跨境电风扇盈利模式（从10人小团队到年营收3亿元）

在智能家电领域野心勃勃的小米很郁闷，它所推出的落地扇和空气净化器产品总是被诟病模仿巴慕达的痕迹太重。巴慕达是谁？在一个公认没有多少发展空间的成熟市场里，它如何开辟出创新之路？

文/廖小平 守山久子

如果有一把风扇，卖得比空调还贵，你会掏腰包吗？不管你买不买，愿意掏钱的大有人在。

一个名为“巴慕达”的日本家电品牌，正在异军突起，把电风扇、空气净化器等小家电卖出高于同行的七倍价钱，年营收约50亿日元（折合人民币约3亿元）。

如何让中低端产品升级转型成受人推崇的高端爆品？

变得好看并不是创新

一体机身，纯色造型，巴慕达的产品常被归类成“时尚家电”。但在创始人寺尾玄的战略中，巴慕达的定位从来不是时尚，而是“对多数人来说是必要的商品”。

2010年，寺尾玄看到了一则全球气候变暖的新闻，让他萌生了将工厂转型成“解决冷暖问题”家电品牌的念头。在此之前，创立于2003年巴慕达一直在为苹果公司生产计算机配件。寺尾玄认为想要获得发展，就必须离消费者更进一步，做出自己的产品，而不是代工厂。

当他确定进入家电市场时，身边的朋友和员工的第一反应是：“我们是要做那种颜值很高的家电吗？”

外观时尚好看，是多数人认知中，在红海突围的唯一路径。但寺尾玄却不这么认为。“好看当然重要，但不是最重要的。”

电风扇是寺尾玄的第一个突破口。在设计巴慕达风扇之前，寺尾玄带领着设计师们买来了市面上所有的风扇，从外观设计、使用体验，再到耗电都做了评测。

寺尾玄发现，不管是1 000日元的“大街货”，还是10 000日元的“高级货”，除了外观和材质的差别以外，在风扇性能上，并没有什么太的差别。

事实上，多数时尚家电的卖点仅仅在于外观，他们制造商品时对内部结构不做任何改变就直接上市开卖。把大部分精力放在外观设计上，在性能方面自然就没那么令人满意，这类品牌通常还未等到走红就被市场淘汰了。而那些依靠营销手段一夜爆红的品牌，因为产品性能不能满足消费者需求，也逐渐失去了竞争力。

“风扇最重要的作用是送风，其次才是提供审美。”寺尾玄认为，只有外观上的改变根本不能称为创新，“顶多只能叫装扮。”

好产品的核心是性能，一直是巴慕达坚持的产品理念。

为了做出“更好”的风扇，寺尾玄带领团队进入了“科研式”的产品研发阶段，仅是风扇草图就画了2 000多份，90%的经费都花在了研发上，力图把已有风扇的不合理性全部解决。

传统风扇吹出的风是团块状的，风吹到人身上的时候会有一种硬邦邦的感觉，并不舒适。为了解决这个问题，巴慕达研发出了电扇断面形状和双重结构的扇叶，内侧风较弱，外侧的风稍强。它将风集中到一点后使之扩散，消除传统风扇的涡旋成分和硬风感，送风的感觉就像自然风吹到脸上一样轻柔。

这样的设计除了自然风感之外，风的可达距离可以达到15米，远远超过了传统风扇的送风距离。

不仅如此，为了更低的功耗，巴慕达突破性地引入直流电机；为了出风柔和自然，经过数以千次的尝试，调校了如今的果岭风扇叶；为了降低风阻带来的噪音，借鉴美国航空航天局航天飞机的流体……

超高的研发费用和材料费让巴慕达果岭风扇的定价高达35 000日元，相当于人民币2 100元左右，但果岭风扇一上市就被疯抢。“当然有人愿意为好的产品体验付款，前提是你要值得，不是花架子。”寺尾玄说。

继电风扇之后，巴慕达接连推出空气净化器、智能取暖器、加湿器等家电产品，都在市场上取得了不错的反响。

与用户聊天比市场调研更重要

一般来说，家电品牌每年都会对产品稍作改进，或是研发新品。

大多数品牌在做产品迭代时，都是产品负责人在调研原来机器后，给出改进意见。在寺尾玄看来，这样的机制非常不合理。

“他们观察的、思考的对象都是机器本身，忽略了用户的感受。这样的迭代结果怎么可能是用户真正想要的呢？”

从机器的角度出发的迭代，很容易进入“功能陷阱”，好像功能越多越齐全就越好，或者完全从制造角度出发，察觉不到用户需求。

不做调研，用什么办法确定产品方向呢？寺尾玄建立了一套产品迭代需求调查法——和用户聊天。

在巴慕达，所有的创意都会经历两道关卡。第一道是内部的讨论，所有的员工针对一个创意进行讨论，创意是否通过的标准是设计师们是否觉得有趣。

如果被归为“无趣”也没有关系，创意发起人可以回家再做构思，第二天再来讨论。当内部的设计师们全票通过某项创意后，这个创意会被翻译成“如果我们增加某项功能你会喜欢吗？”转述给巴慕达的铁杆粉丝们。

比如，如何处理水槽是空气加湿器在设计上的一大难题。很多品牌的对策是将狭窄的水槽注水口扩大，或者将水槽设计成容易放在水龙头下的形状。这些设计在巴慕达的设计师们看来还不够体贴，他们又想出了至少3套方案。没想到这些方案在用户那里全部被否定了。

“加水很重要吗？一定要加水吗？”用户们对整个水槽的存在合理性提出质疑。

——为了让加湿器运转，不得不打开加湿器的盖子拿出水槽去注水，然后再安装回去，对用户来说，就是浪费生命。

在用户的“提点”下，寺尾玄恍然大悟，于是巴慕达突破性地研发出了直接注水的加湿器，成为继果岭电风扇之后的又一款爆品。

寺尾玄认为，市场调研只能解决“消费者觉得什么是好东西”这个问题，但无法解决“为什么觉得好”。所以，非标准化的沟通十分重要。

这种围绕“功能”的沟通还体现在客服上。相比其他家电品牌官网的“宣传”功能，巴慕达把官网定位为“技术人员”网站，主要向用户提供解决产品问题的答案。在寺尾玄看来，刻意与用户建立亲近感反而会削弱本身的品牌力，而强调专业性和技术型才能让用户产生信赖感。

“匠人”是如何炼成的

有人将巴慕达的成功归功于专注、极致的匠人精神。但在寺尾玄看来，相比匠人精神，“一套完整的协作机制”才是巴慕达最宝贵的法宝。

高效的沟通是巴慕达的第一员工守则。巴慕达的办公场所是一座3层小楼。寺尾玄和设计师们的办公桌在3楼，寺尾玄没有自己的办公室，而是和设计师们坐在一起。这样可以确保任何问题都可以在1分钟内进行沟通。

1楼和2楼分别是实验室、销售人员，只要不是非常复杂的实验，都可以在公司内部完成。在寺尾玄看来，这样能够保证每个部门参与到90%的实验中，很多决定在实验室就能完成。

但随着产品项目越来越多，越来越追求开发速度，寺尾玄发现，他很难对每一个项目进行有效管理。虽然产品销量上升很快，但却没有带来相应的利润——开发阶段拟定的成本总是无法匹配最终产品的制作要求，因此只好在过程中增加成本投入。

于是，巴慕达决定进行组织改革。寺尾玄要做的是，在保证巴慕达特性的同时，重编产品开发管理体制。

在此之前，巴慕达一直是连贯作业的，工程具体可分为核心理念构造实验、产品开发、量产化等部分，区分明确。而新的管理方法则将工程分为“确认核心理念”“确认技术”“确认产品”“确认量产”4个阶段，明确每个阶段的品质、成本、日程等要素。与之前不同的是，新的管理办法更加强调“确认”，因此每个阶段的工作内容都需要获得董事会的认可，然后才能开展下一个阶段的工作。

使用新的工程管理方法之后，产品开发所消耗的时间是之前的1.5倍。虽然看上去工程时间增加了，但由于初期就充分进行了技术讨论而确保后期不必返工，所以最终却降低了成本，提高了利润率。

寺尾玄深信，只有管理好为实现目标所耗费的时间和成本，才能提供更好的商品和服务。

对风险的管控能力也是巴慕达成功的一个秘诀。2010年，寺尾玄发现类似作坊式的财务管理无法应对果岭风扇带来的巨大现金流，而是应该建立现代公司的框架体系。”

于是，在只有10个员工的时候，巴慕达就建立了完善的公司体系和流程。寺尾玄甚至请了一个风险管理公司对整体业务进行管理。2011年，这家风险管理公司就对巴慕达应该在什么时候接受投资，投资比例的区间做出了预测，并提前做出了准备。

健全的公司制度和风险管控，让巴慕达在急速扩张时，也没有失控。“很多继续成长的中小企业因为缺少制度的保护，把所有压力都推到了创始人面前，但哪里又有能够解决一切问题的创始人呢？”

说到底，所谓匠人精神更多的是创始人的心境，但要想在诡谲的商场中有所收获，科学的管理更为重要。

编 辑:糜 丰 mifeng109@sina.com

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