什么样的人做管理才算优秀 学点管理学45管理幅度

管理幅度，这个概念的意义。当你作为一个管理者的时候，你必须要知道自己可以指挥多少人，自己的下属又可以指挥多少人，一个人能够指挥多少人，在管理学上就叫管理幅度，如果人多了，一个人管不过来，就得分层。这就引出了另外一个概念，叫管理层级。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降。所以理解好管理幅度和管理层级这两个概念，你就有可能设计出合理的组织架构，产生好的组织效率，这一个人到底能管多少人呢？

拿破仑说可以管5个人，后来很多学者的结论也大致接近，管理学家厄威克提出了5-6个人的标准，教科书上给的数字是7个人，很多教科书都说这是最佳的管理幅度，这观念也成为了最初关于管理幅度和管理层级的认识，也就是说1个人管7个人，通过7个下级管理者，你可以管理49个人，这50多如果再往下加一层就400多人，这就是我最开始关于管理幅度和管理层级的简单认识。

后来我知道这事情没那么简单，以军队为例，这连长是通过管理三个排长来管理9个班的战士的，所以一个连是三个管理层级，连是一层，排是一层，一个连有三个排，一个连长管三个排长，而班是最基层的组织，一个排里有三个班，可是一个班大约有10名战士。你看这跟教科书的说法就有差异，并不一定是5个人或者7个人，可能会多点也可能会少点。后来我又知道，其实管9个人也有不同的管法，辽沈战役的时候，为了减少伤亡，林彪元帅曾经在东也提出了著名的三三制，那就是一个班分成三个组，一个组三三个人摆成三角形，他通过三三制的口诀就给部队形成了一个新的战斗结构，结果大大降低了伤亡率，提高了战斗效率。

管理幅度，它是思考管理架构的重要内容，但是管理幅度究竟多大合适？要具体问题具体分析，管理幅度它的决定因素，除了管理者的能力之外，还要看其他的影响因素。

为什么要具体问题具体分析呢？因为决定管理幅度的因素，除了管理者的能力之外，还有其他的影响因素，我们就要看工作任务是不是够清晰，工作程序是不是可以被规定得非常清楚，工作结果是不是很容易被考察？如果这三条都是非常清晰，非常明确，非常易于考察。那么上级管理者可以管理下属的人数，就可以比较大。也就是说管理幅度可以比较宽。

你可以看身边的连锁店，如果你稍加注意一下，我们周边的很多连锁店都有一间店长办公室，这间办公室里边一般都有一个大书架，上面摆满了操作规程和制度手册，写满了各种规定，绝大多数都是店面会遇到的问题的，标准的作业程序和处理程序，是企业内部比较常见问题的解法。

当然了，也有一些是关于突发问题的预案，比如遇到紧急情况你该怎么办？任何一家成熟的连锁企业，当他遇到问题的时候，坦率的说店长都能找到类似的资料，按照这个标准的作业程序去处理，可以解决问题。毫无疑问这种制度规程越健全，企业管理的幅度就越容易拉大。相反，管理的复杂性高差异化大，不容易标准化的，就不容易增加管理幅度。我讲的第一条，我们从这儿可以多说一点，企业努力健全制度，提高标准化作业的水平。本质上是要扩大自己的管理幅度，尽量使组织的管理层级能够少一点低一点。

那么什么是管理制度呢？管理制度又是怎么形成的呢？这两个问题往往没做过企业的人，他真回答不上来。其实企业早期的时候管理工作通常都是粗放的，很少有什么制度。你比如说就三个人创立一公司，你如果体会过，你会知道早上几点钟上班，最基本的制度不一定遵守的好。因为早期都是草台班子，上班没时间下班也没时间做业务，甚至不打招呼人就走了。可是随着企业的规模不断扩大，人员增加了，这里边规律性的东西就开始出现了，重复做的动作就开始出现了，这时候就具备建立制度的条件了，这时候有些公司就会找来同类的一些企业的制度，抄一抄或者买本书抄一抄就成了自己的制度。

一个重要观点就是对一个企业真正有效的制度，结合自己的业务工作，不断整理出来的那套管理方法，比如一个业务应该怎么做？怎么才能做到最好？把最好的做法写下来，变成谁也不能违反的规矩，这就是一个制度。而且这个制度如果不断完善，随着企业的发展，他就可以帮助更多的企业规范化和标准化，能够扩大管理幅度，降低管理层级。

由于企业不断提高，管理幅度后来变得非常大。有一段时间跑马圈地的速度非常快，而且没出现任何的问题，也没有什么控制上的风险。所以管理幅度首先和工作任务工作结果工作过程的规范性有关系，规范性越好，管理幅度可以越大。

第二，管理幅度其实和我们前面讲的团队能力和下属力有很大的关系。你如果学习了西方人编的管理学教科书，一个很大的问题，他在讨论组织问题的时候是把人排除在外的，他讲什么组织和流程，其实都忽视人的作用，因为他谈问题的视角是管理者，是高高在上的管理者。教科书里讲管5个人还是管7个人，都是从管理者的能力出发去讲的。但如果下属的积极性比较高，人的因素在组织中发挥一定的作用。管理幅度也是可以加大的。

格外强调注意人性，注重发挥人的主观积极性。因为人会影响到管理幅度。因为从逻辑上讲，下属数量的增加，管理者的工作量肯定要增加，协调的工作量肯定要加大，这客观上会限制管理幅度。但是如果管理者的影响力强，下属的追随力大，就会出现管理工作效率提升的现象。甚至有的时候人多了，管理幅度加大了，可是管理上的难度，管理上的复杂性反而降低了。

管理幅度跟下属力之间的这种反向的关系，我们有的时候会用一个词叫一呼百应，什么是百应？百应就是管理幅度大的意思。而对于影响力比较弱的管理者，它可能只有一呼十应，这就是管理幅度小。

管理幅度跟下属的状况是有关的，限于篇幅，进一步的话我就不说了。管理幅度看上去是一个很简单的组织理论的术语，可它背后的含义是很复杂的，而且受多种因素的影响，差别还很大。在某些情况下，一个人有时候还不能够管理另外一个人。为什么这么说？比如董事会它的主要任务就是帮股东管高级管理团队，在一个真正发挥作用的董事会里，成员可能需要十几个人，这十几个人监督高管层几个人，甚至极端的说十几个人就看着CEO一个人，这是最小的管理幅度。

相反 CEO却可以管理几个人甚至十几个人。有一些研究表明，由CEO向下中层的管理者的幅度最高层还要狭窄，而且同一层级的不同管理者，他们各自的管理幅度都是不同的。你听着有点乱对吧？这就说明了管理幅度的复杂性，也意味着组织的复杂性。

即使非常优秀的管理者，他们的管理幅度再大，也是有限的。所以当组织扩大到一定规模人数众多的时候，必然会存在着管理层级。而在每一条管理轴线上都存在着管理幅度，以及由此而来的管理层级管理层级多，势必会带来官僚主义。总部机关听不到一线的炮火，这就需要向一线授权，或者把组织建立成一个分权的组织。

授权和分权这两个概念没有区别。组织的权利最开始都是在最高层，这个时候的组织就是一个集权的组织。后来为了防止决策错误和管理的低效，他就开始向下边授权，把权力沿着不同的管理轴线分下去。于是渐渐的组织下层得到的权利就越来越多，组织于是就变成了一个分权的组织。