德鲁克经典管理案例解析第四篇（德鲁克做好管理）

确立企业的管理之道，构建企业的目标／任务／责任体系，从何入手？从制定企业的年度经营计划入手。

按照法约尔的理解，对一个拥有一定资源和体量的企业来说，管理从计划入手，然后是组织、指挥、协调和控制，即管理职能的五项要素。

德鲁克纵观管理实践中的各项要件，得出了同样的结论，把规划和计划放在了首要位置。通过规划和计划，把企业的战略转化为年度的任务，也称战略任务或战略任务分解。

只要企业管理当局能够把使命、愿景和战略转化为年度目标任务，管理就可以构建自上而下的目标／任务／责任体系，就可以围绕经营业务或价值创造过程展开。

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把战略转化为任务

使命／愿景／战略是理想，目标／任务／责任是现实。从理想到现实，关键的一环就是选择正确的事情去做，或在错综复杂的内外关系体系中，选择正确的事情去做。这些事情一旦明确下来，对企业而言就是年度战略任务；对各部门的责任人而言，就是可以付诸行动的任务或日常工作。

有人说管理是实践，有人说管理是决策，就是没有人告诉你，某个特定的企业，在某个特定的时期，正确的事情是什么。

古人说得好，应用之妙，存乎于心。唯有仰仗企业领导阶层的心法，才能做出正确的选择。妙不可言，深不可测。

对此，德鲁克只能说，管理是一种博雅艺术。管理不在于器，而在于道，在于领导阶层的思维规模和心智模式。

思维规模和心智模式是练出来的，按照王阳明的说法，“心上学、事上练、达于道、合于一”。说白了，持续学习，持续思考，功到自然成。会者不难，难者不会。

只有通过持续的学习和思考，才能理出头绪，理清思路。当然，还要像小说家那样，先把企业通向未来的战略路径写出来，才能让大家做出正确的选择，形成年度战略任务及行动。

管理是一门博雅艺术，管理者应该像小说家一样具有想象力，能够按照常理，合乎逻辑地勾勒出一个有目睹感与场景感的未来。

红塔集团曾经一度陷入混乱的困局，无法做出正确的选择。过去，红塔山品牌的香烟年销售量达80多万大箱。之后，销售量一路下滑，2003年下滑到37万大箱。

国家烟草专卖局经调查研究，理清了思路，做出明确的指示：做强红塔山，做精玉溪，做大红梅。为什么要做强红塔山呢？

第一，红塔山是中国烟草行业的一面旗帜。红塔山的品牌要是没了，这面旗子就倒了。

第二，倒下的不光是这面旗帜，还有红塔集团的称号。红塔山不光是香烟的产品品牌，也是红塔集团的企业品牌。

第三，红塔山香烟的口味与价位，与诸多洋品牌形成了对抗的态势。两者价格差不多，红塔山香烟是烤烟型的，洋品牌都是混合烟型的。红塔山香烟要是倒牌子了，对洋品牌扩大中国的市场份额是有利的。

红塔集团随即表示，从2004年开始，要挽回红塔山的品牌地位，扭转销售量下滑的势头，实施恢复性增长。

只要理清思路，就能知道什么是正确的事情，什么是应该去做的事情。一个企业遇到困难和麻烦的时候，只要停下来认真思考一下，回到事实层面上，回到事情开始的地方认真思考一下，有关生死存亡的命题，就会逐渐浮现出来。这叫不忘初心，牢记使命。之后做出的选择就不会那么困难，至少不会全错，不会越弄越糟。

红塔集团适时停下来，进行系统思考，确立了正确的战略主张：不做中国的万宝路，要做世界的红塔山。以此唤醒企业内外更多人的良知和良心，依靠良知和良心，寻求更多人的支持和理解。

同时，做出明智的选择，形成若干项战略任务。第一，通过“走出去，请进来”的方式，深化与各省市地县的烟草专卖公司的关系，打通香烟的流通渠道与终端门店，把握市场竞争与市场需求的要点。

第二，明确目标客户群，明确产品研发方向，调整产品口感和外观包装，以及产品标识，深化与目标客户群之间的关系。

第三，明确技术中心、生产中心和营销中心之间的责任边界与利益边界，明确彼此之间的价值排序。以营销为龙头，决定生产什么，生产多少；同时，决定研发什么，研发多少。三者协同起来，去争夺市场。

第四，把营销中心从玉溪移到昆明，同时，强化各销区的分支机构，明确各分支机构的第一责任人主抓营销，通过营销来带动销售收入增长。

第五，强化对市场消费者的影响，强化广告与宣传。后来红塔集团深入人心的“山高人为峰”的广告，就收到了很好的效果。

2

战略任务的细化

每一项战略性任务背后都存在着一系列的障碍和困难，需要逐一加以化解、排除和克服。同时，需要建立一系列的条件，调度相应的资源和人手，其中最重要的是培育一系列的功能性团队。这样，才能使战略任务顺顺利利地落地，转变为切实的行动方案，达到预期的目的或效果。

每一项战略任务的落实都必须配置相应的举措。从本质上说，这些举措就是派生出来的战略任务。举例说明，红塔集团要想打通与各省市地县的烟草专卖公司的关系，仅此一条，就得配置一系列的举措。

过去，在红塔集团的鼎盛时期，红塔山香烟卖得很好，供不应求，请客送礼的人络绎不绝，抬高了红塔销售人员和经理的地位与身份。久之，在各地烟草公司及香烟经销商看来，红塔集团销售部门的人个个都很牛，不好打交道。一句话，没给人留下好印象，“羡慕忌妒恨”在所难免。

俗话说，三十年河东，三十年河西。现在，供求关系逆转了，当年的那些业务人员依然在岗位，且个个年富力强。他们愿意不愿意转换角色，放下身段，倒转过来去求人呢？这要画个大问号。另外，各地烟草公司还有经销商，愿意不愿意善待他们呢？这也要画个大问号。其中的隔阂到底有多深，难以预料。

为了使这项战略任务顺利落地，与各省市地县烟草专卖公司建立友善的关系，红塔集团采取了一系列的措施，每项措施都是派生出来的一组组战略任务，形成了从大到小、从上到下的任务体系。

第一，由人力资源管理部门和组织部门，负责“走出去，请进来”的接待与造访任务。在红塔集团内部，调动一切人脉，尤其是企业领导阶层和各部门负责人的人脉，与各省市地县烟草专卖公司建立关系。用古人的概念来说就是“伐谋”与“伐交”。上兵伐谋，自古用兵非好战。

第二，把营销中心移到昆明去，把一些不愿意离开玉溪的业务经理或人员妥善安排到技术中心和生产中心，转岗不降级，不降低工资待遇。

第三，强化营销中心的营销职能，外聘营销专业人士，充实营销岗位和营销职能，协助各地烟草专卖公司，搞好与经销商和门店的关系，加强市场信息研究和策略制定。

第四，把营销中心的年轻老干部从营销一线剥离出来，专门成立营销组织部门，赋予他们新的身份、地位和功能，对营销体系及管理进行监督与检查，在调研的基础上制定改善和改进的提案。

其中还有许许多多的细节难以叙述，不再赘言。总之，需要企业中的人基于理论、见解、经验、资源、条件、能力等等，进行深入细致的推演。

这是一件很细致的活儿，需要很长时间，花很大功夫，通常要在半年左右。战略任务必须一步步地在细节上找到落脚点，并形成实施方案，明确时间进度。战略不决定成败，细节也不决定成败，只有关乎战略的细节决定成败。

凡事预则立，不预则废。兵法上也是这么说的，多算胜，少算不胜，而况于无算乎？企业经常犯的错误就是，在年度经营计划上花的时间太少，而在预算上花的时间太多，甚至不知道计划和预算是两件事情。

3

把握企业的命脉

在制订经营计划的过程中，必须牢牢把握企业的命脉，绝不能把企业的命弄丢了。决定一个企业生死存亡的命脉是什么？按照熊彼特的观点，创造财富的核心能力无不来自技术进步。

其中有两个要点：核心技术与核心能力。这是年度经营计划中不可或缺的事项，是战略的基本任务。通过这项战略基本任务，不断推动企业技术进步，培育企业价值创造的核心能力，打造企业的极致产品或服务。

华为公司孜孜以求十几年，战略集中、战略聚焦、战略突破，绝不在非战略领域当中浪费时间和精力，以求听到“上帝”的脚步声，获取核心技术，创造物质财富。

企业如果只有生产能力，那也无妨，学学富士康，不遗余力、穷尽方法，依靠技术进步，提高生产技术基础，在生产加工领域做到极致，肃清竞争对手，走自己的路，让别人无路可走。

有些企业很幸运，一开始就拥有一个领域的核心技术，从而占据了市场竞争的制高点。可以说，如果没有核心技术，没有绝活，或者不能下定决心、全力以赴推动技术进步，去获取核心技术，就不要去创办公司。

没有核心技术与绝活，就打造不出极致的产品，也就画不出企业的战略蓝图。伟大的使命、愿景和战略不是空中楼阁，而是构筑在核心技术及极致产品或服务之上的。退一万步说，是构筑在获取核心技术、打造极致产品或服务的决心之上的。

在这一点上，做生意和做企业是两回事。做生意并不需要玩命，不需要使命、愿景与战略。即使有这些东西，也只是说说而已，说多了还会惹人耻笑。做生意有赚钱的头脑与投机的谋略就可以。

做企业则不然，必须建立核心能力和核心技术，必须依靠战略的指引，孜孜以求，依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，谋求技术进步，谋求技术扎根，并在这个过程中不断打造自己的核心竞争能力，及功能性的价值创造团队。

谷歌的两个创业合伙人，拉里·佩奇和谢尔盖·布林，就是这样的幸运儿。

他俩一开始就认识到，在互联网时代，数据如汪洋大海，让每一个人方便地获取所需的信息和知识是一个莫大的机会。于是就有了互联网的搜索引擎，有了“谷歌搜索”，有了谷歌网站，有了谷歌的使命：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。

不过，这俩人只是技术玩家，只拿技术当事情，或以为有了技术就可以卖钱，不知道拿技术去做事情、去赚钱、去转化为销售业绩和利润，2001年，他俩请来了埃里克·施密特担任董事局主席和CEO。

施密特去谷歌干什么？用他的话来说，自己更像是一位首席运营官。两位创始人在公司战略和技术走向方面拥有否决权。他的职责就是帮助两位创始人变现，赚取收入和利润。

施密特不辱使命，把谷歌从一个单纯的搜索引擎，转变为向企业提供各种搜索服务的供应商和互联网最大的广告平台，挖掘出谷歌的巨大商业潜能。

当初谷歌除了出售技术，没有其他盈利方式。施密特看到了搜索与广告之间的联系，并用AdWords文字广告解决了谷歌的收入难题。

他是一个老到的职业经理人，懂得战略的重要性，集中精力于搜索业务，并以搜索业务为核心，不断延伸出相关的新业务；反过来，又以新业务促进搜索业务发展，使新老业务之间形成相互强化的关系。从而形成整体的力量，不断蚕食竞争对手的市场份额，动摇竞争对手的业务根基。

我们往往会被专业术语弄得晕头转向，拿着工具去找战略，拿着工具去找管理，却不知道，基于不可替代的核心技术及核心能力是最重要的。

说到这里，我们就会发现迈克尔·波特的竞争战略是不透彻的，他提出了前向一体化和后向一体化的战略，但没有指明战略的要点。

前向一体化战略的要点是谋求市场扎根，后向一体化战略的要点是谋求技术扎根，或者说，谋取核心技术，以及创造财富的核心能力，而且市场能不能扎根，最后起决定作用的还是核心技术与核心能力。

离开了这两个要点，就不成其为战略，只能理解为在产业价值链上向前或向后延展而已。一个企业的生命力并不取决于覆盖产业链的宽度或者长度，而取决于创造财富的核心能力，以及内含的核心技术。

4

年度经营业绩

企业年度经营计划的目的无非是两个：生存与发展。首先要确保企业能够活下来，避免企业处于财务风险之中。守住了这条底线，才能考虑有效发展。所以有这样的说法，生存是硬道理，发展是大道理。

不少企业摆不好两者的关系，企图通过发展来谋求企业生存，结果陷人了财务危机。深究其中的原因，还是挣钱的企图心在作怪。挡不住诱惑，不能按照事业的本来逻辑去做事。

企业要想活下来，先要放弃挣钱的念头，不要想着能挣多少钱，应该更多地思考一下企业能不能活下来，企业有没有创造价值的能力。有人说得好，不要考虑能挣多少钱，要想方设法使自己变得更有价值。德鲁克也是这么说的，挣钱是结果，是做对了事情的结果。

对于绝大部分企业来说，活下来的必要条件就是现金不能有缺口。企业管理当局必须盯住现金流量表，防止资金链断裂。现金流量就像一个人的血液一样，必须流畅，不能断流。

资产负债表即便是平衡的，现金流一旦出问题，企业也会夭折。开始可能只是一个小窟窿，如小额债务诉讼，或某个信贷关系出问题，也很容易使资金链条断裂，引发债务危机。

2010年，胜通集团挤入国内500强，市值一度高达200亿元，营收385亿元。2018年，因未能及时偿还2000万元债务，引发诉讼，继而引发一连串催债事件，打断了经营业务的链条，陷入债务危机。无可奈何，只能直面清算。结果可想而知，资不抵债，宣告破产。

企业为了吸引投资，也很容易陷入对赌的陷阱。2016年，链家第二批融资，总金额为60亿元。签订了一份对赌协议，5年内如果没有完成1P0，投资人有权要求链家回购股份。这是一种豪赌，把命都搭上了。

企业管理当局必须时时关注企业的现金流量表，采取各种有效的措施，防止资金流断裂。一定要有稳健的财务意识，量入为出，开源节流。这与居家过日子是一样的，不能投机取巧，心存侥幸。应该像谷歌那样，确立“不作恶”的原则。

聪明的企业家都懂得，要健全议事决策规程，谨慎投入，不急于求成；要量力而行，努力使企业活下来，活得更久，活得更好；尤其要提高个体的理性，祛除赌徒心理，防止个性膨胀，以免一失足成千古恨。

发展是一桩关乎整体而长期的事情或事业，来不得半点虚假、冒险和侥幸。尤其是队伍成长、功能性团队培育，都需要一个过程，不能靠铺摊子，靠投资拉动，一蹴而就。

稳健的做法就是，挖掘现有的资源和能力，提高绩效，做大现金流量。从这个意义上说，每个企业都应该确立高绩效的指标，以激发每一个人的天赋、主动性和创造性。

按照德鲁克的说法，管理有三项任务，绩效最大化、价值再发现与培养后继的经理人才。唯有如此，企业的经营才能进入顺境，走上良性循环的道路。否则，任何简单放量、扩大投资都是无效的，都会背离有效成长或增长的轨道。只有依靠能力去做事情，通过做事情提升能力，才能稳健发展。投资是为了做事情，做事情是为了提高能力。业绩是结果，是检验指标，检验“投资见效”与“能力提升”是否进人良性循环。管理是平衡两者、促进两者良性循环的职能。

企业的增长是阶梯式的，企业的成长是螺旋式的。谋求绩效最大化也必须是有节奏的，文武之道，一张一驰。企业必须通过管理上的努力，在一张一弛的过程中，积累能量和能力，保持后劲。在追求高绩效的过程中留有余力，维持一个稳定的增长与成长节奏和势头。

这一点对于一个中间规模的企业来说尤为重要，必须依靠有力的管理当局和有效的管理体系，持续积累能量和能力，把握时机，以年25％的增长速度，迅速成长为大企业或成为行业的领导者。

中间规模的企业是很危险的，既没有小企业的灵活性，又没有大企业的能耐。所谓能耐，按古人的说法，就是长袖善舞，多钱善贾。

中间规模的企业则很危险，表现为机构齐全、摊子不小、效率低下、资金链紧绷、边际收益率下降等等，很难持久。所以需要努力突破中间规模，摆脱尴尬的局面，迅速成长为大企业。

很多企业不知道如何突破与摆脱，不知道通过管理上的努力积累能量和能力去突破和摆脱，往往用做大生意的思维，简单叠加业务量，简单计算每块业务的投入产出，结果崩盘，一命呜呼。

这也是大企业百里挑一、凤毛麟角的根本原因。要想成长为大企业，必须经过脱胎换骨，获得强壮的管理骨骼体系。借用德鲁克说过的话，人类的骨骼体系不是从乌龟壳进化而来的。

德鲁克为什么说这个话？我的猜测是，很多人并不清楚企业为何物，事业为何物，管理为何物。

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