华为员工学习手册（华为质量文化员工培训教材）

前 言

对员工进行质量文化培训具有重要的意义。

通过对员工质量文化的培训， 可以让员工了解公司对质量的重视， 明确质量管理的重要性， 便于在工作中重视质量并参与到质量改进中来， 形成全员参与质量改进的良好氛围。 通过培训， 能了解做好质量的基本原则、 掌握质量改进的基本方法。 公司质量管理体系的建立和运行以及质量的提升都有赖于员工质量意识的不断提高。

本员工培训手册共分为四个部分， 分别为: 什么是质量文化？ 什么是质量？

为什么需要质量？ 如何做好质量？ 每一章末尾安排了 相关的思考题或练习题， 通过完成这些思考题或练习题， 可以使员工更好地理解相关内容。 最后精选了《管理优化报》 质量专栏部分文章供学员阅读。 对员工进行质量文化培训也为第三方认证、 复审的顺利通过提供了有力的保障。

第一章 什么是质量文化？

质量可以综合反映一个国家的经济技术和科学文化水平， 集中体现一个民族的整体素质。 企业在激烈的市场竞争中， 取得成功的因素很多， 但是至关重要的因素首属产品（服务） 的质量因素。 可以说质量是企业永恒的主题，是企业的第一生命。 对于一个企业而言， 质量可以反映企业的管理、 技术和思想工作水平， 企业产品（服务） 质量的好坏体现了一个企业的质量文化素质。 企业的质量文化是企业文化的主要内容， 是质量管理的基础。 在市场经济条件下， 企业必须建立起既能促进企业发展， 又能维护社会共同利益的企业文化， 才能为企业长期保持良好的经营业绩创造条件。 因此， 认识、 理解、培育企业质量文化， 在企业管理中至关重要。

一、 什么是质量文化？

所谓质量文化， 从广义上讲， 指的是企业和社会在长期的生产经营活动中自然形成的一系列有关质量问题的意识、 规范、 价值取向、 行为准则、 思想方式及风俗习惯等形态软件的总和。 从狭义上讲， 质量文化是以质量为中心， 建立在物质文化基础上， 与质量意识和质量活动密切相关的精神活动的总和。 它不仅直接显现为产品质量、 服务质量、 管理和工作质量， 而且还延伸表现为消费质量、 生活质量和环境质量， 集中体现为整个民族素质的高低。

商品与服务是由企业生产并提供的， 因此， 企业的质量文化在一个国家或地区的质量文化中占有十分重要的地位， 它既是一种管理文化， 又是一种经济文化， 也是一种组织文化。

二、 质量文化建设是公司长抓不懈的重要工作

华为公司一贯重视质量文化建设， 通过十多年持续不断的努力， 华为公司质量水平稳步提高， 获得了客户的高度赞赏。 在当前公司国际化的进程中， 我们尤其要重视质量文化建设， 通过质量文化来促进工作文化、 提高工作质量， 增强我司全体员工的质量意识并快速提高产品和服务质量水平。 从公司领导的讲话中可以体现出公司管理团队对质量文化建设的高度重视：

1 、 “我认为质量文化先要建立起来， 不能放到最后。 中国有句话： “种瓜得瓜， 种豆得豆” 。 很多事情的结果在做的过程中就决定了。 在态度上我们要先端正认识” ----洪天峰在 2003 年光网络质量开工会上的讲话。

2、 “公司质量文化及建设需上升到公司最高层的意志来导向， 因为凡是面向全球海量交付的国际大公司， 无一不把质量看成其生命线， 因为质量是客户需求中最基本的需求， 也是公司不栽跟头的基本前提…， 我认为对外是客户第一， 对内必须是质量立命， 才能平衡、 持续地发展下去， 才能走通国际化这条道路， 这也是符合任总均衡建设的原则的， 否则， 大而不实， 将危如垒卵……” -----费敏（参见管理优化报第 249 期文章《以质量立命》 ）

思考题：

1 、 什么是质量文化？

2、 如何将质量文化落实到您的具体工作行动中？

第二章 什么是质量？

一、 质量的概念

质量的概念最初仅用于产品， 以后逐渐扩大到服务、 过程、 体系和组织， 以及以上几项的组合。

1、 质量的概念： 一组固有特性（可区分的特征， 如物理的机、 电、 光、 生、化特性， 感官的嗅、 触、 味、 视、 听觉， 行为的礼貌、 诚实、 正直， 时间的准时性、 可靠性， 人体功效的安全、 易用及功能方面的） 满足要求（明示的、 通常隐含的或必须履行的需求或期望） 的程度。 这也是 ISO9000 标准对质量的定义。

（1） 关于“固有特性”

特性指“可区分的特征” ， 特性可以是固有的， 也可以是赋予的， “固有的”就是指某事物中本来就有的， 尤其是那种永久的特性。 如螺栓的直径、 机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。 赋予的特性不是固有的， 不是事物中本来就有的， 而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性， 如产品价格、 硬件产品的供货时间和运输要求、 售后服务等。

产品的固有特性与赋予特性是相对的， 某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性， 例如： 供货时间及运输方式对硬件产品而言属于赋予特性； 但对服务业而言就是固有特性。

（2） 关于要求

要求是“明示的、 通常隐含的或必须履行的需求或期望” 。

“明示的” ， 可以理解为规定的要求， 如在文件中阐明的要求或顾客明确提出的要求。

“通常隐含的” 是指组织、 顾客和其它相关方的惯例或一般做法所考虑的需求或期望是不言而喻的。 如化妆品对皮肤要有保护作用等。

“必须履行的” 是指法律法规要求的或有强制标准要求的。 如食品卫生安全法、 GB8898“电网电源供电的家用和类似用途的电子及有关设备的安全要求”等， 组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。

从质量的概念中， 可以理解到： 质量的内涵是由一组固有特性组成， 并且这些固有特性是以满足顾客及其它相关方所要求的能力加以表征。 质量具有经济性、 广义性、 时效性和相对性。

质量的经济性： 由于要求汇集了价值的表现， 价廉物美实际上是反映人们的价值取向， 物有所值就是表明质量的经济性。 虽然顾客组织关注质量的角度是不同的， 但对经济性的考虑是一样的。 高质量意味着最少的投入， 获得最大效益的产品。

质量的广义性： 在质量管理体系所涉及的范畴内， 组织的相关方对组织的产品、 过程或体系都可能提出要求。 而产品、 过程和体系又都具有固有的特性， 因此， 质量不仅指产品质量， 也可指过程和体系的质量。

质量的时效性： 组织的顾客和其它相关方可能对同一产品的功能提出不同的要求； 也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求； 需求不同， 质量要求也就不同， 只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。

质量的优劣是满足要求程度的一种体现。

关于质量， 除了以上标准定义外， 还有以下几种流传广泛的通俗定义： “质量就是使客户满意” （戴明给出的定义） 、 “质量就是适用性” （朱兰给出的定义） 、 “质量就是符合客户特殊的要求” （克劳士比给出的定义） 。

从以上介绍我们可以得出以下结论： 质量的高低归根结底要看是否满足了客户的需求。 设计、 生产和销售产品必须认真调查并充分采纳客户的意见和要求。

质量水平是由客户来衡量， 而不是由其他的什么人来衡量。 不论质量多么好， 如果价格过高， 那也得不到客户的满意。

二、 与质量相关的几个概念

（1） 组织

组织是指“职责、 权限、 相互关系得到安排的一组人员及设施” 。

（2） 过程

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

（3） 产品

产品指过程的结果。 产品有四种类别： 服务（如： 商贸、 运输） 、 软件（如：计算机程序、 字典） 、 硬件（如： 发动机机械零件、 电视机） 、 流程性材料（如：润滑剂） 。

（4） 顾客

接收产品的组织和个人。 顾客可以是组织内部的或外部的。 下道工序也可看作上道工序的客户， 制造部门也可看作是研发部门的客户。

（5） 顾客满意

顾客对其要求已被满足的程度的感受。

（6） 相关方

与组织的业绩相互关联或相互作用的一组要素。

（7） 体系

体系是指相互关联或相互作用的一组要素。

三、 正确理解质量概念， 努力满足客户需求

不能正确理解质量概念往往导致我们的产品和服务不能满足客户需求， 导致客户不满意。 “谁都清楚， 客户买东西， 心里是有一个首先定位的， 就是这个东西的质量是好的， 没有谁希望买到质量不好的东西。 在质量好的基础上才会去看一看是否支持某些特性。 我们公司现在最牛的是做的产品功能特性特别多， 花架子特别多， 往往是客户需要的没有， 客户不要的很多， 然后质量不好。 我们是怎么快速响应客户需求的？ 往往是把功能快速做出来了， 但质量牺牲了。 我们要清楚质量是客户最 基本的需求， 就象你每天要吃饭一样， 这是每个人最基本的需求。 你要满足客户的需求， 但你连最基本的需求都不能满足的话， 怎么叫满足客户的需求？ 所以说一定要清楚质量是客户的最基本的需求， 我们满足客户需求首先就是要满足客户最基本的需求， 就是要把质量工作做好。 ”

——摘自公司 PDT 经理高级研讨会公司领导部分讲话内容

练习题：

一、 判断题

1、 质量好不好是有绝对标准的， 诺基亚 8750手机一定比飞利浦9@ 好。 （）

2、 产品的运输方式对该产品来说是赋予特性， 但对运送该产品的运输公司来说却属于该公司服务的固有特性。 （）

3、 质量是无形的， 因此也是难以衡量的。 （）

4、 质量是客户的基本需求。 （）

5、 质量好意味着功能多、 先进、 奢侈、 光亮或者有份量。 （）

6、 文档是产品的附加部分， 文档质量不属产品的固有特性， 因此文档质量好坏与产品质量好坏无关。 （）

7、 手机等终端产品通过 3C 认证的目的是为了达到产品安全性的国家强制要求。 （ ）

二、 单选题

1、 以下特性中不属交换机的固有特性的是： （ ）

A、 容量

B、 接通时间

C、 运输方式

D、 可靠性指标

E、 机柜高度

三、 多选题

1、 对彩色电视机来说， 固有特性包括（）

A、 环境适应性 B、 安全性

C、 可靠性 D、 色彩 E、 保修时间

2、 下列属于固有特性的是（）

A、 产品的价格 B、 产品的说明书

C、 产品的售后服务要求 D、 产品的化学性能

3、 下列论述中正确的是（）

A、 特性可以是固有的或赋予的

B、 产品可能具有一类或多类别的固有特性

C、 某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性

4、 从 ISO9000 的质量定义可以看出质量的概念是指的广义质量， 它包括以下含义（）

A、 产品不仅指有形制成品， 而是扩大到硬件、 服务、 软件、 流程性材料

B、 顾客不仅指购买产品的顾客， 还包括所有有关人员， 无论是内部还是外部

C、 质量的评价主要基于满足顾客的需求

第三章 为什么需要质量？

一、 为什么客户不满意？

“为客户服务是我们存在的唯一理由” ， 只有 高质量的产品和服务客户才会满意。 通过以下三个案例， 可以让我们清楚了解质量对客户、 对公司的影响：

1 、 质量问题导致长期合作受影响

描述：

 5 月 26 日， 在东南亚 A 运营商 的 H 地区， B 产品升级失败发生重大事故， 从 00： 12 开始升级， 5： 30 倒回但不成功， 直到 16： 30全网业务恢复。

 在此事故之前， 因 3 次割接才上网， 所以 H 地区就一直不认可 B产品， 甚至不认可我司派往的研发人员、 用服人员， 对 N 公司产品熟悉， 而对我司 B 产品 很多不满。 B 产品在局方的名声非常不好。

损失：

 公司高层直接向 A 运营商高层进行道歉

 客户最终选择将 B 产品从端局搬走

 本事故直接损失达 15 万元

 长期建立的良好客户关系受到削弱

2 、 文档是产品的“面子”， “面子”同样要高质量！

描述：

 周一和 XX 局方高层开会， CEO 措辞激烈的批评了我们的文档质量， 并明确说明“如果华为想在现网上验证文档准确性， 你们就将设备拉回中国吧”。

损失：

 因为文档质量不好， 我们不得不换块单板也要中方员工加载本地的

配置；

 因为文档质量不好， 我们一次次的被客户谴责!

3 、 我司彩铃产品的成功

描述：

 和运营商紧密合作 ， 需求阶段及时、 准确了解客户需求， 开发过程中引入客户参与；

 发现并提供了部分“惊喜需求”；

 在产品开发过程中， 彩铃 PDT 对提高版本开发流程 IPD-CMM 的执行规范性投入了大量精力；

 PDT 根据产品特点制定和量化了针对小项目、 Mini 项目等开发项目的评估标准和裁减后的流程， 点点滴滴的流程改进活动为 PDT的版本开发质量逐步提高提供了有力的保证。

效果：

 产品快速交付客户， 产品质量优异， 客户十分满意；

 不到两年的时间里， 彩铃从当初的一个试验局发展到一亿用户， 国内市场在 2005 年的容量实现了 2 倍到 3 倍的增长， 在海外市场彩铃充当了业务软件甚至整个公司的市场开拓的排头兵。

通过以上案例， 我们可以总结如下， 要做到客户满意， 我们必须：

1、 倾听客户的声音， 把握和理解客户需求

2、 根据不同的客户的要求定义质量

3、 低成本、 高可靠、 服务好、 零缺陷、 零偏差

4、 让外部用户满意最终产品， 内部用户满意阶段产品

二、 追求质量会多花钱吗？

本部分详细介绍了质量成本的概念， 然后通过案例来说明， 质量不好必定给公司带来重大损失， 只有不断提高质量才能从根本上减少质量损失、 为公司创造更多利润。

1、 质量成本

质量成本也称质量费用。 目前， 我国已经同步采用了 ISO9000 系列国际标准， 即国家标准 GB/T19000-ISO9000。 根据这个标准， 质量成本的定义是： 将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用， 它是企业生产总成本的一个组成部分。

成本的概念并不是新概念， 每个企业都要进行成本管理和核算。 企业中常见的成本类型有生产成本、 销售成本、 运输成本、 设计成本等等， 也可以分为工厂成本、 车间成本或分为可变成本、 不变成本等类。 但是， 质量成本不同于其他成本概念， 有它特定的含义。 有一种错误观点， 认为一切保持和提高质量直接或间接有关的费用， 都应计入质量成本， 结果会导致管理上的混乱， 成本项目设置很不规范， 使企业之间缺少可比性。 例如， 有的企业把技术改造、 设备大修、 职工一般培训、 新产品开发设计， 甚至把托儿所的费用都一起计入质量成本之中， 因为这些费用总可以找到它们直接或间接保持和提高质量的关系。 实际上这样计算出来的质量成本与生产总成本没有多少区别。

根据国际标准（ISO） 的规定， 一般地， 质量成本由以下三部分组成： （1）预防成本； （2） 鉴定成本； （3） 失败成本。 失败成本可分为内部失败成本、 外部失败成本。

（1） 预防成本

致力于预防产生故障或不合格品所需的各项费用。 大致包括：

①质量工作费（企业质量体系中为预防发生故障、 保证和控制产品质量， 开展质量管理所需的各项有关费用） ；

② 质量培训费；

③ 质量奖励费；

④ 质量改进措施费；

⑤ 质量评审费；

⑥ 工资及附加费（指从事质量管理的专业人员） ；

⑦ 质量情报及信息费等。

（2） 鉴定成本

评定产品是否满足规定质量要求所需的费用， 鉴定、 试验、 检查和验证方面的成本。 一般包括：

①进货检验费；

② 工序检验费；

③ 成品检验费；

④ 检测试验设备校准维护费；

⑤ 试验材料及劳务费；

⑥ 检测试验设备折旧费；

⑦ 办公费（为检测、 试验发生的） ；

⑧ 工资及附加费（指专职检验、 计量人员） 等。

（3） 内部失败成本

在交货前产品或服务未满足规定的质量要求所发生的费用。 一般包括：

① 废品损失费；

② 返工或返修损失费；

③ 因质量问题发生的停工损失；

④ 质量事故处理费；

⑤ 质量降等降级损失等。

（4） 外部失败成本

交货后， 由于产品或服务交付客户后未满足规定的质量要求所发生的费用。

一般包括：

① 索赔损失费；

② 退货或退换损失费；

③ 保修费用；

④ 诉讼损失费；

⑤ 降价损失等。

2、 案例介绍

案例 1、 这些电阻真贵！

描述：

某运营商共使用了我司大约 400 多套的 A 产品， 2004 年 5 月份第一次暴露问题时， 技术支援人员花费 12 天时间才更换完所有的芯片。 芯片更换完毕后，故障依然重现， 经研发人员再次定位， 故障原因为 A 产品母板某处电阻配置错误， 于是 A 产品的母板更换工作又开始了！

损失：

市场价为 4 分钱的电阻最终导致数十万元的人工与材料损失！

案例 2、 谁在吞噬我们的利润？

描述

 C 单板应用于全国 1000 多个局点， 由于单板质量不好， 故障反复出现， 在 2 年的使用过程中经过了多达 4 次的产品单板软件修正，每次整改都是通过拔插单板、 更换芯片来进行!

损失

 按照整改中 1 局点/1 人天计算， 需要投入 1000 人天， 四次整改总计 4000 人天， 累计损失成本至少 300 万！

案例 3： 成功产品的共同特点： 高质量！

在公司的发展过程中， 下面的一系列产品曾是公司的主力产品， 也广受运营商欢迎， 它们是公司的海量产品， 也是公司的主要利润来源：

HONET、 OptiX 2500 、 GSM BTS、 iManagerT2000、 WIN、 Metro1000、MA5200、 MA5100、 S8016、 128 模、 NE80、 112…….

共同点：

 适合客户使用

 高质量： 从重点局产品故障率、 网上问题及时解决率（FRT） 、 网上逾期问题解决率（OFR） 、 网上问题处理及时响应率、 网上问题解决计划完成率、 网上遗留问题次级等几个方面综合进行衡量 ，

在公司都名列前茅， 多次受到通报表扬！

案例 4： Metro1000 的成功

描述： 该产品的成功主要源于以下细致的工作

 开发和测试部门都重视前端的质量保证活动， 代码/原理图/PCB 等关键交付件的封闭检视， 项目 QA 在每个开发阶段点都会进行内部审计， 及时发现和纠正问题， 极大地减少问题带到后端的开发环节，保证了开发进度和开发质量；

 Metro1000 设备网上运行质量表现优秀， 2005 年重点局故障为 0，单板返还率为光网络大规模发货产品中最低；

 客户问题报告密度为光网络大规模发货产品最低。

效果：

 同类产品国内市场占有率超过 60％；

 在光网络产品组合中， Metro1000 仍然是未来几年的主力产品， 有希望成为光网络生命周期最长的产品；

 税前累计利润近 27 亿

关于质量的重要性， 我们总结如下：

 低质量必将带来大量的利润损失!

 提高质量如同在挖掘一座金山!

 上乘的质量是免费的!

三、 质量与进度是冤家吗？

不少人以为， 保证质量、 提高质量要做许多额外工作， 必定影响进度，但我们在实际工作中发现一味赶进度， 最终反而因为质量低劣导致返工， 实际延缓了进度。 下面通过几个案例来说明：

案例 1： 人有多大胆， 地有多大产

描述：

 某产品市场需求紧急， 某产品实行快速开发方式： 1 个月时间完成开发!

 但因遗留问题太多， 发布时间延期 3 个月

 经回溯， 仅严重缺陷密度就超出质量标准的 100 倍。

损失：

 版本延期至少 3 个月

 无法满足市场需求

 开发成本的损失

案例 2： 谁耽误了发布时间？

描述： 曾经在某测试报告中有这么一段描述：

 在版本测试过程中， 由于 D001 版本提交质量不好， 许多功能需要在修改后的 D002 版本中测试， 导致测试时间的拉长。

 D002 版本的质量也不乐观， 导致测试时不能放心， 对所有功能又重新过了一遍， 从而测试的效率被降低。

 由于 D002 版本不满足发布市场的需求， 推出 D003 版本进行测试， 但此版本在自验环节上把关不严， 导致提交测试版本验证两次不通过， 测试延长了 5 天。

 原因： 在版本转入测试之前， 为赶进度而未做代码质量检查。

损失：

 至少 5 天的延迟时间（不包括 D002、 D003 版本的开发时间）

 开发人员、 测试人员的开销、 问题隐患

通过对类似案例的总结， 我司在处理质量和进度关系时提出的要求是： 一次把事情做好， 按时按质交付。

练习题

一、 判断题

1、 产品的质量与成本可以分离。 （）

2、 相同规模条件下， A 企业质量做得比 B 企业高， A 企业花费的质量成本就一定比 B 企业大。 （）

3、 上乘的质量是免费的! （）

4、 提高质量如同在挖掘一座金山！ （）

5、 围绕单板返还所发生的费用， 都属失败成本或劣质成本。 （）

6、 让客户满意就是让外部客户满意最终产品， 内部客户满意阶段产品。 （）

二、 单选题

1、 以下不属于质量成本组成的是： （ ）

A、 失败成本 B、 运作成本 C、 预防成本 D、 鉴定成本

三、 多选题

1、 质量成本是指为（）

A、 生产成本 B、 为确保满意的质量而导致的费用

C、 没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失

D、 人工成本 E、 原材料成本

2、 质量与进度的关系是（）

A、 提高质量必定延迟进度 B、 质量不好才是延缓进度的主要原因

C、 公司的要求是“一次把事情做好， 按时按质交付”

第四章 如何做好质量？

一、 华为公司质量文化导向

通过公司长期的质量管理实践， 结合公司质量文化建设的需要， 我司总结归纳了如下质量文化导向， 用以指导全体华为员工：

1、 质量的目标是客户满意

公司的发展战略为， 客户满意是公司生存的基础， 质量的目标就是追求外部客户对最终产品和服务满意、 下游客户对阶段性的产品和服务满意

2、 质量的要求是一次把事情做好

不能一次把事情做好会带来客户不满意、 工作效率低下和运作成本高，高质量就是一次把事情做好， 是公司质量好、 服务好、 运作成本低的重要保障。

3、 质量的基础是全员参与

员工的态度决定了质量， 质量是公司全员每一个人的责任， 这里没有乘客都是船员， 质量取决于公司全员每一个人的努力。 具有良好的质量意识、勇于承担质量责任、 掌握有效的工具和方法的员工队伍是保持质量的基础。

4、 质量的方法是积极预防、 持续改进

过程决定质量， 只有按照过程的要求积极预防并通过过程的执行、 改进、固化、 再执行的不断循环， 才能创造出卓越的质量。

二、 质量改进的方法和工具

1、 PDCA 循环

各国的质量专家从全面质量管理理念诞生的那一刻起， 经过了十几年的实践， 总结出了许多质量管理的方法。 其中最著名的就是 PDCA 循环， 如下图所示，由美国质量专家戴明提出， 所以也称戴明环。戴明环强调了一种持续改进的思想，通过 PDCA 四个步骤， 持续不断地改进， 每个步骤内部也可以形成一个小的 PDCA循环。 如下图所示：

首先是策划（PLAN） ， 策划过程中需要确定目标和计划。 然后就是按正确的方法来执行（DO） ， 执行的过程还包括培训。 执行结束以后一定要检查效果（CHECK） ， 对行之有效的方法、 措施要实行标准化（ACT） ， 固化改进成果。 PDCA循环四个步骤缺一不可， 最后一个步骤完成以后又进入下一个循环， 以此持续改进。

2、 新老七种工具

质量管理专家还发展了很多具体的工具来支持我们开展质量管理活动。这些工具中最著名的就是 QCC 活动中常用的“老七种工具”和“新七种工具” 。 QCC就是质量控制圈（Quality Control Circle） 的缩写， 也有称之为品管圈。 QCC活动强调基层员工自发组织起来， 利用“老 7 种工具” 或“新 7 种工具” 进行本职工作的质量改进。 在质量管理活动中， 需要根据实际情况来灵活加以应用。

老七种工具： 排列图、 因果图、 调查表、 直方图、 控制图、 散布图、 分层法。

新七种工具： 亲和图、 关联图、 系统图、 矩阵图、 PDPC 法、 箭条图、 矩阵数据分析。

3、 我司已经建立了 成熟的系统和工具

为推动公司的持续改进， 我司已经建立了成熟的质量改进系统和工具， 列举如下：

持续改进电子流；

QCC（品管圈） ；

根因分析（质量回溯） ；

D 执行

C 检查

改进

6 西格玛；

经验教训库；

FMEA（故障模式与失效分析） 。

三、 华为公司质量方针

企业的质量方针由企业的最高领导审定并发布， 我司质量方针经总裁审定后在全公司发布。 作为华为公司的一员， 应该牢记我司的质量方针：

1、 积极倾听客户需求；

2、 精心构筑产品质量；

3、 真诚提供满意服务；

4、 时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由。

四、 TL 9000 简介

TL 9000， 是一套全球电信业共同的质量管理标准， 由 QuEST Forum（电信业优质供应商论坛） 基于现存的工业标准（包括 ISO9001） 建立， 并于 1999 年首次发布 R2.5 版的 TL9000 体系要求手册和测评指标手册， 2001 年 3 月发布 R3.0版（配合 ISO9001:2000 版） 。 该标准还在不断优化过程中， 目前的版本是 R4.0。

TL9000 以 ISO9001： 2000 为核心， 融汇当今世界先进质量管理思想， 补充了 81 项通信行业特殊要求， 增加了绩效测量、 客户关系开发、 配置管理、项目计划、 满意度管理等要求， 强调利用数据驱动改善， 从客户角度测量业务表现。 适用于通信领域硬件、 软件、 服务行业， 是当今通信行业最全面、 最先进的质量管理标准。

目前， 国际上知名电信运营商和设备供应商都是 QuEST Forum 成员。 获得 TL9000 证书和和采用 TL9000 标准已成为国际电信设备供应商的必备条件。

五、 我司已经取得的质量管理认证

华为公司的质量管理体系经历了从无到有、 从局部到整体、 从简单到日臻完善的过程。

1991 年前， 公司没有质量管理部门来规划和实施公司的质量管理工作。 1991年后随着公司生产规模的扩大， 我司成立了专门控制产品质量的部门， 但只集中在制造这个环节。 研发和客户服务没有专门的质量管理部门。

1990 年代初期， ISO9000 标准开始在我国推行， 许多制造企业从 ISO9000的贯标过程中大大提高了管理水平。 出于自身管理提升和市场开拓的需要， 华为公司从 1994 年开始采用 ISO9000 标准建立了 公司的质量管理体系。

1996 年华为通过了挪威船级社和深圳质量认证中心的 ISO9001 认证。

到 1997 年， 华为已经建立了覆盖全公司的综合质量管理系统。

从 1998 年开始， 华为公司和 IBM 合作， 进行系统的管理变革。 随着变革项目 IPD、 IPD－CMMI、 ISC 等的不断推行， 华为的质量管理系统不断发展和完善。

在此期间， 华为质量体系获得了 一系列的成绩：

2000 年通过了 ISO9000： 2000 的认证；

2001 年华为印度研究所通过了 CMM 四级认证；

2002 年华为无线业务部通过了 TL9000 认证；

2003 年北研所和南研所先后通过了 CMM4 级认证；

2003 年印度研究所通过了 CMM5 级认证；

2004 年华为深圳总部业务软件研发部通过了 CMM4 级认证；

2005 年中央平台部、 上研所、 南研所通过 CMM5 级认证； 印度研究所通过CMMI5 级认证；

2005 年 7 月华为公司整体通过了 TL9000 质量体系认证。

华为公司质量管理体系的建设对公司质量管理水平和产品及服务质量的提高起到了重要作用。 质量体系的进步不仅得到公司广大员工的认可， 还得到了我们的客户的高度评价。 目前我司不仅通过三十多家客户的正式认证， 而且也进入了世界一流运营商市场。

今后公司质量管理改进的重点集中在以下方面：

1、 进一步加强质量文化建设， 提高全员质量意识， 持续进行质量管理培训；

2、 严格质量管理流程的执行， 加强审计监督力度， 保证流程得到充分有效的执行；

3、 在当前需要快速、 高质量、 低成本地满足客户需要的过程中， 对我司的质量管理体系也提出了 速度、 效率等方面的要求， 质量体系需要不断完善， 提高灵捷性、 适应性；

4、 按照 TL9000 的要求， 全面建立面向客户的质量管理体系， 并向业界标杆企业学习， 争做国际领先企业。 当前， 要全面准确把握客户高质量的要素， 按照客户的要求建立我司的质量体系、 指标体系；

5、 丰富质量管理的方法和工具， 不断提高员工的质量意识， 使质量管理向纵深发展， 促进公司的持续改进。

练习题

一、 判断题

1、 戴明环质量管理方法（PDCA） 中， 只要执行（DO） 阶段做好了， 质量就有保证了。 （）

2、 QCC 就是常说的品管圈， 它是一种群众性质量管理活动的有效形式。 （）

3、 控制质量要从源头做起， 其成功取决于公司全员的质量意识。 （）

4、 “小改进， 大奖励” 能牵引员工立足本职工作点滴持续改进。 （）

5、 质量好意味着功能多、 先进、 奢侈、 光亮或者有份量。 （）

6、 编程规范本质上是对编程最佳实践的总结。 （）

7、 围绕单板返还所发生的费用， 都属失败成本或劣质成本。 （）

8、 让客户满意就是让外部客户满意最终产品， 内部客户满意阶段产品。 （）

二、 单选题

1、 以下哪条是“预防措施” ： （）

A、 为消除已发现的不合格所采取的行动

B、 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施

C、 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施

D、 为获得审核证据并对其进行客观的评价， 以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、 独立的并形成文件的过程

2、 常用质量管理工具不包括： （）

A、 柏拉图 B、 因果图 C、 直方图 D、 设计图

3、 常用的质量管理方法是： （ ）

A、 PDPC 法 B、 PDCA 法 C、 PCDA 法 D、 PCPD 法

4、 以下哪个不是华为质量文化导向： （ ）

A. 质量的目标是客户满意

B. 质量的基础是全员参与

C. 质量的要求是一次把事情做好

D. 质量与进度往往矛盾， 需要找到平衡点

E. 质量的方法是积极预防、 持续改进

5、 企业的质量方针是由（ ） 确定的：

A、 企业最高领导 B、 公司质量管理部

C、 质量改进团队 D、 黑带

6、 质量回溯的作用不包括（）

A、 举一反三 B、 找到根因

C、 预防 D、 惩罚犯错误的员工

7、 2005 年华为公司（ ） 已通过 TL9000 认证：

A、 固网产品线 B、 光网络产品线

C、 业务与软件产品线 D、 公司整体 E、 无线产品线

8、 PDCA 中的处理阶段的主要工作内容是（） 。

A、 肯定成绩 B、 实施标准化

C、 表彰先进 D、 对没有解决的问题转入下一轮解决

三、 多选题

1、 以下哪些是华为公司的质量方针内容： （ ）

A、 积极倾听客户需求 B、 精心构建产品质量

C、 小改进、 大奖励 D、 真诚提供满意服务

E、 时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由

2、 关于质量改进， 以下说法正确的是： （）

A、 具有很高的投资收益率 B、 是质量部的职责

C、 有可能遭到失败 D、 需要高层管理者的参与

E、 可以改进产品性能， 延长产品的寿命周期

3、 质量成本是指为（）

A、 生产成本 B、 为确保满意的质量而导致的费用

C、 没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失

D 、 人工成本 E、 原材料成本

4、 质量管理培训内容包括（）

A、 质量意识培训 B、 统计技术培训

C、 质量知识的培训 D、 技能的培训

5、 我司交付给客户的产品质量与以下部门密切相关（） ：

A、 市场 B、 营销 C、 供应链 D、 技术服务

E、 研发

第五章 公司质量宣传文章精选

一、 以质量立命（费敏）

公司质量文化及建设需上升到公司最高层的意志来导向。 因为凡是面向全球海量交付的国际大公司， 无一不把质量看成其生命线； 因为质量是客户需求中最基本的需求， 也是公司不栽跟头的最基本前提。

世界 500 强几乎都强调质量一票否决的文化和制度， 2004 年福特一次全球轮胎召回就损耗了 37 亿美元。

而我们的年销售额马上就要到 100 亿美元， 质量文化与我司业务现状和发展目标完全不匹配。 往往在其他因素与质量发生冲突时， 我们总是把质量往后靠或牺牲掉， 质量没有应有的权威性。

我今年去阿尔卡特总部几次， 印象很深的是其 CEO 有一个告全体员工的对客户“我们的承诺” ， 核心内容类似于“客户是我们的衣食父母” ； COO 有一个告全体员工的对质量“我们的方针” ， 其核心内容是“质量是生命” ， 在电梯口、办公区、 饭堂等都张贴。

我认为对外是客户第一（即客户导向， 以客户为本， 客户是我们生存的唯一理由， 急客户所急， 射中客户需求的靶心， 既解决客户的关键问题， 又从源头上减少 E2E 尤其是研发的无效劳动） ， 对内必须是质量立命， 才能平衡、 持续地发展下去， 才能走通国际化这条路， 这也是符合任总均衡建设的原则的。 否则， 大而不实， 将危如累卵。

二、 要质量 干什么？ （卢赣平）

质量重要吗？

没有人会说质量不重要， 但几乎所有人的行动和心里似乎都在说： “质量是很多要素中的一条， 我们需要平衡其他方面” 。 在种种矛盾中， 难以看出我们究竟认为质量重要还是不重要。

看看现在路面上跑的车， 大部分是日本车、 美国车或是德国车， 现在韩国车也不少了。 当然也有中国车， 但是很少。 再看看商场里的电器， 一般摆放在显要、比较好位置的， 都是国外的。 很多人买东西， 都是能买国货就尽量买国货； 即使这样， 我相信大部分人家里还是有一两件国外的； 为什么？ 因为商品的质量确实不错。 再看看日用品、 小商品， 中国还是有一些品牌的。 但在柜台上摆放得多的、出货量大的， 大部分还是国外的品牌。 工业设备方面， 到生产线、 机加工厂看看，大部分设备都是德国、 日本的， 也有一些美国的。 在电信产品方面， 中国还是做得不错的， 这么多年下来， 国产设备可以占到 60%-70%的市场。

以上是国内的情况， 再看看国外。 出差到马来、 泰国、 英国、 埃及、 孟加拉、阿联酋等国家看到， 路面上跑的也大部分是日本车、 德国车、 韩国车； 在美国，汽车销量最大的是丰田， 而不是通用！ 而这些国家的商场中所见到的， 和国内也没有什么太大差异。 所看见的这些都说明了一个事实： 商品的流通是没有国家界限、 没有民族界限。 如果您想在行业中生存， 就必须把质量做好， 质量是顾客的选择， 没有别的办法。

质量是什么？

质量是耐用、 可靠， 就像西门子的电气产品， 不需要每年都换一个； 质量是精致、 细腻、 高价值， 就像劳力士手表， 它的价格抵得上我们街边摊铺上的一堆手表； 质量是品牌、 信誉， 就如耐克运动鞋， 而不是某地皮鞋——价格便宜， 但几十天后就“开口笑” ——鞋面和鞋底裂开口了； 质量也是整齐、 洁净， 去过香港机场的同事都会感觉到， 那里的购物中心特别整齐、 干净， 感觉很舒服； 质量也是一种荣誉， 一提起国际品牌， 大家想到的就是“质量好” ， 它是一些优秀企业的代名词。

几年前国内有上百家生产电风扇的厂家， 但真正做得好的也没有。 我每年都要买一、 两个电风扇， 因为用过一年后就出现问题了。 因此， 很多风扇企业慢慢地就做没了。 类似例子其他行业也屡见不鲜。 当然， 企业没有了， 不仅仅是质量的问题； 但质量做得不好， 企业肯定会被淘汰。 可以说， 没有质量就没有企业！

而企业是什么呢？ 理解企业首先是就业机会。 现在华为员工近四万人， 慧通员工近两万人， 再加上山东华为等等， 加起来有六、 七万人。 每家都有老老少少，这个数字就要乘以 4、 乘以 5， 那么相关的人就有几十万； 再加上前端供应链，后端服务商， 相关的人就上百万了。 如果没有了企业， 很多人就会失去生活的保障。

其次， 企业是社会基础。 大家晚上坐飞机回深圳会看到， 从广州一直南到海边， 灯火通明， 十分繁华。 因为广东有很多的企业， 经济发达； 但去 X 地就不同，晚上亮着灯的地方就是城市那一块， 其他地方都是黑灯瞎火。 所以说企业是社会的基础。

同时， 企业也是国家实力的重要组成部分， 是国家的现代军队。 在全球 500强中， 大部分都是美国、 日本、 欧洲的企业， 中国的企业就那么几家。 所以他们比我们要富裕得多。 企业对国家来说是很重要的一个部分， 是国家实力的重要构成。 在将来， 质量还会代表国家。 正如日本前首相中曾根康弘说过： “松下是我的左脸、 丰田是我的右脸” 。 想想看， 为什么大家都觉得日本、 德国造的东西质量就好， 而中国造的东西给人的感觉是价低质劣， 而不是价低质优呢？ 没有企业，国家无法发展； 要做好企业， 质量就必须要做好。

质量如何做好？

质量大师克劳斯比认为： 没有什么是质量问题， 有的只是： 人的问题， 技能问题、 责任心问题、 价值观问题； 有的只是： 需求理解问题、 销售问题、 开发问题、 来料问题、 制造问题、 工程实施问题、 培训问题、 流程问题等等； 我很赞同这个观点。 怎样才能把质量做好？ 应该是每个环节、 每个地方、 每个人都要做好，它存在于我们每个人的工中。 抓的需求准不准， 有没有听懂客户声音； 做的架构设计好不好， 是否先进性、 质量、 成本、 演进能力综合更优； 编写的代码、 设计的硬件好不好； 制造、 来料控制做得好不好； 管理的工程实施得好不好、 对客户的问题解决彻底不彻底……这些都是质量， 是每个人每个时刻都在做的。 一个环节没有做好， 都会给最终质量造成影响。 质量对个人来讲， 是一种为人处事的态度、 素质。 有的人做事就是认真、 可靠， 让人放心， 这是一种可贵的品质。

质量对组织和团队来讲， 是一种文化追求。 日本、 德国在二战中被打成一片废墟， 为什么这么快就崛起了？ ！ 我想这是文化的差异、 一个群体做事态度的差异。我们是否安于自己的工作， 对自己说一定要尽全力把它做到最好？ 对于错误，我们轻易就原谅自己、 然后再重复着同样或类似的错误； 还是刨根问底、 找到根本原因、 不让自己和同伴在同一个地方再摔跤？ 看看日本人， 对地板上有漏出的一滴油， 都要问五个为什么； 而我们绝大部分人不愿意花时间去找到真正的根因，更不愿花时间去做好预防方案。 我们是否愿意持续改进、 立即改进， 按照 PDCA（P 计划： 是什么/为什么/怎么做； D： 执行； C： 检查效果； A： 固化和标准化）

走完一个改进过程？ （我们绝大部份时间只做了 P 和 D， 而且很少持续改进） 从业界， 我们了解到： 日本人其实没有什么特别的质量灵丹妙药， 业界的质量思想和方法对于所有人都是公开的， 只是谁能踏踏实实地付诸在日常的每一个实践中， 这就是最大的差异。

华为要一个什么样的质量目标？

我们面临这样一些选择： “不拖公司、 市场的后腿就可以” 、 “在同行中做到中上水平” 、 “在同行中做到最佳水平” 、 “零缺陷， 追求卓越” 等等。 我们应该选择什么？

我们不唯质量论， “质量好、 服务好、 综合成本低、 优先满足客户需求” 是我们的综合竞争优势。 我觉得我们最低限度， 应该选择“持续 3-5 年内都能做到行业最佳” ， 作为公司的质量目标。 只有这样， 才能形成这样一种认识： 华为质量是全球通信行业的一个标杆， 而这将给市场、 价格、 品牌将带来积极的正面影响。

目前公司在全球的销售越来越大， 质量不可或缺。 我们现在的产品， 给国内客户的印象是“价格有优势， 质量不差于同行” ； 给国外客户的印象是“价格有优势， 质量中等” 。 如果我们给客户的印象永远停留在“质量中等” 上面， 那我们就难以成为运营商的长期伙伴。 “Huawei” 意味着什么？ 意味着高品质。 这是每个华为人所期望看到的。 质量是每个人都要做的事情， 让全体员工同心协力，向世界共同谱写“Huawei” 的含意。

三、 谈做好质量的态度和方法

————洪天峰在光网络质量工作会议上的讲话（2003年12月30日）最近光网络的一级重大事故很多， 所以我与孙业林、 伍斌的沟通也比较多。

今天是个比较轻松的座谈会， 我是以一个老开发人员的身份来参加这个会的， 来给大家讲一下我们以前的一些经验和作法， 供大家参考。 光网络有句话叫“战地黄花份外香” ， 大家应该保持高昂的斗志， 不要垂头丧气。

光网络这一年在市场方面进步很大： 亚太市场份额第一， WDM全球进入第四位， 标准的文稿被ITUT采用， 产品被一些主流运营商所接受， 对公司的销售额、利润贡献在各产品线中排第二位， 这都是你们取得的成绩。

在新的格局下， 在现在的市场环境下， 要改变市场格局， 只有做到“质量好、服务好、 成本低” 才能实现。 运营商购买设备不是自己用的， 他也是给别人用，所以他选择设备供应商的依据就是能否支撑他的业务。 有人可能会说： 设备卖不出去是客户关系没搞好。 曾经有个局方老总说过“要我支持华为的设备， 没问题，

关键是你要让我支得住” 。 所以产品要满足局方的基本要求， 这对光网络是很重要的。

质量问题的影响

质量问题对客户有影响， 甚至会影响到客户的个人升迁。

质量问题对公司品牌有很大影响。 交换机的一个模块坏了也就影响128、 256用户， 而光网络的模块坏了， 影响的是成千上万用户。 所以光网络的问题影响面特别大， 对公司的品牌影响也很大。

质量问题影响利润。 产品质量不好会导致有些项目不让我们参与； 有些项目会由议标改为招标， 引入竞争对手， 引起商务下滑。 同时， 不断升级、 解决网上问题又使费用上升。 这样一来销售额下降成本上升， 利润就会受到很大影响。我司是多产品的设备供应商。 光网络的质量不好还可能会影响其他产品的销售。

质量问题对光网络产品线也有很大影响。 你们的包袱越来越重， 有一些市场机会想去抓， 但根本跑不动， 被无形的手拉住， 影响光网络的进步。

我感觉光网络在质量控制方面比交换、 无线也不差多少， 主要是观念和态度上差那么一点。 但这是个临界点， 没到这个临界点， 质量问题就不能很好地收敛。

质量问题对光网络的发展、 对个人发展已到了一个相当关键的关口， 只要下定决心去做这件事情， 过了这个临界点， 就会一下子轻松下来。

如何搞好质量？

1、 要先建立质量文化

我认为质量文化先要建立起来， 不能放到最后。 所有人要对质量有个朴素的认识。 中国有句古话： “种瓜得瓜， 种豆得豆” 。 很多事情的结果在做的过程中就决定了。 在态度上我们要先端正认识。 其他的产品线也有很多问题， 但总感觉光网络与其他部门不太一样。 光网络对质量问题也做了很多分析， 但主要归结于器件、 模块等原因， 而对于系统设计、 质量文化方面的原因总结得较少。 无线产品线在2001年之前也是比较强调客观原因， 01年问题很多， 他们下决心搞质量攻关， 之后质量意识有很大提高， 质量问题也有所好转。 质量态度不是在嘴上说的，光网络在这方面也要有些调整和转变。

2、 质量攻关要有死缠烂打、 一追到底的精神

在攻关方面， 不能取巧， 这是一个长期、 艰苦、 细致的过程， 要有死缠烂打、一追到底的态度。

任总讲过一个例子， 安圣有一个博士做电路， 天天换电容， 用一个烧一个。

他从来不认为自己的电路有问题， 总是认为是电容的问题。 换了很多牌子的电容还是不见好转， 后来有人提醒他是不是电路的问题， 他一查果然是电路中有个地方没设计好， 修改以后电容再也不烧了。 这个例子告诉我们， 我们要有自信， 但不能刚愎自用， 要用怀疑的态度来看待我们的产品。

我做万门机项目经理时， 产品开局还不多。 有些局问题很少， 有些局问题就很多。 主管找我时， 我回答： “应该不会是产品问题， 其他地方都没问题啊。 可能是那个地方的环境的原因” 。 当时主管说了 一句话， 我至今记得。 他说： “你在别的地方没问题， 那是你运气好， 不是说真的没问题。 ” 后来我们去查， 真的是产品本身的问题。 所以希望大家也能记住这句话， 多找自己的原因， 不要抱侥幸心理。

以前万门机在中原油田开局， 平均二、 三天就要倒换一次。 当时的备份做得也不好， 经常丢数据。 我们派林海波去了三个月， 带了个小板子天天蹲在机房查原因。 查了两个月查出来了， 原来是程序里有个循环语句要读80端口， 如果状态正确就走下去， 否则就下到陷井里。 那台设备的80端口坏了， 所以总是读不出，总是陷到陷井里。 这个问题按通常的理解可能会说这个芯片坏了换一块就行， 那以后再换怎么办呢？ 我们在程序里做了一个异常出口， 自此以后就再也没发生过这样的问题。 所以说查问题时要一追到底， 要想到还可能会有什么问题， 争取彻底解决。

还有个例子， 万门机在某地升级， 测试打1000多个电话都没事， 可每天一到10点钟话务量一上去就拥塞。 一般遇到这种情况可能会想是不是CPU的问题。 我们派人在那里待了两个月， 最终查出来是有个新工程师把程序里的一个0错写为1， 通话数一到1014个（？ ） ， 就崩掉了。

光网络肯定也有很多这样的例子， 要下定决心， 死缠烂打去解决问题， 没有其他办法。

3、 一点建议

整个光网络， 用户最关心的就是业务延续性， 要能保证他们可以7*24小时为他们的客户提供服务。 光网络有很多拓朴结构， 对全网的保护应该是比较好的。

此外， 网元本身的延续性、 模板级的延续性、 单板与单板间的备份都可以考虑。可以从整个网络、 网元、 模块等各级做好保护。 这样不需要你每块板子都不出错，只要做好保护， 问题的影响面就不会那么大。

研发要开放自我， 兼收并蓄

产品线运作以后， 开发与市场、 用服的交流应该很多。 但注意不能因为全流程打通了， PDT有市场人员、 用服人员， 研发就只局限在开发这块， 不管其他方面的事了。 这样对研发的发展是不利的。 搞PDT是要增强部门之间的联系， 不是让大家划地为牢。 研发还是要主动将触角向外伸， 包括采购、 生产、 用服、 市场。

确实光网络很多器件比较新， 来料也较难控制。 成立产品线后在这方面不能只是说说， 要主动帮他们解决。 供应商有些流程环节上的问题较多， 他们能力不足， 我们要帮他们解决， 如来料质量控制。 其实研发很容易成为“万恶之源” ，出了问题很可能都会归结到开发——谁让你选择这个器件？ 谁让你要开发这个东西？ 为了避免这个情况出现， 我们要主动把触角伸出去， 不要怕其他人说我们手长。

光网络近几年发展较好， 大家可能心里有一些傲气。 我们还是要兼收并蓄。

交换、 移动、 多媒体这些部门有一些经验教训可能我们也会遇到， 质量部要主动与这些部门多交流。 采购人员有很多专业知识， 也要虚心听取他们的意见。 每个部门每个人都要有兼收并蓄的思想， 不断吸纳外部好的观念、 做法， 不能太封闭。

关于新人开发新产品问题

有人说， 现在是新人开发新产品， 所以质量问题多。 其实新人开发新产品是我们的价值导向问题， 是各级主管一手造成的。 我原来在交换主持工作时主要考虑老产品， 新产品去的不多。 现在可能领导对新产品去得较多， 这样一来导向就出来了。 工资调整、 任命、 职位晋升、 评奖金等这些杠杆都由在座的各位操作，既然大家认为新人开发新产品有问题， 那么可以使用这些杠杆来进行调节。

任总对研发部的一些意见很正确。 如他提到的三三制： 一个产品做完后， 1/3的人输出到产品线各环节， 1/3输出到新产品， 1/3的人留下来维护， 再给他增加1/3的新人。 大家在管理过程中就是要考虑这些方法。 目前管理者可能还是关注技术较多， 缺少这种“打理” 的思想。

质量与进度在任何产品都可以找到一个平衡点

还有人说， 质量不好是因为市场压力大， 时间要求紧， 赶进度造成的。 质量与进度之间肯定有影响， 但也肯定可以达到一个较好的平衡。 平衡点对每个产品不一样， 这就需要整个团队去沟通， 包括用服、 市场人员。 不能说一个产品搞500年， 那样质量肯定是好得不得了， 但卖不了几套， 只能放到博物馆里。 每个产品面对的市场情况不一样， 关键是这个团队里达成共识， 大家心里有底。 市场人员要向客户打招呼， 争取更多的时间， 用服人员事先知道进度紧质量可能有问题的话， 他可以事先做好准备， 巡检时多关注， 及时解决问题。

质量为先才能有更好的发展

未来光网络市场机会还是很多的： 宽带技术带来带宽增长， 各运营商在建本地网、 各运营商在为3G做准备……光网络明年的市场机会很大， 市场上会获得很大的份额。 我们一定要处理好质量和发展的关系， 我认为现在要把重点放到质量上。 目前有些新东西是要投入， 但可以控制节奏， 因为新产品离大规模应用可能还有2公里， 而现有产品可能只有100米。 老产品这边的时间确实不多， 要加大冲刺力度。 有些产品晚一两个月可能问题不大， 但有些东西晚一、 两天可能就会有很大影响， 要区别对待。

我个人认为质量为先才能有更好的发展。

产品经理要做“魔鬼” ， 要把压力往下传

以前我在研发部时就经常给各级经理讲： 产品经理要做魔鬼。 现在压力传递到基层很不够。 我相信你们每个人的压力都很大， 但基层员工是不是有这么大的压力呢？ 大家都有些“心太软” ， 所有问题都自己扛。 其实压力传递到下面对基层员工只有好处没有坏处。日本女排曾经取得了非常好的战绩， 被称“东洋之花”，就是因为她们有个魔鬼教练。 她们的训练量不是常人能忍受的。 中国女排也是一样， 如果没有袁伟民， 怎么会有中国女排的五连冠。 如果没有这些成绩， 这些女排队员到今天就是普通的大婶。 因为有这样的教练， 她们每个人的社会贡献都增大了许多， 也都获得了很好的社会地位。

给员工压力是对他们好， 对他们不管不问才是不好， 很可能养成一些不好的习惯， 对他们一生的发展都有坏处。 所以对员工严格只有好处没有坏处。

结束语

我对光网络很关心， 也很看好。 今年光网络给公司创造的销售额和利润都是第二位， 给公司做出了很大贡献， 我们对于光网络的人员等方面的需求也会尽量支持。 希望通过今天这个会， 对大家的工作有一些帮助。

光网络只要按自己的节奏去做就行了， 不要受外界的干扰。 我们一直是这样走过来的， 已经具备了这个实力。 没有人能打得倒我们。

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