coo和运营总监的区别（万字整理I经营管理笔记）

01.前言

一个企业的变迁、动荡或创新从来不是内部制度变革、竞争加剧等表象原因引起的，而是企业的核心思想和关键观念发生了深刻的变化。

一个进步的组织之所以给人以欣欣向荣的印象，就在于决策人和高管层的思想之开明。

开：就是有原则，但不死板；

明：思考有深度，眼光看得清；

——九虏，资深策划人、连续创业者

本期的文章是根据近期项目的有感而发，在文章的开头，先谈谈COO（运营总监）的岗位。

COO作为公司重要的管理岗位，主要负责公司企业的日常运作，并向CEO报告。虽然名称里有运营二字，但与运营经理的工作完全不同。COO参与制定企业长远战略，协助各事业部门整体项目集运营和管控。对CEO负责，对企业的运营管理负责。

坐上COO这个岗位的人应具备足够的知识储备和行业背书。从我自身说起，自助理开始入行，也一步步到达过总监位，从落地执行的繁琐工作到组织战略决策的各个环节都有些许感触。

在橘先生任职这个岗位时，那时因为业务方向还未确定，基本每周、每月都有与老板讨论或争吵某一问题。幸运的是，最后那次合作成为了可以小小自满的经历。

橘先生认为COO作为组织高层，第一为组织负责，第二为项目负责，第三为协作管理负责。如果“无能”一词，被近百名协同部门的员工同时用在一名COO的身上，将是极度讽刺的。

结合实例，就此展开聊聊吧。

02.运营总监的思维能力

近期，某位合作过的COO跟橘先生说：“所谓运营，就是将势能放大。”在一个不合时宜的项目阶段，运营一个不面向C端消费者的产品矩阵时，对流量平台（抖音/小红书）集中火力猛轰。

对此，我嗤之以鼻。我曾问过他一个问题：“你了解过目前所处行业的支持性政策、行业规律及用户群体需求和流量分布么？”获得的却是模棱两可的回答，不具备任何参考价值。

当COO自身不具备思维能力时，他将难当大任，不过是唱红白脸的小傀儡。我认为作为一名核心高管，这个职位至少应当具备以下三个高度的思维力。

宏观思维：社会大局观

“起风了，猪都能上天！”资本圈流行的这句话绝不是空穴来风。2021年，资本在新消费品牌、预制菜、元宇宙等赛道沸沸扬扬，投的市场风生水起。

如今仅剩下【预制菜】还在持续发力，而【元宇宙】已经有所回落，继续炒着前几年风口的冷饭（虚拟人物）。资本永不眠，它是逐利的，方向便是社会缩影的趋势方向。

回归主线。

宏观的商业思维是基于所处地区的社会大环境的全方位考量，支持性政策对组织发展起到促进作用，那么限制性政策呢？带着问题，大家可以看看下图的随笔（思考向-不作参考）。

作为一名COO，应当具备综合的宏观战略思维，主动了解政策风向、资本走向、社会环境等情况。切记作为企业经营的主要负责人，谨记自身不能对宏观大环境一无所知！

中观思维：行业思维观

专业

这个词很好地诠释了行业思维的作用。跨行业跳槽时，首要第一步就是调研市场和用户。我见识过有些高管从旅游行业跳槽至石材行业，仍以为可以用旅游行业（微商）的传播思维复制至石材行业。

自以为是地认为老一套的运营方式也能复制效果，然而实际的结果是如此惨败，却仍不主动研究目标群体的需求。曾经对自身能力的夸下海口，都已变成了同事间，甚至是同级别间的笑谈。

一名COO应对行业有着足够的认知。如果不具备这样的认知，请躬身入局快速吸收，而不是翘着鼻子说：“一两年后，我就能成为专家。”其他入行七八年的人向我吐槽，他都不敢自称半个专家。无畏地自大，会让人产生厌烦。

所以，一名COO在行业中，至少需主动了解什么？以下，是橘先生的一点理解：

微观思维：实战能力

橘曾在《浅谈定位》一文中谈到：定位是钉，战略是锤，运营与管理是制作成品的必要过程。

一个组织的运营不仅仅是了解政策方向和把握行业方向，落到实处的运营与管理能力更为重要。作为一名COO，不可避免地要对落地项目进行评估，甚至如果项目刚开启，你的工作可能与经理无异，也要参与项目案研究、策划和执行当中。

此时，你的策划能力和统筹管理能力，将向所有协同的部门展示得一览无余。这里我由衷地建议，如果你是运营总监且不了解各流量平台的规则和运营方式，请把分解任务的工作让下级处理。

如果是自己策划好后硬性执行，发现效果不佳，也记得别让团队背锅，最后把自己撇在一边。“做错了，立正挨打”也是身为领导者的一种气魄。

实战能力主要分为以下两项：

1 具备市场化运作的实战能力

如何在成熟的红海市场，善用资源打出属于自己的一片天？

如何在新兴的蓝海市场，成功完成目标客户群的用户教育？

运营总监不应该是成天把自己关在书房的人，写着战略分析和STP定位。这种情况经常出现在跳级晋升的高管身上，他们没有真实的基层工作经验，对各类型渠道的理解、实操的工作内容及工作量认识较为浅薄。最终导致在领导过程中，偏离更好的市场发展路径。

这里，橘先生不过多阐述渠道的定位，因为我自身也不能完美地浓缩每个类型的渠道的运营方向与精髓。那来说说，我曾经见识过的骚操作吧（Ps:读者可以思考下，从哪类方向走合适呢？）。

① 美育行业：疫情期间，不加大线上品牌建设，却执着于线下活动的开展。

为什么不做品牌建设？因为要烧钱做产品，要烧钱做团队和渠道。明明已经在线上有所起色，却仍放缓线上动作，去开展大型的线下活动。主要原因是因为活动能带来更直观的收入和现金流，这个想法直到3月份疫情再次封锁厦门，就被现实证实了结果。

②某小众（To B）行业：明明是做工业物联网，在行业上拥有独一无二的创新产品链，运营却将主要精力投入在自有媒体矩阵的建设上，并且因各种因素导致自己的账号也没有起量。

为什么不借势而为？通过与其他方的合作，带动自有媒体矩阵的粉丝增长和账号权重的提升。市场可不是靠着脑补和热血，就能有用户买单的。另外，资本和组织讲究效率，在你还在奢望自己账号爆粉，研究平台运营如何养号时，时间作为最大的沉没成本已经悄然流逝。与其如此，不如把资源投给销售部门，重点打造销售团队，短期内更能看到效果。

PS：我见过不少老板直接拍脑子想定位，自以为理解用户和渠道，实际上是自身主观的猜想。有时候能猜对，有时候会猜错，好像买中大奖一般听天由命。实际上，从无数的市场信息中，排除无效信息，找出最适合的路，才是一名身处策划行业的专业人士所做出的事情（无论你是哪类的策划出身，都应当敬畏市场）。

2 具备组织内部管理的实战能力

1）向上管理

本文开篇即提到COO作为负责公司整体运营的管理者，直接向CEO报告。那么，COO的向上管理即为对CEO的管理，这时候不得不提到苹果公司曾经的COO库克与CEO乔布斯了。

库克与乔布斯是风格迥异的两类领袖，前者擅长运营，后者则是天生的产品高手；前者习惯于保持缄默，后者则有着强烈的“领袖气场”，具备说服力极强的演讲能力以及领导力。这导致了库克在被委任苹果CEO时，谁也看不好他，但时间证明了他是一名优秀的“守成者”。

库克的管理风格与乔布斯完全不一致。乔布斯在位时，习惯使用“赛马机制”，鼓励各部门间相互竞争来达成目标。而库克一上位，苹果的官网上列出了6条价值观：无障碍使用、教育、环境责任、包容性和多样性、隐私性和安全性、供应商责任。

要知道乔布斯可完全不会在乎这些，而库克却在苹果的可持续发展计划上，下了苦功夫。如果把乔布斯比作火焰，库克则是水，相信在他们彼此为CEO和COO时，COO库克也浇了不少水给CEO乔布斯，这是决策和管理上的相辅相成。

COO的向上管理是最为困难且重要的，它不是指一味地服从CEO的指令，也需要根据实际出发，提供建设性的意见。涉及到明显的方向性错误，该硬气就应该硬气，不然你与拿着普通薪资的职员有何区别？当COO只是一名小傀儡时，背着锅的样子看起来着实好自信。

2）横向管理

横向管理大多为跨部门管理，对接人大体为同级或其他部门的员工。如果是没有建立固定流程工作的横向沟通/管理，COO应当充当润滑剂，让部门之间的沟通更为顺畅，跨部门协作的方向更趋于同一点。

横向管理的难点

①跨部门的沟通与协作就分工、资源划分等事务难以达成一致；

②项目推进中如遇到阻力或困难，难以快速补救、调整；

③横向管理对应着人情，如果跨部门领导间关系不好，会造成工作相互推诿的问题；

每家公司的COO级别不尽相同，有些与职能部门权限一致。我就曾见过一名刚入职没俩月的COO，对着身为创始人之一的产品总监说：“我曾经的职级应该是比产品高一级的。”当天，人家就没甩好脸色给他看。无独有偶，这位仁兄还对着业务部门摆架子，吹嘘自己的能力。这下好了，刚来就得罪公司半壁江山，然后他之后的工作是如履薄冰，全靠CEO帮忙推进了。

如此可见，横向管理（沟通）之重要。

3）向下管理

生理的需求＜安全的需求＜社会上的需求＜尊重的需求＜自我实现的需求

——马斯洛·【需求层次结构】

向下管理可以笼统理解为【对员工的管理】。不同管理者可能管理方式各不相同，有高效激进、有温和儒雅、有就事论事，可谓是千人千面。但是，经过多年的职场经验，我认为唯有两点最为核心，即尊重和自我实现。

员工也是人，吃五谷杂粮，有七情六欲。当员工具备能力和足够的金钱时，能让他死心塌地留下的原因来源于尊重和成就感。作为一名COO，向下管理给人看的是气魄和能力，少一些因心情不爽就拿员工开涮的废物模样（减少职场PUA，看重真实能力，从你我做起）。

马云曾说过：他最大的能力不是造就了阿里巴巴，那是结果。而是把一群优秀的人聚集起来，管理好并共同努力出了一个阿里巴巴。一名好的领导者或者公司应当尊重员工，并把员工的自我实现与组织的发展目标相互结合。

我曾看见过有些企业将核心部门员工当作流水线，它本身属于小众行业，成天标榜着自己行业人才过少，却又习惯性的无目的性地布置内耗任务。

并且，在这繁重的事务中，管理者跟上了发条一样地没有能力却喜欢PUA，团队氛围极差，手下的员工和其他部门的人都极度不认可他。

如此频繁的连续加班，无效率且无目的性的政治性工作安排，让有能力的员工纷纷流失。因为在这群人眼里，他们不缺一份薪水看得过去的工作，而是缺一个值得信任的企业。最终，这个行业便进入了死循环。

想想为什么向下管理也是领导的核心能力之一？如果优秀的人离开，呆得住的人留下，全员躺平，组织必定会失去活力。一句话：恶果自食。

PS：我带领团队时，对自己和对下属都互有要求：

①对自己

持有足够的专业度；

保持每天累得很，回来也得看几小时报告的学习态度；

团队里最难的材料，从我这里出，再开展讨论调整；

在项目集管理中，尽可能地保持效率和零重大失误；

培养下级，接受下级的质问或帮他解答疑惑；

如有更好建议，下级可以随时打断我的发言；

尽可能减少组织内耗，培养团队的工作氛围；

②对下属：

所属工作的专业；

完成目标的效率；

4）自我管理：项目统筹能力

作为一名COO的自我管理，大多体现在项目集管理能力上，即多项目集合的统筹能力。我把达成它的能力要求分为三个部分，①目标导向；②效率意识；③学习与接受的能力；

①目标导向

俗话说得好：“不以结婚为目的的恋爱，都是耍流氓。”管理项目也是如此，不以完成目标为目的的运营，都是瞎扯。

但事实上，这种瞎扯的情况很多，无论是国企，还是民营企业都经常发生。我曾见过一公司的COO在公司战略方向尚未确定的情况下，量化下层员工的工作内容，而且是要求“加量不加质”。为了迎合高层喜好而选择下达了瞎扯的安排，全然不思考这样的安排是否在业务逻辑和组织内部情况里适合。

最终的结果当然显而易见了，不仅效果不佳，团队也被折腾得够呛。我也曾有过一次安排过度运营的经历，记得是在制定付费用户运营的规划，想着精细化运营更佳，却忘记了员工能力和人数。那时也多亏手下的营销经理提醒我后，当即就调整了安排。现在想想也是庆幸，

创业型公司或中小型企业本身人员配置就不如大集团，没办法做好与之媲美的敏捷开发和项目落地速度，如果一味地去学习“华为”们，可能没几天就落入“无人”可用之地。

传闻，微信之父张小龙每次有一些与众不同的点子，就要求下面的产品和技术部门在尽可能短的时间内进行灰度测试，不合适就丢掉。这背后如果没有优秀且庞大的技术团队支撑，自己想想，可能实现么？

所以，我奉劝一句提醒：请认真思考业务模型，并找到最合适的渠道展开运营。作为一名COO，你应当为组织的目标负责，而不是一味地迎合更高层的癖好，请尽可能地停止无效的组织内耗行为。

②效率意识

“效率意识”不等同于内卷下的工作量，不是指工作越快就越有效率，而是尽可能在最短时间完成目标的主动行为。

COO并不是靠年限就能坐上的位置，他应当了解组织各个位置的工作内容、工作情况。结合组织的历史发展情况，将组织内所有现有的、将来的人、事、物等要因综合起来，并且也需要考虑到组织外部环境因素，最终通过取舍制定最佳的组织运营规划。

效率意识，是一种对沉没成本的核心管控力。

③学习与接受的能力（Still hungry，still foolish！）

100%能坐上COO的人具备一定能力与学识，他的学习能力毋庸置疑，但接受能力却因人而异。

有一个词能很好地形容接受能力不强的这类人，叫做功能性文盲。

它指的是一个人到了一定年龄或一定程度后，他很难再接受新的东西和建议了。那么，他读的所有的书都是为了印证自己的观点。“你看~果然不出我所料”，只要是跟他的想法相左的，这个人都视为异端。

这种情况在上下级对话中极为常见，别次次拿组织战略思维来搪塞下属。对于一些执行的东西，你100%不如天天做执行的人家所了解得更为深入。

运营、管理、市场、营销、渠道、活动、品牌、投放等策划性工作，都是玩脑力的运动，执行方式随着渠道/平台规则的变化而变化。作为COO的你必须具备持续更新的渠道运营知识，如果不行，就请试着接受他人的建议。

组织从来不是一言堂，不然你信誓旦旦说这样最好的时候，请明确自己是这一决策最终负责人，下属们可不愿用来充当他人无知的背锅侠。

03.后记

明眼人通读全文后，一定会发现本文针对性极强。没错，这正是橘先生最近碰到的人、事、物。

运营应当是组织的燃料，当火箭升空时，助力跨越天穹。

运营总监是直面市场的角色，他应当懂得敬畏市场/组织，敬畏才有思考，思考才能突破资源的局限。

下图是橘先生去年在Boss直聘社区板块的回答，问题是：你认为作为运营总监，工作中遇到最困难的问题是什么？

我的回答是：①能定方向；②懂取舍（对应知进退）；

作为一名COO时，还在考虑如何让领导如何开心的话，这种人在人生态度上就极度不合格。最后，我要借用【藏锋】的一句话：

中年危机从来都是分层化，是否前期策略性布局，决定了35岁是黄金年龄还是焦虑年龄。

35岁不可怕，可怕的是温水里的青蛙。

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