华为怎么打赢遭遇战（为什么华为强将手下无弱兵）

俗话说：“强将手下无弱兵”。但实际是强将手下多弱兵。

从古到今，很多例子，都在演绎这一反常的现象。

圣人孔子，有3000弟子，可只有72贤人，优秀率只有2.4%，强将手下多弱兵。

吕布手下的强兵是有勇无谋，懦弱萎缩，最后吕布落在自己的弱兵手里。

曹操身经百战，可谓强将，赤壁之战，用了弱兵蔡中蔡和诈降，被周瑜识破，将计就计，曹操中了黄盖的诈降计。

诸葛亮可谓足智多谋，用兵如神，七出祁山，可最后蜀中无大将，廖化作先锋。没有强兵，只能派一个70多岁的老头。

现代商战也是如此，一位朋友开了服装店，她作为老板和三个业务员共同推销服装，每月50%的业务量都是老板一个人成交的。很多客户到店里一看，老板不在，扭头就走。老板甚是苦恼，自己是推销能手，可下面的店员怎么一个不如一个，这是怎么了？

而与此相反，任正非是华为的精神领袖，可谓非常强大；但华为推行轮值CEO机制,不仅高管运营团队强大；而且高端人才众多，有首席科学家、COO、Sales VP、研究所所长等，人才济济，其中包括名校教授、lEEE Fellow等。

这些现象引起我们的思考。

第一部分 为什么强将手下多弱兵

一、强将手下多弱兵，源于老板重事轻人

一个养老院集团的老板抱怨每天自己太忙，累得一身病，住院治疗。我建议她每天记工作日志，详细记录自己每天从事的工作。记了半月时间，她发现自己每天干得事，都是中层部门领导和员工的事，事无巨细，而老板自己要做的找人、育人、找钱、找资源等大事却没有时间做。员工却像领导，无所事事，私下谈论干部人事调整，东家长、西家短，怎么可能工作效率高。

原来领导自己越位、错位了，重事轻人是职场大忌。精力在哪里，成果就在哪里。

二、强将手下多弱兵，源于老板过于追求完美

朋友是一家民营企业的老板，事必躬亲，追求完美，大到企业发展战略规划，小到厂容厂貌的卫生清扫、宴会领导的座次排名、企业展厅的装修规划设计的点滴细节都要过问把关指导，并且乐此不疲，自己累得疲惫不堪，但还不放手，对下属不放心。长此以往，下属形成了依赖心理，我做得再好，领导总要提意见修改完善，还不如让领导直接下指令，我执行就是，养成了下属慵懒拖延的习惯。领导的强势，下属的低能，下属怎么能成为强兵？

三、强将手下多弱兵，源于老板不敢授权

老板对职业经理人诚心诚意地说：“咱们兄弟情同手足，你放开手脚干吧，充分给你放权，给你提供资源条件，你大胆干吧。”但实际在落实过程中，老板要么不停地下指导棋，要么不停地私下打听职业经理人工作开展情况，在打听的过程中，小报告有之，人多嘴杂，说三道四，扭曲事实，以致于相互猜测，产生质疑不信任。职业经理人崩溃了，不禁产生疑问：原来老板说的充分信任、充分授权都是骗人的，我出成果，实现目标，你怎么还要知道过程细节？

​原来，老板在授权上必须过“三关”。

一是能力关。授权对象的能力高低，能否独当一面，能否独立开展工作，能力是授权的前提。

二是信任关。授权对象是否是我的人，我权利授予给你，其实像我的钱暂时存在银行，只是权利临时借给你，本质还是我老板的，我需要存取自由，保证自由兑现，随时收回，强调的是信任，这是授权的持续。

三是方法关。你是我的人，你也有能力，但我们目标一致吗？即使目标一致了，在实施的思路方法上，你能和我保持一致吗？

二战后，斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”，主要不是因为和其他领导人目标不同，而只是在如何建设国家上的方法不同，但这种分歧就足以让弱者致命。

这就是方法思路要与老板一致，这也是老板想了解过程细节的关键，你是否按照老板的思路落地实施了。

以上是授权的逻辑，老板要真过了三关，才能真正授权、持续授权。

可见老板能真授权、授真权的太少了。

第二部分 培养强兵的绝招

一、老板要清晰自己的定位，找钱、找人、育人是根本

老板清晰自己的定位，80%的时间聚焦在20%的核心工作。高层领导要把自己60——80%的时间精力聚焦在找钱、找人、找资源上，20——40%的时间放在重要不紧急的事务处理上。

老板在位是发动机，失位是绊脚石，错位是搅屎棍。

二、老板要敢于真授权、授真权，建立团队成长历练的机制

老板一定要有大格局、大胸怀，做到真授权、授真权，才能让团队受到历练。

2004年，华为建立EMT（经营管理团队），任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成如今的轮值CEO制度。每个轮值CEO在轮值期间奋力拉车，牵引公司前进。

任正非分享道：“我的知识底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，从而引出来了集体奋斗与集体智慧。

这就是任正非的格局和胸怀，强将手下能没有的强兵吗？

三、打造人才生产线，人才辈出

国内外知名企业在建立企业大学，建立人才工厂生产线都进行了成功的探索和尝试，积累丰富的经验。

华为培训工作起步于1997年，华为大学正式注册2015年，主要为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学助推华为晋级为世界财富500强，发挥干部培养基地和全球战略实施落地助推器的作用。

海尔大学始建于1999年12月26日，按照“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。

建设人才工厂生产线的逻辑，主要搭建三大体系：

1、管理体系（运营）：

两块牌子：企业就是学校，总裁就是校长。相关责任单位领导就是副院长，人力资源部门领导就是学习官。

著名的马云是湖畔大学校长，刘强东是众创学院院长。史蒂夫•科尔担任美国通用电气首席学习官。

一套机制：主要是：回报机制、分享机制、纪律机制、奖惩机制、改进机制等

2、课程体系（学什么）：

问题就是课题，从战略——业绩目标——部门策略——问题，设计学习内容，体现了学习的系统性、实效性，避免碎片化、片面性。

3、教师体系（谁来教）：

一是领导就是讲师。给每个中高管领导下达每年的讲课任务，将完成情况纳入考核，建立机制。

二是标杆就是讲师。总结挖掘标杆岗位的操作法，讲解推行标准化操作。把基层的标杆操作工的授课情况作为技师聘任的依据之一，建立激励机制。

三是聘请客户、关系单位、同行对手等作讲师。

四是聘请银行、高校、政府等专业人员作讲师。

总结：力戒强将手下无弱兵，领导的格局、胸怀一定要大，清晰自己的定位，不越位、错位，坚持在位，通过培养体系、授权机制的建立，给人才足够大的舞台，让人才在舞台上舞出精彩。

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