资源整合的思路和方法的书（好书分享引导技术）

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资源整合的思路和方法的书

【好书分享】引导技术~结构化研讨（下）

2017-05-14 董巧玲 玲动分享

将《结构化研讨》这本书作为咱们东风日产引导者俱乐部（DNFC）的读书书籍，是因为郝君帅老师的推荐，郝老师是国内知名的行动学习专家，也是国内三位获得CMF认证的引导大咖之一，我听过他的分享，很佩服他在引导方面的实力，所以，当请他推荐一本引导的入门书籍，他推荐了这本时，我就毫不犹豫的入手了。编写此文的初衷是为了让咱们的DNFC成员对本书主要内容有个总体认知，激发深入学习的兴趣，为后续即将展开的系列线上读书活动打好基础。

个人原创，欢迎评论交流！

在介绍完引导者的基本技能后，作者跳出工具，接下来的三部分内容回归到“决策“本身。

本书的第三部分“可持续决议“，通过一个失败案例以及一个成功案例的对比分析，即常规式决策和参与式决策的比较，剖析其根源在于背后不同的思维模式：非此即彼 vs.彼此兼顾。要做到彼此兼顾，激发创造性想法，可采用包容原则以及打破固有模式，并就这两块内容分别进行了详细的阐述。

关于打破固有思维模式，作者从看待同一个问题的两种方式切入，提出了创造性重构的必要性以及具体的七种做法。将问题进行重构，比如说，将“是他们的问题”重构为“是我们全体的问题”，将“我们没有足够的资金”重构为“我们还没有挖掘出新的资金来源”， 就能够极大的改变对原有问题本质的理解，这本身就是一种思维模式的转换。创意性重构要求我们有意识地转换思维模式，从一个完全不同的角度看待问题，由于违反直觉，很少会在团队内自然发生。“为团队引入重构的概念”、“从支持方案，到支持各方需求”、“反向假设”等这些结构化的活动，可以有效的帮助团队走向这个新的思考模式。

第四部分：“引导可持续决议”， 首先以图示化的方式展示了达成可持续决议的过程，指出使一个决议真正可持续的答案就是：决议必须基于这样一种解决方案，该方案整合了所有人的观点。而要达到这样的效果，在团队研讨的不同阶段，要求能够以不同的方法来满足团队的需求，而参与式决策的钻石模型能够提供大量内容以供参考。接下来就从钻石模型的发散期、动荡期、收敛期如何进行引导分别进行阐述，最后介绍了向团体传授团体动态的概念的详细做法。

发散期引导的目的是鼓励全员参与，动荡期旨在建立相互理解，而收敛期则在于包容性方案的提炼。每个阶段除了可应用以下这些常用引导技术外，还介绍了许多在遇到有挑战性的情境时的工具。

如，激发发散性思维的“从自己的视点发言”、“三个抱怨”，为与会者提供安全港湾的“如果我是你”、“重视会议中的离题现象”，强化好想法的“定义步骤和里程碑”、“资源分析：我们真的能做好吗”，每个工具都值得我们花时间细细体会。

第五部分“完结讨论”，讲的是决策的最后阶段“完结期”。作者首先阐明了明确决策规则的重要性，接着介绍如“全体一致同意”、“以多数选票为准”、“讨论后由主管决定”等几种常见的决策规则，分析它们的用途、相应的影响以及对于成员参与度的影响。接下来，作者就其中“全体一致同意”这个规则进行了展开，详细介绍了如何运用“同意梯级”量表来衡量团队成员对于议题的支持或反对的程度，并分析指出在什么情况下需要热忱的支持，什么情况下温和的支持就已足够。

再接下来，针对很多团队在建立决策规则时会面临的“清晰 vs灵活“的难题，作者引入”后设决策“这个概念，重点介绍了SamKaner后设决策法，即：”职场共同体“完结讨论的机制。

简而言之，运用“后设决策”这种方式得出“全体一致同意”的方案，一般来讲包括以下四个步骤：结束讨论，写出提案，对团队成员进行调查，用团队决策规则达成最终决策。当然，并不是一定要完整的按照上述步骤进入完结期，有时候可以快捷而不必拘于形式，不过一个清晰、正式的决策规则对团队大有益处，哪怕只是偶尔用一下。

总体而言，所谓参与式决策，就是团队形成可持续共识的过程，这个共识不是靠大家的灵光乍现或心血来潮，而是慢慢孵化而成的，它需要团队成员花费时间和精力遵循结构化研讨方式，来建立互相理解的共享框架。

在结构化研讨过程的不同节点，团队需要不同类型的支持。而引导者的使命，就是支持团队中的每个人做出最佳模式的思考，引导者的四大功能则是达成这个使命的指导原则，这是参与式决策的核心价值所在，它们就是团队引导的基础。

（完）

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