ipd研发管理体系 华为(华为成功的研发利器IPD系统管理)

产品开发方式的变革:从“偶然成功”到”必然成功“

1987年代理起家的华为,在产品自研上有着很大的短板。当时,华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上,因为摸不准市场需求,很多新产品没有上市就被直接取消,造成大量的产品投资浪费。华为意识到,粗放的产品开发方式必须要进行变革。

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1997 年年底,任正非把自己10 万元买的二手标致车换成了宝马。只要有空,任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风,开着天窗,按下玻璃,打开音响,一边欣赏风景,一边听英语-那时候任正非每天坚持学英语。某天,任老板又开车兜风,超过了一辆慢腾腾的旧车,一看,开车者是IBM 老板郭士纳,便冲着郭士纳大喊:“开过宝马吗?”郭士纳不理会。兜了一圈,又超过了郭士纳,再喊:“开过宝马吗?”第三次,复喊,郭士纳反问:“你要表达什么意思?”任正非回答:“请问宝马的刹车在哪里?

当然这应该只是一个段子,主要意思是1997 年的华为处于高速成长阶段,学会了踩油门,但并没有学会踩刹车;学会了高速成长,但并没有学会对成长的管理。

华为成功导入IPD系统管理

1997年末任正非带队访美,参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业,其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后,任正非决定请IBM为华为建设IPD流程,对于蓝色巨人IBM4800万美元(约5.6亿元人民币)的报价一分也没有还,并且全力支持IBM的两百多位咨询顾问展开工作。华为的IPD项目开展了五年之久,合同价加实施费加IT工具费等,整个变革项目投入将近二十亿人民币

二十亿对于今日的巨无霸(华为2020年营收额达到8900多亿人民币)来说,简直是“撒洒水了”。可是在当时的华为公司,是一笔不小的开支。1998年左右年均营收约140亿元,利润也只有二十多亿元。但显然这是个最为合算的投资,因为实施IPD的十年之后,营收增长二十倍,研发周期缩短近一半,研发成本降低三成。

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确保商业的成功及技术成功

市场管理(MM) 需求管理 集成产品开发流程(IPD)

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IPD三个核心思想:市场重组、产品重组及流程重组

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IPD的概况:四个商业决策评审(DCP) 六个阶段 七个技术评审(TR)

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IPD的组织部署

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IPD的组织架构

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IPD的组织汇报关系

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IPD分层流程框架

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IPD的产品实现流程

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端到端的结构化流程

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IPD两条核心管理路线(商业计划 产品交付)

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IPD两条核心评审决策(商业评审 技术评审)

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基于V模型理论(需求分解 验证优化)

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IPD的功能领域部署-1

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IPD的功能领域部署-2

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IPD的功能领域部署-3

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基础支持流程-市场管理

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基础支持流程-版本管理

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基础支持流程-成本管理

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基础支持流程-技术管理

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IPD中质量活动部署

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IPD中质量团队部署

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项目级度量

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HW公司的研发组织结构示例

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IPD主要总结

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文章转自,创新及卓越工程 ,

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