长安unit 模式怎么调（长安上攻跳出转型陷阱）

几年前，业内曾流传一种说法：新造车企业所做的都是一些微创新，市场成熟之时很容易被传统车企复制。

2020年行将结束，我们看到的是蔚来、小鹏、理想市值超越福特等百年车企，当然，也有赛麟、博郡、拜腾等不少企业的花样出局，但总体来说，新造车企业近期得到的认可要远远超出批判。反观传统车企，“马太效应”同样存在，甚至愈演愈烈，可成功复制新造车企业创新能力的企业寥寥。

▲长安汽车总裁 王俊

转型赛道上，长安汽车是为数不多赶上新造车企业创新步伐的中国车企。结合长安央企“身份”来看，这一结果有多难得不言而喻。但在长安汽车总裁王俊看来，现阶段仅仅是完成一次企业发展路径的选择，变革仍是进行时，长安迈向智能出行科技公司还有很长一段路要走。

从传统车企到智能出行科技公司，长安所要走的这段长路在王俊心中已十分清晰。

跳出转型陷阱

“人类社会进步需要解决‘信息沟通、能源、交通’三大基础问题，电动化是必然趋势，大数据将成为新的生产要素。”在日益残酷的存量竞争环境下，王俊更多的是在思考社会发展与汽车产业的必然联系。

今年以来，原本迈入存量竞争的汽车产业，在疫情冲击之下更是催生危机无数，让车企遭遇前所未有的挑战。与此同时，“新四化”依然是企业不可逃避的课题。在销量业绩与转型挑战的双重压力之下，一些企业轰然倒毙，大多数则是疲于应付、顾此失彼。

长安目前的状态却极其稳健，传统产品与UNI序列并行发展，战略转型举措不断细化落实，在“百年未遇之大变革”面前从容前行。

从市场业绩来看，长安出人意料。前十月，长安汽车累计销量达77.5万辆，同比增长22.6%。其中， CS75系列十月销售突破3万辆、逸动系列突破2万辆，UNI-T更是在上市次月实现销量破万，目前已连续4个月销量破万，势如破竹。

从企业转型举措来看，长安的第三次创新创业已从UNI开始全面展开。运营效率、软件能力、研发投入、用户营销、组织架构等等，均在“科技长安 智慧伙伴”的全新品牌定位下不断调整，形成不断向智能出行科技公司靠拢的软硬实力。

可以看到，被不少企业奉为转型唯一方向的电动化，仅仅是长安转型大计中的一部分。

结合人类社会发展的基础问题，王俊认为，电动化是必然趋势，但能源趋势变化的背后，还有整个产业的颠覆，长安要做的就是把握变化要素、识别变革方向，这也是“科技长安 智慧伙伴”品牌定位在此时喊出来的原因。

过去多年，无论是电动化还是高端化，长安都有尝试。一如王俊所言，迄今为止，长安是国内实践道路最多的汽车公司，“理论上来讲我们是想走通模式、开辟道路，而不只是说做这件事”。

此时长安，有足够产品技术积累应对产业周期变化，更有充分思考与准备来应对未来转型。

长安必须向上

王俊断定，接下来的中国汽车市场无论涨跌，其存量竞争状态都会继续，此外，企业层面与产品层面的结构性调整也都将从2021年开始加速。从政策转变与技术积累的角度来看，王俊认为中国汽车市场将在2022年和2025年连续迎来显著的结构性变化，包括产品与企业层面。

过去多年发展，在王俊看来是“水多了加面、面多了加水”的纯增量模式，包括2016年之前的长安，甚至是近几年的CS75、逸动皆是如此，“我们过去几十年中国的汽车其实都是一个增量思维”。进入存量市场，变革在所难免。

在企业层面，长安目前已完成理念转变，眼下正酝酿架构调整。王俊透露，到2021年，长安的架构调整就会让外界感受到明显的变化，他认为，这将是长安与顶级民营企业持续竞争的核心能力所在。

▲长安汽车执行副总裁 谭本宏

接下来，“小总部 事业群 共享平台 孵化创新”将成为长安汽车架构的最显著特征。“长安内部做了大幅度的变化，这也是很长时间才达成的共识，”王俊透露，在小总部模式下，长安汽车领导班子将直接运营到乘用车；共享平台则将人力资源、制造资源、研发资源等全部统合起来并充分共享。总体来说，调整就是摆脱增量思维，提升效率、做好体系、构建能力。

产品层面，长安开始在持续加大研发投入的前提下，尝试搭建面向未来的全新产品定义逻辑。对于当前行业正热的电气化架构，王俊认为依然是功能型结构，并没有跳出现有的产品思维。

目前，长安严格规定无论企业处于什么状态，研发费用不得低于年销售收入的5%，最高时候达到7%，十一五至今投入近1000亿元。实际上，过去数年，长安已经淘汰20余款低竞争力产品，“长安现有经典序列也会跟着智能化电气化方向不断进化，方舟架构恰恰是为此打造”。

▲长安汽车副总裁 叶沛

未来，新趋势下的基础问题如何解决？用户需求如何满足？如果以“清晰交流、交通、能源”为核心关键词，那在王俊的构想中，将是通过“安全预测、场景预测”的预测应用方式来构建移动空间，基于物联网而不是移动互联网来打造未来人工智能操作系统。“今后或许一个控制器叫安全预测，凡是与安全有关的全集成到一起。第二个控制器叫场景预测，应对移动会议室、移动咖啡厅、交通工具等不同使用场景的转化。”

从企业到产品，从当下到未来，摆脱增量思维的长安正一步步夯实向上基础，一步步向智能出行科技公司转变。

拿准变革节奏

在外界看来，长安汽车之所以能够摆脱传统桎梏站上变革潮头，一是各时期的探索积累、过去数年欧尚品牌的创新尝试与总结推广、以及对“蓝鲸”技术品牌的潜心打磨等等，让长安汽车具备了第三次创新创业的必要条件；二是有能够准确拿捏变革节奏、持续推动企业转型深入的人。

无论是何种原因，长安现已基于全新市场环境，从底层逻辑开始重新定义产品、服务与企业架构，积极探索并尝试引领已然到来的数字化趋势。中短期来看，长安要做的无非是深入践行“新四化”，并在此过程中完成此前尚未完成的高端化历史使命。

UNI的现状让外界认为，长安能够应对并完成“新四化”与高端化的挑战。

在UNI-T连续过万的销量业绩之外，长安基于UNI已经完成诸多创新尝试。一是UNI团队率先践行了“小总部 事业群 共享平台 孵化创新”的组织改革，二是UNI序列率先尝试了以构建并清晰多场景的"人与人的关系”为核心的品牌化运营方式，三是与用户建立共享共创、互信互利的“合伙人”关系。

可以说，从产品、服务到用户运营，UNI全方位地展示出长安变革核心所在。即便在整个行业，UNI序列也是公认的成功尝试。但王俊认为，UNI仍然只是长安转型的开始，围绕“新四化”与高端化，长安还将落地更多举措。

比如高端，王俊基于长安过去多年的尝试经验表示，所谓高端品牌，必须有持续的利润来源，必须有持续用户的差别和差异化，如果这个用户只是一次性消费完了，下一步就不再跟你打交道，这不叫高端品牌。或因如此，王俊定下了一个短期小目标——三个月以后，UNI客户到线下必须感知到和买CS75 PLUS买逸动PLUS不一样的服务。针对高端化，王俊还透露，外界很快就会看到一个立足智能电动领域的全新品牌，谭总（谭本宏）亲自操刀。

显然，长安高管团队正以归零心态来持续推动企业战略转型。采访中，王俊说到这样一句话：“用现在的结果顺推未来的成果是很危险的。”在他看来，无论是传统产品还是UNI序列，用现在的结果顺推未来的成果，都会将品牌置于危险的境地，长安必须要结合场景变化、竞争关系的变化，迎头赶上。

就像被业内奉为电动化标杆的特斯拉，是否真的值得长安也去借鉴？在王俊看来也不尽然，开辟80个大门的上海特斯拉工厂，能与长安工业管理化体系相结合的，或许只有生产工艺。履新之前，王俊曾“沉寂”近两年之久，从主导欧尚商转乘，到承担长安传略转型，善于思辨的王俊早已意识到，身负1900万用户基盘的长安汽车，必须在错综复杂的市场环境中全盘考虑，拿准变革节奏，与不断变化的用户共同成长。

从UNI-T到UNI-K，将是大象转身的开始，此后外界所看到感受到的，将是长安上攻、踏石留印。

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