆，销售整车37.3万辆，累计销售收入突破370亿元，东风雪铁龙4S店总数达到270家，覆盖232个城市，东风标致4S店总数达到220家，覆盖244个城市……

所有的数据都在指向一个事实：神龙开始上升了。

2011年是国家“十二五”规划的第一年，也是神龙公司中期事业规划——“5A”计划的开局之年。据神龙人回忆到，“5A计划”一是指5年规划、市场占有率5%、经营利润率5%的目标，二是以5个方面的提升支撑中期事业计划。

延续此前的发展态势，神龙汽车2011年的经营水平又迈上了一个全新的台阶：整车销售40.4万辆，全年销售收入超过400亿元，两大品牌综合实力明显提升，东风标致508、308等新品陆续上市，这都为实现“5A”计划打下了坚实的基础。

尽管并不是所有人都能感受到神龙汽车实力的壮大，但在过去的5年中，神龙确实发生了翻天覆地的变化。截至2015年，神龙年产销量基本上实现翻番，达到71.1万辆，并以年均13.9%的销量增长速度，超越市场平均增长速度3个百分点，营业收入实现翻番……

作为最早的合资车企之一，神龙曾经承载着国人的汽车梦想。但随着合资车企的增多和自主品牌的崛起，神龙创造的不只是梦想，而是中国消费者触手可及的汽车，一个持续向好的神龙汽车全面走向了历史舞台。

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