未来高层建筑的发展（从世界第一高楼建设过程思考HSE管理体系建设）

说起造高楼，我们不得不要说一下阿联酋迪拜建造的哈利法塔，它高828米，比目前的世界第二高楼我国上海市的上海中心大厦（Shanghai Tower）高196米。但最让人感到不可思议的事情，不是哈利法塔的建造高度和难度，而是它的建造过程让人不禁感叹，与我们中国人倡导的“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”理念相吻合。

2004年，开始建造的时候，当时还没有上海市的上海中心大厦（Shanghai Tower），当时的世界第一高楼是台北的101大厦，509米。按照常识，只要比这个高，比如510米就是世界第一了。但是迪拜人不这么想，一旦建成，你101大楼在上面加个尖儿怎么办？所以，哈利法塔的建设，从最初设计的560米，到后来的650米，又提高到750米，最终建成828米。把101大厦甩了一大截。据说，过程中，连开发商也不知道到底要建多高。只有一个念头是清楚的，哈利法塔不仅要当世界第一，而且要在未来很多年里面，保持这个世界第一。这个过程听起来很奇怪的吧，你建一个大楼，很严肃的，怎么能那么不靠谱？

据说，设计方在大楼底座上下了大功夫，保证可以承载100万吨以上的重量，现在建到了828米，也只用了50万吨，也就是一半的承载量。这是啥意思？这是对所有后来追赶世界第一高塔的建设者发出了一个无言的威胁：你不就是想夺得世界第一吗？没门。我现在828米，你要是建830米，我还可以继续加高。可能我还有再加高200米的潜力，你就别费那个劲了。

一、HSE管理体系的起源

谈起HSE管理体系，作为中国石油的HSE管理者肯定会不约而同想起的是造黑火药起家的杜邦公司， 从1802年成立至今，杜邦从美国白兰地河畔的一颗“定时炸弹”到“安全”的代名词，杜邦走过了一条曲折的安全管理探索之路。其中，两场惨烈的爆炸事故将杜邦与安全紧紧相连。1815年，杜邦火药工厂首次发生人身伤亡事故，炸死9人，损失2万美元。1818年，杜邦火药工厂发生更严重的爆炸，炸死40人， E.I.杜邦的妻子受伤，损失12万美元。两起灾难性事故将还没站稳脚跟的杜邦公司逼入绝境。

怎么办？杜邦家族首先搬入厂区居住，表明和员工同生死共患难的决心，甚至所有新机器和新设备先由他们操作。然后，杜邦家族颁布了严格的禁酒令。因为1918年工厂爆炸就是由一名工头饮酒过量误操作导致的。此外，杜邦做出一个重要决定：建立严格的安全生产作业规范和管理体系。两次血的教训让杜邦深刻体会到：设备和厂房的安全并不能完全杜绝事故，制度和意识的保障才能实现真正的安全。经过缜密思索，杜邦决定：一是建立管理层对安全的责任制度，而不专设安全生产部门，即从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。二是建立公积金制度，即从员工工资、企业利润中定期提取公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。三是建立“以人为本”的理念，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束和纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。杜邦在安全领域的探索也彻底改变了全球工业界对安全的认知。

20世纪40年代，杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念。在这之前的100年发展中，工业界普遍认为，事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生。但杜邦认为，只要做到消除潜在的隐患、发挥领导的表率作用、建立生产运作的纪律性、靠科技来提高安全管理水平，一定可以有效防止事故发生。杜邦做到了。在美国，杜邦的安全记录比工业界平均水平高10倍。杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍；超过60%的杜邦工厂实现了零伤害，杜邦每年因此减少数百万美元的支出。杜邦这套行之有效的安全管理体系，以及举世瞩目的安全业绩，让其成为全球工业界安全管控的典范。根据国际劳工组织估计，全球每年至少1/6的工伤死亡事故发生在建筑行业。2005年开始，杜邦开始为印度塔塔钢铁公司启动承包商安全管理改造计划，使得这个公司在新工厂施工期间创造了3500万小时零受伤纪录。此后，建筑行业纷纷引入杜邦安全管理理念，提升了行业安全管控水平。截至目前，杜邦协助全球90多个国家的2万多个组织和企业推动变革、改善安全和运营管理绩效，涉及行业包括石油石化、交通运输、制造业、煤矿开采、冶炼、公共事业等，为超过300万员工提供安全管理培训。

上个世纪80年代，壳牌在学习杜邦先进的HSE管理经验基础上，与石油石化行业生产管理完美结合，并在全球石油工业内推广，大大提升了行业安全系数和管理精度。

二 、HSE管理体系建设存在的问题

　 HSE管理体系是国内外石油石化行业经过多年安全生产实践,从经验教训中总结出来的科学化、规范化安全管理模式。某些企业在实施HSE体系的过程中存在着明显的走过场情况,HSE管理仅仅停留在口头上、纸面上,没有落实到行动中,没有严格按照国家的标准和企业的规章制度去做,在管理上存在着“两张皮”现象。这种所谓的“认认真真搞形式,踏踏实实走过场”,使HSE管理体系无法真正贯彻与实施。杜邦的安全管理经验告诉我们,安全管理贵在实施,在实施中需要让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大员工经常性地开展群众性风险和危害识别活动,找出身边存在的危害,提高全员的风险意识,真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估,识别影响本单位全局的风险,搞清风险控制措施,加强监控,落实防范,踏踏实实按照国家的标准,企业的规范,HSE的体系文件去做,从本质上提高安全水平；通过体系审核、定期评审,实现持续改进,实行企业自我约束、自我完善、规范运作的新型安全管理模式。

三、干部员工的支持与认同是HSE管理体系建设的根基

要想HSE管理体系建设扎根基层，最重要的是得到干部员工的支持与认同，这就如同哈利法塔下支撑100万吨主体框架的底座，它不仅是哈利法塔的立足之根，而且是哈利法塔应对长期新情况、新问题、新挑战变化最大的硬核，有了它就使哈利法塔的建设不是停顿在2010年1月4日竣工之日，而有了源源不断的再生之气。所以说干部员工是HSE管理体系建设可持续的决定性力量，无论制定决策还是执行决策，要想取得预期效果，都离不开干部员工的支持和参与，都需要集中干部员工的思想认同、文化认同和行动支持。

　 HSE管理体系建设的推进离不开员工，它绝不是制订一套体系文件，做好职责分工，持续开展审核，闭环整改问题这么简单。体系建设的任何决策只有得到干部员工的认同，才能顺利推行。而决策部署要得到干部员工的认同，除了决策部署前要充分听取干部员工意见、决策部署中要合理吸收干部员工意见，决策后还要广泛发动和组织干部员工，增强干部员工对决策的理解，提高干部员工执行决策的自觉性和积极性，将正确的决策转化为广大干部员工的实际行动，才能依靠干部员工的力量创造性地实现决策目标。所以这个群体范围有多大，支持力度多强，都会间接决定体系建设工作是否能够顺利开展，能够扎扎实实的落实相关要求，最终实现用专业化管理取代安全大检查,真正实现体系和业绩的持续改进,建立安全生产长效机制,全面提升企业安全管理水平。

四、HSE管理体系建设效果的验证需要干部员工的真实反馈

干部员工是HSE管理体系实践的主体，他们的感受最直接、最真实。判断HSE管理体系建设效果不仅是看年度HSE指标目标的完成情况，更重要的是要以干部员工满意不满意、工作环境是不是有改善，工作流程有没有得到优化，干部员工支持不支持为评判标准。所以在双重预防机制建设工作中，在基层站队HSE标准化建设考核中，在“差异化监管、精准化审核”工作推进中，工作方案要接地气，尽量做到“一把钥匙开一把锁”，防止一刀切、一锅烩，要处理好政策顶层设计和分层对接、政策统一性和差异性的关系，确保工作措施扎实落地。这样做不仅是主动接受“体检”的过程，还是根据实际情况提出新对策、作出新决策的过程，更是体系建设决策部署正确与否验证的过程，只有在具体实践中去真心倾听干部员工的"心声"，才能检验出HSE体系建设工作的实际效果。

“本强则茂，基壮则安”HSE体系建设是在长期安全生产经营活动中形成的,是以人为本,保护人的身心健康,尊重人的生命,实现人的安全价值的文化,是企业安全形象的重要标志。要想让HSE管理体系在企业中能够彻底摆脱“两张皮”现象,得到很好实施以及持续改进,必须要对照杜邦公司安全文化的四个发展阶段,通过大力的宣传、培训,以及组织形式多样的安全活动来进一步提升全体干部员工的安全文化层次,营造良好的安全文化氛围,使干部员工真心地将每一个强制性的安全管理规定和规范,转化为自觉的安全行为,并能关心周围同事的行为是否符合安全规范的要求，HSE体系建设工作才真正的扎根在了基层。