组织架构对目标的意义（从终局到布局组织如何以愿景驱动变革）

不确定时代，组织战略的思考与制定会变得更加艰难，因为外部环境变化太快，对宏观政策、行业发展趋势的预判与把握面临巨大的挑战，这些与工业时代相对稳定的经济环境截然不同。那么，问题来了，在高质量发展的大背景下，在各行业大变局下，组织如何成功实现战略转型？

阿里巴巴总参谋长曾鸣教授曾给不确定时代的战略下过一个精准的定义：看十年，干一年。要尽可能对行业发展有长期的思考与预判，看得足够远，但行动要快，以不断地试错与迭代来找寻路径，并对未来发展进行修正。也就是说，企业家要看到企业未来的终局（看十年），但要通过年度行动计划来引领组织集体前行（干一年），过程中要及时总结与调整。

战略是未来，企业未来会成为什么样子？有了对未来的谋划，接下来就是如何实现这个未来？去未来的路径是怎样的？如果说战略是终局，如何从终局回头做战略执行的布局呢？

图1：使命是MISSION；愿景是VISION；价值观是VALUE

从终局到布局，是战略引领执行的逻辑，也是愿景驱动变革的过程。通常来说，设计战略愿景，激发紧迫意识，管控变革过程是愿景驱动变革的三大关键行动。

哈佛商学院教授约翰‧科特曾经讲过这样一个故事：公园内有三组人，正值午饭时间，大雨将至，三个组会采取怎样的行动呢？

第一组某个人说：“站起来，跟我走”。说完起身就走，组内有几个人看他走了，有的跟了上去，有的依然不动，那人喊道：“下雨了，马上起来，跟我走！”

第二组某个人说：“我们马上必须要走了，所有人都站起来，向苹果树的方向走，请与其他人保持半米的距离，不要跑，不要遗漏东西，大家到树下集合...。”

第三组某个人说：“还有几分钟就下雨了，我们到那边苹果树下去吧。这样我们就不会被淋湿，而且还有新鲜的苹果可以吃。”

问大家，你更喜欢哪个组的方式呢？显然是第三组。第一组属于行政命令，发号施令的方式，强制大家行动，而不管你愿不愿意和喜不喜欢；第二组属于微观管理，甚至要求了前后两个组员之间的间隔距离，显然控制程度更深，更遑论征求组员的意见了；第三组实际并未对大家提出任何要求，只是提出了方向，并说出了方向目的地的优势和好处，以此引领大家的行动，这叫愿景引领。

不确定时代让团队了解公司的战略愿景非常重要，“人们不会拒绝改变，但拒绝被改变”，强迫式命令的最终结局是“哪里有压迫，哪里就有反抗”，给大家看到变革的美好愿景，给大家一个变革的理由，让大家自发愿意去改变，这是愿景引领的作用。

如何制定组织的战略愿景？可以采用3W1H的方法。（图2所示）

图2：运用“3W1H”可以制定组织战略愿景

Why回答“为什么变革？目的和意义何在？”；What回答“客户是谁，组织为客户提供什么产品/服务？”；How回答“组织应该怎么做才能满足客户的需求？”；Who回答“满足了客户需求之后，未来组织会成为什么样子”。

比如华为的愿景：随着ICT技术的加速融合，以云计算、大数据为特征的技术正在成为引领和促进ICT行业创新和发展的核心技术，新的技术创新，不仅在全方位重构CT产业，而且通过IT和CT产业融合带来巨大的商业发展机遇。（Why）为适应这一革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，致力于共建更美好的全连接世界，持续为客户和全社会创造价值。（What/How）我们力争成为运营商客户面向未来转型的战略合作伙伴，成为领先的企业ICT基础设施提供商，成为消费者喜爱和信赖的，全球领先的智能终端品牌。（Who）

给团队描绘了组织未来的愿景，接下来要驱动团队向愿景前进，这一步极其关键，再伟大的愿景，再美好的目标，如果没有行动，一切都是零。由于人的惰性天性，再加上舒适区的存在，导致团队成员很难有变革的动力和决心，所以，激发团队成员的变革紧迫感就成为一项关键行动。

图3：团队成员在变革时的四种典型心态

团队成员在面对变革时往往呈现出四种典型心态（图3）。心态1是既不愿意畅享未来愿景，也不愿意面对现实，这是“鸵鸟”心态，把头向沙子里一埋，两耳不闻窗外事，爱谁谁，都跟我无关，与世隔绝；心态2是愿意畅享未来愿景的美好，但不愿意面对现实，类似于在大街上观看游行队伍表演，氛围热烈，掌声欢呼声不断，观看游行的队伍中时常发出“奥耶”的惊呼和赞叹声，但游行队伍远去后，观看的队伍也就解散了，该怎样还怎样，刚才的一切转瞬即逝，吃瓜群众，看热闹而已；心态3不愿意畅享未来的愿景，只迷恋目前的安定和舒适局面，属于“旧鞋”心态，“旧鞋”最大的特点是舒服，早已经过了开始的磨合期，正处于舒适的阶段，活在当下就好；我们都期待团队具备心态4，主动创新，勇于变革，大胆突破。

如何激发团队成员具备变革的紧迫感？比较有效的方法是做对比——对比愿景与现状，对比引发的反差越大，团队的紧迫感越强，采取行动的动力越足。

有了紧迫感，要让团队尽快进入行动状态，否则紧迫很快就会消退。由于变革意味着改变和不确定，而愿景的周期又比较长，执行过程中团队很容易出现心态起伏，要对变革过程进行管控，以保证变革过程的顺利，最终实现战略愿景。

变革过程的管控通常分为授权赋能、过程辅导以及积累小胜三个阶段。

图4：变革过程管控三阶段

阶段1：授权赋能。由于变革的复杂性，管理者自己包办一切，给下属下达指令，下属只负责执行已经不具有可行性，此时更需要集合团队的力量和智慧，充分激发每个团队成员的主观能动性，以团队的集体智慧来应对外部环境的多变性和复杂性。

这就要求管理者的管理方式从“命令”到“赋能”转型，摆脱传统的行政命令及单向沟通，向激发和赋能转变，给予下属更多的信任，更多的自主权，传递目标，而非面面俱到，给下属发挥的空间，鼓励其自主创新与变革。

阶段2：过程辅导。下属在变革过程中肯定会碰到各种各样的麻烦和困难，授权绝不是置之不理，而是“授权不授责”，给下属做事的权利，做不好的责任由管理者来承担， 这样才能让下属放开手脚去大胆创新。

在下属遇到比较大的困难与难题时，管理者要及时介入，对下属进行教练与辅导，帮助下属克服变革的困难与恐惧。而针对不同类型的下属特点，管理者做过程辅导的策略与方法显然是不一样的，新员工、老员工、问题者是管理者要重点辅导的三类人。过程做好，才有可能保证有好结果，否则就是碰运气。

阶段3：积累小胜。如果认为团队会一往无前，一鼓作气，一直行动到组织愿景的实现，显然是理想主义，变革过程中一定有士气低落，一定有心态消极，一定有来回反复，这就需要管理者要想办法让团队收获小胜利，以小胜利积累大胜利。

要把长期愿景细化为阶段性的小目标，并及时向团队成员展示变革的进展，而且还要通过团队氛围的营造提升团队凝聚力，鼓励大家对变革愿景抱有信心，彼此相携，共同达成组织的战略目标。

组织首先要有对未来的美好向往，也就是愿景，然后通过愿景的终局来指导执行的布局，唤醒团队对愿景的渴望，激发大家的紧迫感，同时密切对变革过程进行关注及管控，从而完成愿景驱动变革的艰难过程。