校长要在示弱中成就人（好校长可恃而不可恃）

无异议时慎决策在学校管理中，领导者可恃而不可恃也一方面，一个好校长就是一所好学校，校长是学校的火车头，校长个人的眼界、能力、情怀决定着组织发展的速度、力度和高度另一个方面，人无完人，如果学校的所有事情最终都由领导者一人决定，天花板必然产生，所以必须以相应的机制来弥补个人的不足，保证决策的科学性在学校决策中，一言堂的个人决策机制容易将领导者个人的缺点和不足放大校长负责制的本质仍然应当是组织决策而非个人决策，只不过是在意见相持不下时，校长可以在民主的基础上集中，做最后的决策并负相应的责任民主决策的机制是决策科学性的基本保证，我来为大家科普一下关于校长要在示弱中成就人?以下内容希望对你有帮助!

校长要在示弱中成就人

无异议时慎决策

在学校管理中，领导者可恃而不可恃也。一方面，一个好校长就是一所好学校，校长是学校的火车头，校长个人的眼界、能力、情怀决定着组织发展的速度、力度和高度。另一个方面，人无完人，如果学校的所有事情最终都由领导者一人决定，天花板必然产生，所以必须以相应的机制来弥补个人的不足，保证决策的科学性。在学校决策中，一言堂的个人决策机制容易将领导者个人的缺点和不足放大。校长负责制的本质仍然应当是组织决策而非个人决策，只不过是在意见相持不下时，校长可以在民主的基础上集中，做最后的决策并负相应的责任。民主决策的机制是决策科学性的基本保证。

学校决策要特别珍惜和注重相反的意见。某汽车公司内部有一条规定，叫“无异议时慎决策”。有一次，该公司总经理见大家对某一新方案没有任何争议，就宣布休会，并将会期延长到能听到激烈辩论为止。有时不做决策也是一种决策。所以在民主决策时，要重视相反的意见，谨防群体迷思，有时候真理往往掌握在少数人手里。学校领导要鼓励决策成员从相反的角度去思考，有时可以指定少数人充当反面角色，故意提出反对意见，以激起争议和辩论。对于专业性较强的事务，要让专业人士参与决策。在青岛中学，我们成立了学术委员会，专门处理与学术相关的职称评审、教学评价、科研成果评选等决策，学术委员由普通教师担任，其目的是将学术权力与行政权力分开，行政权力不得越位。其他诸如教师招聘、信息化、建筑工程等专业性强的事情，组成相应的专业委员会进行决策，校长为首的行政决策团队不越俎代庖。

降低决策重心

除了民主决策之外，学校还要降低决策重心，让一线的基层人员参与决策。青岛中学实行学部制，采用扁平化的组织结构，减少层级，给基层赋权。年级实行分布式领导，各负其责。将日常决策授权给学部和年级，基层能够决策的事务不用上交到上一级，让基层有职有权有责，降低管理和决策的重心。诺贝尔文学奖获得者托妮·莫里森说道：“如果你有一些权力，那么你的工作就是赋予其他人权力。”学校领导者要主动给自己限权，切割权力链，防止权力过分集中；要给基层赋权，当基层有职有权有责时，创新和创造就会不断涌现；要给下属授权，你授予的不仅是一份权力，也是一份信任、一份责任，让每个人成为自己车上的驾驶员，发挥每个人的长处。当大家的主动性、积极性和创造性被激发出来，领导者个体的局限性和天花板就被突破了。

保持“认知谦逊”

学校领导者个人的修养和谦逊品格非常重要，又非常难得。领导者的眼界和能力一般都有过人之处，往往比较强势，甚至有些偏执和固执。而权力位置带来的过度自信，往往让领导者昧于自己的偏见和固执，而下级又常常将领导者的意见当作命令和指令。于是，天花板就产生了。

没有人会知道所有事情，每个人都只能看到事物的一个方面。真正的无知并不是不知道，而是不知道自己不知道。人的认知可以分成4种情况：知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己知道，不知道自己不知道。前两者是有自知之明，后两者是没有自知之明。第三种情况容易让人过度自卑，第四种情况往往让人盲目自信，以至于固执一己之见，并为之辩护，这就是真正的无知了。

正如卢梭所说：“人之所以走入迷途，并不是由于他的无知，而是由于他的自以为知。”所以说，真正的无知是对错误和偏见的笃定不移，并且全力以赴捍卫之。在古希腊德尔菲神庙门楣上镌刻着这样一个神谕：人啊，认识你自己。苏格拉底也有一句格言：认识你自己。是的，个体的认知总是有局限的，而个体对自己的认知又更加困难。我们总是能看清别人身上的缺点和优点，但对自己的缺点和不足往往不甚了然。而且由于领导者所处位置，一般已经很难听到批评意见，即使是不同意见，往往也很少听到了，这会助长领导者的过度自信。所以吊诡的是，一个过度自信的人却往往认为自己是最谦逊的人。认知谦逊是学校领导者非常难得的一种重要品质。学校领导者要建立获取诚实意见的渠道，善听异议、博采众长。在决策讨论时，轮流发言，耐心听取别人的意见，并总是在最后提出自己的意见，当你听完大家的意见，往往会改变当初的想法。谦逊并不是软弱，也不是作秀，更不是优柔寡断，而是对自己的无知和局限性保持一份警惕，对不同意见保持一种开放性，对不同的专业领域保持一份尊重。

英国管理大师查尔斯·汉迪提出“第二曲线”理论，也叫汉迪曲线。核心意思是说，组织或个人达到顶峰以后，就开始走下坡路了，所以要在第一曲线达到顶点之前，启动第二曲线，寻求新的成长。汉迪曲线同样适用于学校领导者，当你快到天花板的时候，要重新出发，启动第二曲线，主动突破自己成长的天花板。这需要领导者始终保持打开自己的状态，不断接受新的信息和挑战，不断寻找制高点，加强学习、实践和反思，一直成长，不断创新。如果某一天感到力不从心，或者到了职业的高原期而始终无法突破，那就要考虑适时主动让贤，让更具成长性的年轻人带领组织向上突破，避免自己成为学校发展的天花板——培养新的领导者也是领导者的重要工作。

（作者系青岛中学执行校长）

《中国教师报》2022年06月01日第10版

作者：汪正贵