天虹百货新零售介绍（天虹商场望靠信息技术）

高书林：天虹商场总经理

在深圳海印长城小区里开张了一家名为“微喔”的O2O 便利店，它的功能与顺丰的“嘿客”相似，可以为顾客提供线上的下单、线下的提货和退货等服务。然而布局这家便利店的，既非电商也非物流，而是深圳的一家老牌百货公司—天虹商场。

作为饱受电商威胁的百货业一员，天虹对 O2O 这个概念并不陌生。早在半年多之前，天虹就已经对外公布了“全渠道战略”，同时与腾讯微信、IBM 和富集融通等互联网公司合作，希望打通线上线下的数据库，激活多年来沉淀的会员热情。

第一个成果就是“天虹微店”。这是天虹与富基融通合作的 App，顾客可以在其中看到天虹部分门店的商品，然后在线下单、付款，再选择配送或者到店提货。现在，“微喔”的出现无疑补齐了通往顾客的“最后一公里”。

“我们是非常靠近消费者的，真正受到打击的可能是品牌商和代理商，而我们已经到了最末端。”天虹商场总经理高书林说。对于他来说，线上和线下的零售业始终都要回归本质，实体零售业的重心永远都在O2O 的第二个 O（offline）上。

做个性化百货

严格来说，传统百货并不是真正意义上的零售业，它做的是介于商业地产和零售之间的事：把眼睛放在品牌的吸金能力上，然后从专柜的销售额里扣点，这种模式被叫做联营。“其实换个说法就是平台，天猫也在做同样的事，”高书林说道，“但是它围绕消费者的需求管理了商品提供商。”

所以，高书林要解决的第一个问题，是了解消费者的需求—他们是谁，他们在买什么，甚至他们未来可能买什么。

移动技术有很多种方法可以实现这种想象。在天虹商场，顾客可以用跟会员卡绑定的手机号使用免费Wi-Fi。当你在商场行走的时候，每个经过和停留的地方都会被记录在案——你在哪里逗留得最久，又对哪里毫无兴趣？在室内设计里，这条路线被称作动线，可以帮助商场调整专柜和商品的摆设。而对于天虹来说，相比通过购物产生的数据，顾客的喜好和潜在的购物倾向更有价值。

“很多装 Wi-Fi 的商场都是遵循这种逻辑。”天虹战略发展部副总谭晓说。在北京，银泰百货正在尝试为用户推送专属的商场动线，而且在打通了线上和线下的会员数据的基础上，即使面对初次使用商场 Wi-Fi 的消费者，银泰也可以根据他过去在网上商店的购物行为，向他推荐其喜好的商品。

顾客还可以用更主动的方式把自己的喜好告诉天虹。在进入天虹微店之后，微店会提示顾客选择订阅自己喜欢的品牌，如果你订阅了A品牌，就不会收到 B 品牌的促销骚扰，并且得到来自A品牌的特殊优惠卷—这是不订阅的人得不到的。天虹希望通过这种方式激励顾客把喜好更多地表达出来，最好能和盘托出。

“这样就相当于一个图谱，过去的购物数据只是他的一半，把未来购物需求加进来以后就变成了一个完整的人。” 富集融通的副总赵廷超说道。过去，天虹会把所有顾客都当成同一个人来看，但是未来不会，在最理想的情况下，每个人的微店都是个人化的、定制的，天虹有 400 万的会员，就意味着可以产生 400 万个天虹微店。

美国梅西百货是个性化百货的先行者。它自 2009 年 2 月开始推出“我的梅西”计划，每星期都安排专员在试点商场里蹲点，了解顾客的需求，为他们提供相应的商品。截止到 2012 年，梅西的利润增加了一倍，股价从 2008 年的低点（不到10 美元）上涨了近 6 倍，最高达到41 美元。

“未来我们会做得更灵活，比如说你可以生成一个购物清单，我下个周末准备去买这些东西，提前一两天通过微店提交，” 赵廷超说，“天虹会根据这个需求自动制定一个营销活动，它不是大规模也不是大众的，只属于你一个人。”

与顾客做朋友

除了遵循互联网的规则收集数据，天虹逐渐发现，其实自己在了解消费者方面有着先天优势——可以与顾客面对面交流的营业员。

“人和机器的关系，不能完全替代人和人之间的关系，人需要很多面对面的情感的互动，技术不可能完全颠覆掉这块。”高书林说道。

在天虹微店，顾客与营业员互加好友，也可以通过任意商品的页面直接与他们交流。“我们想与顾客建立一种弱关系，”谭晓华说，“如果他们愿意，营业员可以私下通知顾客上新和促销的活动。”

理想的情境是这样：一位被困在办公室的白领小 C 发信息给她钟爱品牌的营业员小 D，问最近有没有新货，得到的答复是刚刚上架了一款适合她风格的毛衣。于是小 C 在下班之后火速赶往天虹找到小 D，试穿然后愉快地完成了这笔交易，小 C 和小 D也成为了好朋友。

为达到这种效果，微店项目的负责人徐凝娜曾经给天虹的员工连续做了十场培训。从管理层、营销部到营业员和收银员，新技术的参与，让每个岗位的职能都必须做出调整。营业员对微店的学习能力超过了她的想象—她们都是 20 岁左右的年轻姑娘，天虹微店就像是她们用惯了的微信加上淘宝的移动端。

作为技术的支持方，富集融通想走得更远。“店员在跟顾客交流的过程中，就可以给他们打上标签，比如爱买新货，爱买打折的，” 赵廷超说，“以前百货只是用到店员的手和嘴，现在希望能用到他们的脑，人的能动性永远大于机器。”富集融通希望把这些标签作为数据汇总起来，把顾客区分成时间敏感型、新品敏感型和价格敏感型等，做更灵活和精确的促销。

后台变革

从 2013 年 10 月至今，纳入天虹全渠道战略的百货商场已经从最初的3 家扩展到 62 家，电子商务事业群正式成立，并专门设置了移动业务分部。

但对于高书林来说，这些都只是前端的布局，是整个改革当中最容易实现的部分。“最重要的变革在后台，真正的难点也在后台。”高书林说道，订单管理、库存管理、价格管理、物流管理、客户管理，百货的整个商业逻辑正在被重塑。

要做到这些，首先要让品牌商说“是”。在天虹微店推广之前，谭晓华跟所有的品牌商开了一次会，不同于店员对微店的热情，品牌商对新项目有颇多顾虑：店员能不能给商品拍好照？库存怎么同步？但是最深层的顾虑恐怕还是出于安全，共享数据之后会不会泄密 ?

在北京，上品折扣的中关村店在推行单品管理的时候也遇到了这个问题，它的解决方法是：用设备强制输入，然后与品牌商分享这么做的好处。上品折扣为每一名店员都配了一部手持 Pad，要求所有商品的信息必须录入。同时，商品规划部根据采集的数据制定一年 52 周的商品营销计划，每一周的计划都综合了以前的销售数据分析、物价水平变动、市场流行趋势、气候变化、商圈地域的特定需求等综合因素，使计划可以细到指明某一品类的某一单品、建议价格区间、颜色等具体指标。这些计划信息完全向品牌供应商开放。

在单品管理的进程上，天虹给了自己足够的耐心，把全部完成的时间点定在两到三年之后。届时它还要解决更多的问题，比如统一实体店、PC端和移动端的商品，实现价格和库存的同步，与马云的菜鸟合作，甚至建立自己的物流。