江南春商业模式，万字对话江南春

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“企业只有两个功能：一是开创差异化的产品和服务；二是通过市场营销成为顾客心智中的首选”。——现代管理学之父，彼得·德鲁克

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在心智层面，分众传媒创始人江南春认为：“你也许不能在消费品市场拥有一个不可逆的知识产权，但是你要想办法拥有一个像可口可乐一样的「心智产权」”。

在2022年12月底，江南春与Morketing创始人 曾巧开启了《灵眸一刻》第一期的对谈，主题是“分众视角下的行业与自己”。

为什么拟这个主题？“如果你只是上下班在电梯里看到分众的广告，那你可能会定义分众是卖媒体的，如果你跟江南春深聊一次，显然，这种认知太浅薄和片面”，这是Morketing对谈江南春老师后的第一感受。

那为什么开篇以“心智”切入，本质上，如果真正深入去了解分众或者跟分众合作，你会更清晰的得出：“江南春领导下的分众，是做品牌心智打造和媒体场景赋能的，而这件事情，具化点落到各种线下屏的广告传播，落到品牌战略服务等，宏观点，可以延展的东西更大。”

江南春通过自己的业务场景布局，穿透一个品牌的打造。这其中，有人心的算法，也有数学的算法。

正如江南春所言：“一个好的品牌，它既有文学也有数学“。

01

从行业谈起，

“全面回归品牌”是一个典型现象

曾巧：通过行业的了解，您之前写诗，写广告语，也做创意。如此，我总感觉您更偏创意型广告人，对您这样的定义准确吗？

江南春：做了 30 年多年的营销老兵，同时也是Morketing的读者。

我不是一个创意型人才。准确地说，我是一个帮客户花过1000多亿元的人。花过 1000多亿元的时候，就会使我对整个商业增长战略有一个非常强的认知。

即“什么东西是能真实增长的，而不是写出了一个创意”。

曾巧：哈哈，在这样的背景下，我知道如何和您聊了。在刚刚过去的2022年，大部分人的感受是“很魔幻，或者难熬”，也就是很难增长的一年，那您如何总结过去这一年？以及，您看到看到哪些正在发生的趋势？

江南春：2022年大家感受很强烈是人口红利彻底结束了，流量红利也结束了。然后你会发现，所有红利结束的时候，中国大多数行业进入了一个存量博弈的时代，而疫情在这个过程中又是一个试金石，它让你重新思考，什么是当今中国市场最重要的东西。

而我认为答案是：品牌是社会上最大的马太效应。所有的企业在疫情下都受到很大的压力，但是真正的大品牌，国际大品牌，或者说国内大公司，依旧保持着强大的韧性增长和抗压能力。

而相对来说品牌力没有那么强的品牌，2022年就处于生死存亡的边际。所以，品牌集中度实际上在疫情当中正在不断的加强，生存下来最好的方法就是要成为头部。

曾巧：确实如此。那么，在2022年，您最关心的一个现象级事件是什么？

江南春：最大的一个现象大概是 618 之后，我跟很多企业家做了一个交流会。会后，我总结了大量企业家的发言，其实只有三句话。

第一句：线下流量腰斩；

第二句：传统电商红利不在；

第三句：兴趣电商好像赚不到钱。

这三句话背后是什么？以及接着，大家要怎么办？面对这三句话事实，一部分人说，我要搞私域了，我要投很多钱干私域，公域的成本太贵了；另一部分人说，我要搞社区团购了，好像又看到一个红利是社区团购、 O2O等。

但我觉得“你追逐不同的流量平台的红利，不如去打造品牌的复利”。为什么那些强大的品牌穿越周期的能力那么强？不是因为它不断的追逐流量红利，而是它真正拥有的是“复利”。它并不是在流量水平上比别人高，而是它的“品”强。它在品牌上的持续投资，保证它在能够在任何周期，任何流量平台崛起的时候，都在上面可以取得个比较好的结果。

曾巧：为什么有品牌力的品牌可以在流量平台更容易获得优势？

江南春：其他品牌动作上领先一步，先去了抖音，然后在技术上领先了一步，但是强品牌会迅速赶上。可能就算你的抖音技术是100分，但强品牌的品牌其玩转新平台的技术可以马上追到了85 分、90分，但是你的品牌跟它之间是有100分和50分的区别，所以，最后你会发现，强品牌有几个现象：

第一，任何流量平台上，最大特点就是品牌自带流量比例高。百分之六七十是自带流量，所以盈利能力比没有品牌力的企业强百分之三四十。同样，有品牌力的品牌，即便打广告，买流量，转化率比没有品牌认知的强几倍。

第二，强品牌的品牌溢价能力比没有品牌力的消费品高，即便促销还有钱赚。因此，不是所有生意的增长根本都在于流量。甚至你可以发现它既留不住量，最后也留不住人心。

在过去的5年，大家最大的挑战是什么？我们学会了很多新技术、新算法、新营销的手段，但生活过得越来越艰难，这是为什么？因为这些算法本身，品牌算不过平台。其实所有真正成功的公司，很多在平台上依旧很成功的强品牌，还能够赚，在这么艰难的环境上还能赚到钱，背后就是强品牌。他们靠的是什么？本质上是另外一种算法，人心的算法。

曾巧：所以还是要回归“品牌”才是公司的核心资产。

江南春：全面地去回归品牌，就是行业的一个典型现象。

02

回到分众，

“精准”与“覆盖”是最核心的价值

曾巧：疫情三年，各种不确定性的状况。因此，很多企业越来越意识到要抓住确定性的事情，您如何看待？

江南春：是的，很多人在拥抱变化，但有时候更多的是要赌对不变。

很多企业跟着各种各样的红利和趋势在变，但你要看不变的是什么。我认为，不变的东西更有价值。当然，在面临不断变化的环境下，结合我干了30年媒体与广告，总结了3个很重要的趋势：

第一，中心化替代碎片化。移动互联网时代下的碎片化和粉尘化，是一个现实。很多人也在追逐每个平台的红利，但大家可以看下，真正的品牌有哪些？

是那些十几年之前 CCTV 引爆的，七八年之前湖南、浙江的顶级栏目引爆的，以及这几年分众引爆的，像妙可蓝多、元气森林这些品牌。

大部分消费者毫无疑问，在大脑中选择的品牌是什么？我觉得第一是中心化媒体引爆的，并不是碎片化媒体引爆的，并不是粉尘化的互联网引爆的。

互联网有它的玩法，但我认为，互联网不是大品牌的互联网，它是浩瀚的天空。在互联网上，品牌有时候再多的投入，也经常会很无力，因为它实在太大了。

但线下不一样，它更像是地面上，地球上的，以上海为例，上海有5000栋写字楼，有 8万个小区，400个大卖场，100个大商场，也就是这样。但上海的太空太大了，要在太空中被消费者看见，除非你是一个重大事件，像颗闪电，否则一些新兴消费者不会关注到你的品牌。

互联网上玩的方法叫精准流量分发。我认为“精准流量分发这”不是品牌的逻辑。精准流量分发叫货找人，品牌是人找货。你想喝水的时候想起农夫山泉，你需要买酱油的时候想起海天酱油，这才叫品牌。

你在互联网上做流量分发，不能号称是个品牌。实际上消费者想起某个品类，能想起你的品牌，这才叫品牌。千人千面，它能打造什么社会共识？我认为互联网上千人千面的分发，是交易效率的提高。如果你不投非精准人群，ROI 就算不过来了。但精准的核心是一对一精准分发后，对品牌而言就是你知我知，然后外面人不知道。

但品牌至少要规模化精准。规模化意味着打造社会共识。德鲁克先生讲一个品牌的传播，它不是只给购买者看的，它要告购买者、决策者、影响者、体验者、传播者这五种人群，共同构成社会共识。

《乌合之众》这本书讲了一个问题，“品牌是建立从众心理，是建立真正的个体共识”。但真正的大牌发展，需要中心化媒体引爆，中心化媒体是破圈引爆的核心。

第二，重复对抗遗忘。为什么这么讲？丹尼尔卡尼曼教授，哈佛最著名教授写了一本《思考的快与慢》，他讲了问题：“一个人的决策过程是理性的吗？”——不是，人类是最不理性的动物。

快思考，叫直觉反应，而直觉反应占90%的大脑系统；其余10%的系统是理性思考，叫慢思考。

直觉反应是怎么处理信息和选择？本质上是，什么信息最快，最容易回想起来，什么信息就是真理。怕上火喝王老吉、累了困了喝东鹏特饮，是不是最提神，后来就不重要了。

重要是最短路径，最不费能量、最快速的，让消费者想起来。——这是“第一性原理”。

要使人们相信一个概念和一个事物的方法是什么，就是不断重复。人类分不清楚什么叫熟悉感，什么叫真相。熟悉的东西会让你认知放松，做出舒服而轻易的条件反射般的判断。

营销是什么？营销在干什么？品牌营销就是建立条件反射。0卡0脂0糖就是元气森林；奶酪就是妙可蓝。一定要通过重复成为标准，成为常识，成为不加思索的选择。

第三，用确定性对抗不确定性。“经常被客户问，明天还有什么新玩法，新花样？有没有新的红利”，我一般都会劝他放弃。因为其实品牌要追求的是“复利”，而不是“红利”。一个长期的品牌，要赌对确定性的东西。

什么是确定性？我觉得场景媒体是确定的，每个人都要回家，每个人都要上班，人的生活空间是确定的，稳定的场景注意力是确定的。

曾巧：从业 30 年多年，合作了众多品牌，您认为品牌在所有打赢的战争中有没有一些固定的方法论模型？

江南春：第一种方法，依靠事件。比如，李宁纽约时装周最轰动；鸿星尔克野性消费轰动政策；汶川地震，王老吉捐款 1 个亿轰动，这叫大型事件，创造一个社会公关事件。

第二种方法，赌对一个文娱节目。比如加多宝冠名中国好声音，伊利赞助爸爸去哪儿……

第三种方法，融入消费者最核心的生活空间和生活轨迹，那就是分众在做的事情。

前两点我认为非常有效，但是不确定性很强，需要赌对，可遇而不可求。但融入消费者空间是确定性的。消费者的核心生活空间很难改变。“你要回家，要上班，要到商场、影院”，那些生活空间是你的必经之路上，可以与你确定性地形成了互相之间的场景链接。所以分众的逻辑是在场景实践当中，形成稳定的、确定性的，场景的注意力和场景的链接能力。

曾巧：您刚才谈到场景媒体，而分众也已经做20多年场景媒体了。但现在的现实是，线上的整个大规模的碎片化，粉尘化网络环境，正在改变消费者的生活习惯，那您怎么重新定义和思考场景类媒体的意义？

江南春：卖媒体，我认为是没有前途。我们的核心是嵌入客户的生意增长当中，比如有些客户的生意增长靠的是品牌破圈。

曾巧：具体怎么做呢？

江南春：分5步来看。

第一，在品牌在从0到1的时候（亿级规模以内），它是既做出一个爆品，精准分发、精准种草。

第二，2-3亿规模的时候，去做破圈引爆，成为从网红品牌变成一个公众品牌。分众本质上是一个破圈引爆价值。但破圈引爆的时候，品牌定位非常重要，如何帮客户找到一个核心的品牌定位，因为只有好的品牌定位，才能提高破圈引爆的确定性。

比如，飞鹤早期的定位是全产链呵护宝宝的营销和健康，这句话用大量媒体打出去，无法引爆，而“飞鹤，更适合中国宝宝体质”，面对所有国际品牌，国际专业安全，飞鹤做更适合中国宝宝体质，这个更精确的定位，再加上分众、央视的助推，最后才去赢得了今天市场的领导地位。

那如何增长？比如我做妙可蓝多，名字太难记，所以在品牌破圈的时候，我给受众唱歌，为什么要唱歌？通过一首魔性歌曲，让妙可蓝多这个名字能够被记忆，成为一个消费者，奶酪就选妙可蓝多的强记忆。

第三，当品牌从几亿跑到5亿的时候，就是找到更多场景。妙可蓝多碰到一个问题，消费者没有吃奶酪棒的习惯，所以分众广告打开后，很多人去尝试，但是复购率没有那么高。说明场景教育还不够，到第二阶段，我们就要让品牌加上场景，所以孙俪上场，作为一个负责任的妈妈，每天都要给孩子们准备妙可蓝多奶酪棒。放学回家来一个，运动补充来一个，快乐分享来一个。

什么地方切入进去是你最好的场景，这个东西很重要。就像怕上火喝王老吉，熬夜、看球、加班、吃烧烤、吃火锅是王老吉的场景。

第四，从5亿涨到15亿，竞争对手都来跟进之后，这个时候是如何强化自己的领导地位。继续以妙可蓝多为例，更多妈妈选择妙可蓝多，奶酪棒热销20亿根，全国销量遥遥领先消费者。

这时候，很多人冲进奶酪棒市场，要买奶酪棒，不知道谁好的时候，我们在大脑中奶酪就选妙可蓝多，因为是领导品牌，你选我最安全。但妙可蓝多增长到了去年44.5 亿的时候，也会碰到很多阻力。

碰到阻力的时候你该怎么做？当你发现消费市场在下降，这时你要开创新品，比如妙可蓝多的奶酪片，营养早餐加1片，面包加1片，喝粥吃面加1片，煎蛋加1片，妙可蓝多的奶酪片营养早餐加1片。你就从原来零食开创了一个新品，让奶酪片进入了早餐场景。

也即从几十亿向100亿进军，就要有产品矩阵，还要开创更多的场景。

第五，一两百亿以上，你可能玩的是什么？“just do it ”——运动精神、普适价值观。为什么要玩“虚”的？当你的品牌地位已经确立的时候，你是一个领导品牌的时候，你就可以去玩无形价值，与消费者进行情绪共鸣，价值观输出。

所以我们帮助客户在每个阶段当中，是根据品牌发展阶段打赢你的阶段性的目标。所以分众的价值，不仅仅是媒体。

曾巧：以上属于分众从品牌增长视角下的阶段中，品牌应该着力的方向，那么，在每个阶段，分众为其提供什么价值？以及数字技术时代下，分众自己的改变有吗？

江南春：2018 年阿里巴巴成了分众的第二大股东。在阿里巴巴的推动之下，我们在不变的基础上拥抱了两件事。

首先，大家都知道传统媒体很难做到精准化分发，但大家现在看到我们的屏幕都是互联网精准分发的，我们后台有一个中控进行控制，就跟手机屏一样，手机可以实现千人千面的精准分发，分众则做到了中间地带叫“千楼千面”。

“千楼千面”这个数据是如何出来的呢？比如围绕楼价，楼价是社会身份的象征，如果你是一款高端产品，找不同地区10 万块一平方的楼；比如楼龄，如果你是立邦刷新服务，要做 8 年以上的楼盘，因为它要重装，或者0-3年，刚刚交楼的楼盘，入驻率低于 30% ；比如围绕商圈，如果产品只在家乐福卖，在家乐福旁边 3 公里；比如母婴店，江苏围绕孩子王，北京围绕乐友，围绕母婴店打广告落款，跟母婴店换量，这些都是我们以前的精准。

今天的精准，实际上有阿里巴巴的数据之后，我们的精准已经到达了“潜客浓度分析”了。阿里巴巴做了一套叫“天攻系统”，它可以检测潜客浓度，具体到每一栋楼在消费什么品类，里面的人群标签是什么。

这时候如果品牌要卖产品，只要打开天猫数据银行，看你产品的目标客户有哪些标签，把这些标签拿到天攻系统当中，它就会告诉你哪些楼，你的潜客浓度更高。

以上海为例，比如有5万栋楼，我们会以潜客浓度，从高到低进行排列。即便你的预算不够，只投前面20%-30%的楼栋，就能覆盖到50%-60%的目标受众。所以潜客浓度的分析，能够实现更精准化。

第二，让所有广告都要指向消费。今天的消费者在分众看了广告之后，有些人会在电梯里扫码直接购买，但只是少数，这并非是一个消费者的购买习惯，因此我们在思考如何将分众广告和电商销售形成闭环？

以前是线下广告打品牌，效果端的广告打消费者，两个数据根本连不起来，如今品牌在分众打广告，它最后的数据会流回到天猫数据银行，告诉你这些小区哪些人看过你的广告。比如在上海，我投放了5000栋楼，最后有500万人的数据回流，你可以对这500万人的人群包进行二次追投，甚至可以在这500万人中筛选出100万精致妈妈人群，对这些看过分众广告，又是精致妈妈的人，做二次追投。

比如空刻意面，消费者一直在楼下看到“妈妈，我饿”的广告，打开手机淘宝，则收到了空刻意面的广告，你在楼下已经被教育很多遍了，之后你点击，它就产生了购买，转化率更高。

从广告的成本角度来看，分众的CPM成本在10块钱，而互联网上投放这么多人群可能要100多块成本，品牌需要的人群，其实在分众上已经被“教育”了好几遍，要是在互联网上再投一次，转化率自然高了。线下形成的规模化，精准的引爆到线上更精准人群的二次触达，这是一个有效的闭环。

事实上，一般在互联网上，你要产生一次购买，往往需要几十遍，或者五遍十遍，但都用100块钱一个CPM的成本去打，根本算不过来账。

这叫“线下形成的规模化精准引爆，到线上更精准人群的二次触达，形成了一个有效的闭环”。同时分众跟阿里形成的有效闭环，已经得到了证明。从数据来看，观看过分众广告的人群，在二次追投的时候，转化率平均提升了50%-60%。

曾巧：你非常具体地描述了“精准”为客户提供的新增价值点。

江南春：对。精准和闭环，这是分众在做数字化变革的两大方向。

03

谈及新消费，

一个好的品牌“既有文学也有数学”

曾巧：您前面把品牌的发展阶段归类得很清晰。其实这些年，市场往往习惯性的将品牌分围3大阶段，比如0-1、1-10、10-100 。您怎么看这个分类？比较看好怎样的新消费品牌？它们在品牌产品、营销上有没有一些共性？

江南春：对。不同的角度看，分类也是不同。我分析新消费的发展阶段，逻辑跟上面是呼应的：

起步期：大概0到几亿。

破圈引爆期：几个亿到几十个亿。

产品矩阵期：三四十亿到百亿。在这个阶段有妙可蓝多、元气森林，靠的是产品矩阵，打入多元场景。举例来说，妙可蓝多有奶酪棒、奶酪片、马苏里拉等奶酪的矩阵，在自己的核心领域研发出多元化的产品，并进入多元化场景，既有早餐、午餐、晚餐场景，又有零食场景；元气森林则用不同产品线打不同圈层和不同场景，像外星人电解质水，打运动人群；无糖茶品牌纤茶，打身材管理的人群。

毕竟一个公司靠单一产品发展到一两百亿的可能性很难，因为每个产品大概跑到三四十亿都会进入瓶颈。

领导品牌：一两百亿后，向领袖品牌进军。领袖品牌开始讲价值观，要输出情绪，与消费者共鸣。

那么在这四个不同的阶段，中国企业的成功原因不一样。

有些是开创了一个新的品类。比如空刻意面，在所有速食里面，没有人想到创造一个意大利面，但是它们创造了这个新品类。同时又抢到了一个特定的场景，主打“只做妈妈，不做饭”概念。

有些是开创新的场景，提供了一个全新的场景解决方案。

还有一类是大牌“优替”，而不是平替。相比于平替好像低了一级的感觉，优替是用一个优质的产品对大牌产品进行更替。比如说吹风机领域的徕芬。

曾巧：另外有一个很大的问题，我们发现最早中国的产品多数都是靠性价比起来，但新消费很少有靠性价比起来的品牌，原因是什么？

江南春：性价比的前提，是规模效应，没有强大的供应链规模，如果你卖的比别人便宜，但是成本比别人贵，那还怎么活？绝大部分的新消费品牌，都是从“颜价比”起来，外观颜值好看，符合新一代人群的审美情绪，在好看的同时，还提供更多的心灵抚慰，给人带来精神上的愉悦。

可见，在中国市场，消费者的物质产品已被满足，更多的是心灵需求。

任何一次品牌的选择，都是自我人格的投射。实用主义的产品被情绪划分为了场景。“哥吃的不是一碗面，吃的是寂寞”。所以品牌从以前解决一个问题到意义创新，从功能竞争到智能竞争，从使用产品到享受生活，从趋同消费到个性消费，从追逐物质到精神愉悦，这就是新人类、新需求、新认知。

而新消费品牌就是对这样的一个“新世界”，有超越我们这代人的认知，提供了独特的价值。

曾巧：Morketing旗下有一个子账号叫「新消费Daily」，一直在关注新消费，我们也知道您一直关注新消费品牌。新消费发展这几年， 我们看到行业从开始的兴盛走向相对平静，甚至一大批头部新消费品牌还面临信任危机，对此您怎么看？

江南春：我非常支持中国新消费崛起，所以每次新消费的朋友来，我都跟他们讲多方面的意见。

我无比相信新一代人需要新一代的品牌，新消费者团队之所以崛起，是因为他们对新人类、新需求、新世界有一个很强的洞察力，他们没有被困在惯性思维里，没有经验阻碍，所以他们能看到我们很多看不到的东西，去做了很多全新的尝试，以及研发出新的爆品。这特别值得鼓励，大家不要在新消费的低潮中失去信心。

我认为新消费大有前途，现在的困难只是暂时。因为随着疫情的影响下降，明年投资市场会逐渐回暖。但在回暖过程当中，新消费要克服两个挑战：

新消费品牌对新人类、新场景、新需求有一个超前或者全新的洞察，但问题在于，做出新爆品之后，没有把它品牌化。

事实上，新消费品牌的崛起，不仅靠一次爆品，还要叠加一次流量红利，缺一不可，否则很有可能一直停留在一两亿的体量。而当你研发出新爆品，做到了两三亿规模，在互联网被大家看到后，就会被迅速模仿。

此时你的爆品开始被同质化，最后变成两个品牌开始打价格战，价格就不断往下挫。与此同时，随着小红书的红利、抖音的红利，慢慢消退，你会发现你用的方法，敌人也在用，最后同一类目开始竞价，价格往下挫，流量成本往上来，利润就被挤压了。

所以新消费要向老消费学习，不要一听老消费就觉得“太老”，它们其实掌握了一些规律性的东西，有很独特的价值。

那么老消费会什么？你看娃哈哈500亿营业额净利赚100亿，农夫山泉290亿营业额净利赚70亿，旺旺200亿营业额净利赚40亿；当老消费赚 20% 净利的时候，很多新消费品牌的净利润往往是5%-10%，有时候甚至是负10%-20%。

曾巧：在您看来老消费掌握了什么规律？老消费的公司今天赚的钱为什么比新消费公司多得多？

江南春：它们值得我们学习3件事。

第一，强大的供应链能力。很多老品牌都是做供应链出身，比如空刻意面实际上是宝立食品的公司旗下新团队运营的一个新品牌，用互联网思维来做产品，因为它的成本结构很强，所以产品一上市你可以发觉它很强。再比如农夫山泉有 11 个水源基地，加 11 个工厂，它就近运输的物流成本你学不会。

第二，线下突破的能力。线上是无限货架、无限心智，而线下是有限的。比如同样是卖水，线下的小卖部可能只有三家店跟你“卷”，KA有30个人跟你“卷”，但在互联网上，大概有2000个人跟你“卷”。

以妙可蓝多、元气森林为例来看，这些品牌的线下铺货能力相对较强，并在分众广告的影响下，它们在线下已经取得了百万家网点，而那些更牛的品牌基本都有三、五百万个网点。

这时候，我们就会发现无论外界环境如何变化，哪怕是疫情的影响，对于宝洁、联合利华、农夫山泉等大品牌来说，生意依旧很稳定，只是增速下降而已。但纯靠互联网平台的品牌，你的命就掌握在平台手上。所以我觉得线下铺货叫全域能力，甚至是互相如何在统一平台上管理的能力。

第三，建立品牌真正的护城河，打造“心智”产权。互联网上崛起的新消费品牌，太注重于货找人做精准分发，但最后大家的技术会趋同，你能精准分发，竞争对手也能精准分发。因此真正的核心竞争力应该是做“品牌心智”。

今天大家创业，敢不敢做用2.5元的可乐去卷「可口可乐」，或者做一个2.5元的凉茶去卷一卷王老吉，恐怕大家不会有这个想法。这样意味着这些品牌有足够的护城河。

很多时候，品牌第一个是破圈，第二个是防卷。而如何防卷？品牌才是真正的护城河。在我看来，品牌就是从货找人，到人找货，人们想起这个新的品类，就想起你。一定要抓住开创差异化价值，同时抓住时间窗口，敢于饱和攻击，在消费者心智中建立它等于这个品类，或等于这个特性，你把等号等死了，它就关掉了竞争对手的入脑之门。

你也许不能在消费品市场拥有一个不可逆的知识产权，但是你要想办法拥有一个像可口可乐一样的「心智产权」。

曾巧：我同时接触新消费和老消费，对您的话感受还是蛮深。那么，2022-2023属于中国市场的新消费发展到了什么阶段？

江南春：新消费品牌正在经历一次低谷期，但这是好事，任何一个行业的崛起过程中都要经历一次低谷，否则就不会找到本质的问题是什么。

我最近经常跟新消费品牌创始人交流，他们已经建立了一个共识：也就是刚刚说的3点。这些品牌正在强化供应链能力，做渠道渗透率和心智渗透率。其实根据人群的新需求做出爆品，只是新消费品牌的基本功，但他们往往缺陷是“全域渠道渗透率”和“心智的渗透率”还不够强。

我经常跟新消费品牌说，千万不要高估了自己的知名度。其实很多新消费品牌有个误区，认为自己在互联网上投流很多年，或者说花了5亿-10亿买量，就觉得很多消费者对自己的品牌有认知，但其实并非如此。互联网的触达都是一次触达，2秒钟就被划走了，这种绝大多数触达是一个无效触达。

你真正的要去看的是，在马路上问100个人，其中有多少人说起你这个品类时了解你的品牌。因此我发觉很多新消费品牌是一个小众的网红品牌，而不是公众品牌。

举个例子，两三年前，Ulike做到10亿时，只有150万人买过，投流投过一两千万人，但当时它的发展就已经碰到瓶颈了。于是我跟Ulike创始人潘玉平讲了一个观点，“你是在流量上碰到瓶颈，而不是碰到了市场瓶颈，市场瓶颈是你遇到流量瓶颈时营业额的10倍，即100亿。”

而分众有 4 亿人，其中 2 亿是女生，这里有5000万人可能会用1500元去买个脱毛仪，让自己变得更美。我相信有市场容量，核心问题是你没有去养鱼，你一直在钓鱼，钓着钓着，好像鱼就没了。

于是，我们在过去两三年帮Ulike做引爆，它从10 亿起步，2021年做到 25 亿，2022年预计做到45亿，目前上半年就卖了25亿，潘总开始相信100亿的梦想可以完成。

这么看，其实中国市场很大。但如果品牌永远在钓鱼，永远用的是精准流量，而不去教育市场，培养出更多的鱼，我觉得你看任何一个市场，10亿、20亿的规模就到头了。因此中国市场在每个细分领域，都有机会做出百亿级公司，只是我们经常在湖里扑腾，没有见过海的风景。

曾巧：所以新消费品牌应该做好“全域渠道渗透率”和“心智的渗透率”，去感受一下海的风景。从您的分享中，我们可以感觉到，现在新消费品牌从最初上扬到因为疫情陷入低谷，再到现在疫情开放稍微从新激起一些，预计明年还会继续上扬，重回一个健康的状态。

江南春：对的。我相信明年市场会回暖。受疫情叠加影响，所有大消费类，股市都没人看。但理性来看，消费是个长周期产品，我相信明年上半年中国消费，先是医药会起来，第二消费会起来。当消费股回到正常估值，一级市场、二级市场倒挂的情况就解决了。同时，在下半年资本市场也会慢慢活跃，我相信大家会看到春天。

另外，我认为现在新消费品牌的团队都理解了，投流不是核心竞争力。投流是品牌在0到2-3亿时，抓住流量红利要做的事情。

之后要做三个固化：

第一个叫「规模固化」，你如何取得更大的破圈引爆，取得更大的规模；

第二个叫「心智固化」，你等于品类或等于特性，形成你的护城河，否则你的利润很快就被卷掉了；

第三个叫「资本固化」，真正有差异化价值的公司，才能真正在市场上倔强增长。比如空刻意面，今年从 3.5 亿往 10 亿发展；泰莱尼斯童鞋面对Nike、adidas这些竞争对手，在双11超越对方排名第一；蕉内的崛起，在多个内衣类目排名第一等。

这些崛起的品牌，核心在于心智够强、产品差异化够强。比如虽然我们都是运动品牌，但你是成人品牌的Kit版，而泰兰尼斯专注童鞋，不仅舒适，更要精致。

这个过程中，我觉得可以抓住德鲁克先生说的这两句话：

1.“不是做更多的事，而是做更少的事。”

2.“企业只有两个功能，一是开创差异化的产品和服务；二是通过市场营销成为顾客心智中的首选。”

把精力聚焦做透这两件事，不要追逐那么多的红利，相信你的品牌一定会穿越周期，迎来资本，迎来心智，迎来规模的三次固化，这就叫惊险一跃。

曾巧：经济一般会经历小周期和大周期，大的可能5-10年，小的可能3年，你觉得下一个周期会发生在什么时候？

江南春：实际周期的长短很难判断，因为它要叠加很多宏观的经济周期和经济政策。如今政府已经在不断地促进经济发展，如果明年还有出台消费券等政策，国家有更强的经济政策，你会发现它的复苏速度就会更快，所以很难用一个时间的物理时间来判断。

简单做预判，传统消费明年上半年就会崛起，新消费品牌要叠加到下半年，才会迎来一个全新的高潮。

当然这个高潮不属于绝大多数人，属于小数人，万马齐奔不可能。我认为中国新消费100强品牌中，大概有20个可以跑出来，这些品牌的创始认知水平已达到一定的水准，而不在100强中你的机会就更少。

同时，明年新跑出来的消费品牌，一定要做好以下3件事。

第一，打造供应链能力。把成本结构变得更好，加快研发迭代速度。

现在很多品牌没有供应链，产品都是代工厂加工，研发能力也较差，只是让代工厂研发了一款产品，这类品牌基本没有机会。只有掌握供应链，才能掌握核心竞争力，因为供应链关乎成本，而研发关乎爆品迭代。

第二，加强线上线下突破能力。很多时候，纯做线上公司不擅长线下，这说明你的组织结构、团队要“变”，要敢于用哪些传统消费品铺货的规则，或者敢于用哪些懂线下铺货方法的人才。

我们看到很多新消费品牌线下的铺货也铺了，但成本很高，且管理能力、管理效率，成本都不好。这就说明，你要看到自身“不先进”的地方，不要觉得技术手段，数字化手段胜于一切。

我有时候经常开玩笑，在传统的线下铺货过程中，数字化手段能力不如你更懂这个行业，传统公司掌握了很强的行业规律，所以要向这些品牌学习，找它们的人去提高你的效率，而不要说，我的数字化水平很高，所以我可以改变他们结构，颠覆他们，效率倍增。

线下有线下的规律，相信规律，认准规律。

第三，品牌打造。新一代消费品牌，享受到了太多的流量红利，在红利下它们还未参透品牌打造的核心，对此，我认为要向哪些中国领导品牌和国际领导品牌去学习。

因为品牌打造有规律，心智的算法有规律，我们不要老是用所谓流量平台的流量打法、试错打法，来决定。毕竟哪些穿越30年的品牌背后的价值，不是用数字化手段就能实现的。

实际上一个好的品牌，它既有文学也有数学。

04

再说成熟品牌，从“五新”角度焕新

曾巧：事实上，分众除了服务新消费，还服务了大量成熟品牌，成熟品牌在整个大消费面临的市场环境如何？

江南春：分众主要是以大品牌为主，只是特别看好新消费。从老消费角度来说，我认为它要解决5个新：

首先，要推出新一代产品，守是守不住的。

中国市场跟美国市场、欧洲市场最大的区别就是“美国和欧洲是比较固化的市场，通过激烈的竞争，行业中几个寡头已经把市场抢占完毕，其他品牌没法玩了，寡头的玩法也都差不多，这时候头部的品牌只要用广告去打Recall，不断对品牌认知进行巩固、回忆就好了“。

但中国不是，中国的创业者无比凶猛，中国的市场人群迭代无比多元化。所以不进则退，老消费必须推出新一代产品。

比如，海飞丝不仅要去头屑，还要推出新一代SPA系列，海飞丝SPA系列不仅去头屑，还能保养头皮。最后，头皮好了，头屑自然少了。

其次，要开创新一代场景。

什么叫新一代场景？比如当年我们做绝味鸭脖，打出“麻辣鲜香，绝味鸭脖”，抓住麻辣上瘾的感觉，于是很多人去尝试了，但现在你还说“麻辣鲜香”，大家都吃过了，没有推动力，这次就可以做麻辣小龙虾等产品的延伸。

除此之外，高频消费才有生意。比如我看到绝味鸭脖在分众的新广告语，叫“嘴里没味、来点绝味”。你是不是每天经常会觉得嘴里少了点味道？触发新的场景，刺激潜在需求，创造了商业增量。

然后，进入新人群。

波斯登以前在中国70、80后人群当中心智很强，但它失去了90、95、00后。于是可以看到波司登这两年开始根据 90、00 后的特点，推出轻薄型羽绒服。同时所有的产品设计交给国际设计师，并往发展高端系列。原来大家提及高端羽绒服是加拿大鹅，现在是波斯登。

它推出的新产品使它的品牌进入了新的人群。现在，高端人群和年轻人群都在购买波斯登，最终它重新获得了主流市场的话语权。

再者，新渠道。

现在出现了很多新渠道，社区团购、私域渠道、O2O等。比如瑞幸咖啡在私域渠道非常成功；很多品牌在O2O渠道买酒，还有酒小二，啤酒也这上面也卖得非常好；包括1919、叮咚买菜、盒马，它们都会带来全新的发展。

最后，新区域。

假设你的品牌，之前是在一二线城市开展，后来向三四线进军，或者从华东扩张到华南。

比如飞鹤奶粉之前主要销售的地区是较为下沉的城市，但随着其产品力和品牌力越来越强，它现在在北上广深等一二线城市中排名第一，这说明它从底部市场夺得了大一二线城市的主流话语权。

所以要以“新产品、新场景、新人群、新渠道、新区域”五新为核心发展，才是品牌的增长之道。

曾巧：20多年的分众，在我看来也是“成熟品牌”，那在新的时代下，分众给品牌提供了什么新价值或者差异化价值？

江南春：这是个非常好的问题。分众我一直说它是从增长角度看问题，这是我们跟很多个媒体公司最大的区别。

今天分众一年100多亿的广告收入当中，很大程度上是我们融入到了品牌当中。我跟经常就“新品破圈、场景开创、通路提升、线上线下的内容共振”这四个方向跟客户交流，从这四个角度，跟品牌共创。

第一：新品破圈。

洽洽是个老品牌，是瓜子领域的领导品牌。它要做的事情就是增加第二曲线，怎么增长？推出新品洽洽小黄袋每日坚果，但市面上三只松鼠、每日坚果，它这款新品需要破圈引爆，这时它卡的引爆点就是“告诉消费者它掌握了核心保鲜技术”， 洽洽小黄袋每日坚果保鲜最好，吃它最好，掌握了科技进步奖。

第二：开创场景。

洽洽瓜子的瓜子品类很全。这时就需要打造场景，一般大家吃瓜子的场景，要么在外面聊天、茶室，或者过年节、节假日在家嗑瓜子。

那么，怎么做？2022年，我们做了“洽洽瓜子到周末”，因为周末的场景出现更高频，比如周末聚会洽洽到，周末露营洽洽到，周末追剧洽洽到，最后你的周末没有洽洽怎么行？这就是我刚才说场景的开创。

第三，线上线下通路的提升。

品牌精准选了楼，投放了分众广告后，数据回流到天猫数据银行，可以在年货节、38节、618、双11等促销节点，进行二次追投，提高更强的转化率，形成跟天猫的有效闭环。

与此同时，线下我们在打广告的时候，是围绕品牌跟线下终端去合作的。

比如宝洁产品知名度足够高，它可以在家乐福旁边3公里内投放舒肤佳的广告，同时这个广告可以落款在沃尔玛、家乐福，这样宝洁就可以跟沃尔玛、家乐福换牌面，牌面大了，销量自然大了。再者，做奶粉，广告投放后，可以跟孩子王换量，换量后孩子王就给品牌更大的陈列，给品牌首推权等，销量自然就起来了。

第四，内容共振。

我们跟小罐茶在中秋节播放了一段长达1小时的电梯广告，是史上最长的电梯广告，最后激起了网上 20 亿人次的讨论，也获得了许多大奖，同时在天猫上这款产品也被售罄。因为正如视频所说，一路很长，要感谢的人很多，只卖一个小罐茶不够，可能需要买10罐。可见即便是线下媒体也可以引爆线上的内容扩散，两者之间产生共振效果。

从这4大增长路径中，去和客户进行共创。我经常和团队说，客户不要媒体，不要广告，要的是增长，你不能像JBP一样融入客户的增长，跟客户的增长方案一块走，媒体有什么价值？你这是在浪费客户时间。

曾巧：在这过程中，分众传媒会不会有一些差异化的建议或者玩法？

江南春：新消费的品牌一定要足够的尖锐。

在投放分众时，我会问品牌以下一个问题：

第一，你是哪个品类的首选？

第二，你是哪个功能的首选？

第三，你是哪个人群的首选？

第四，你是哪个场景的首选？

如果新消费品牌不能回答我这个问题，基本上我们不会做。为什么？——我们要在细分市场找老大。

举个例子，谁是新能源汽车品类的首选？比亚迪。在10万到30万的区间，10 年之前没有新能源汽车的时候，王传福带领比亚迪开创了这个品类，所以人家成为品类老大，有意见吗？肯定没意见，在10万到30万价格区间，从锂矿到电池到三电系统，比亚迪这些都是最强大的。

功能首选，比如小鹏汽车，别人的汽车续航只有500公里，它的续航能达到706公里，成为某个功能的首选；人群的首选，理想L8、L9，是所有奶爸买车理想的首选；场景的首选，未来哪个场景是户外露营首选，比如移动的城堡车，车里有有户外厨房，户外移动厨房，户外淋浴间，户外大床房等等。

因此，如果新消费品牌不能回答我这个问题，分众的资源不应该给这个品牌，因为它打不赢战争，需要先去把产品重新做一下 。

05

回归根本，从企业经营角度平衡“品效”

曾巧：我个人觉得做企业久了，对于未来的预判是有一些经验。特别是您在做广告行业或者营销30多年。您对于未来 5 年的经济，如何分析，以及营销人怎么结合宏观和微观的经济大环境，去做出更利于自己的一些计划或者决策？

江南春：从海外角度来说，我认为东南亚会迎来黄金十年，因为分众传媒在韩国、新加坡、马来西亚、印尼、泰国，分众都有业务，我对东南亚比较了解，因此中国公司出海东南亚机会也很大，甚至中国老品牌出海的时候，我感觉是势如破竹，东南亚当地根本打不过。

同时，中国公司出海到欧美市场也有很大的机会，尤其是中国的新消费品牌和数码电子产品，有很强的竞争力。我们到了海外发现，他们的创业融几千万人民币就觉得很多，于是我们每到一个国家都给两三亿，你们去做吧，同时我们又懂这个规则，又有足够的钱，所以是一个降维打击。

再加上中国的制造业、研发能力、性价比的强大，从产品端杀入欧美市场，机会巨大。未来中国出海是一个很明显的趋势，强的品牌力、强的制造业，都会去出海。

从中国市场来说，2023年下半年就可以全面复苏。事实上，中国消费增长的动力始终没有改变，即，人们对美好生活的向往。

在中国大家都很勤奋，真的有人躺平吗？都是说说而已。中国人无比勤奋，如今中国消费增长已经形成了 4.7 亿中等收入人群。

这些人努力打拼之后，需要自我补偿和自我奖赏。他们还想成为更好的自己，这股动力没有改变。中国消费者对于美好生活的向往，爱吃、爱美、爱健康，怕老、怕累、怕孤独、缺爱；精致时光、自我成长、健康生活、智能科技等文化需求，没有变。

我们经过疫情之后，内心有一种压力，有一种不确定性。但是2022年增加了十几万亿的存款，2023年只要这十几万亿的存款重回到市场上，消费市场就会复苏。

所以我认为2023年就会回暖，因为短期看疫情政策，中期看经济政策。如今疫情政策、经济政策已经明朗了，没有什么不确定性。

曾巧：整体还是一个乐观的状态。其实我们也是早期从 14 年就开始关注整个出海，对于出海的很多品牌或者海外市场，各个区域的市场还是蛮了解的。从整个全球视野下看，你觉得营销人或者品牌人还需要关注的一些营销的商业正在发展的趋势是什么，以及他们如何去拥抱这些趋势？

江南春：这可能会进入了我的一个盲区，可能你会讲得比我好。

我对欧美市场不是那么了解的，因为分众没有去欧美市场，没有这么很强的体感。只能说一下个人体会，我有一些客户，比如安克，是一家有着强大的制造能力和研发能力的公司，比较早先入为主进入了美国市场，抓住了亚马逊的红利，进行卖货。后面还抓住了全球市场的红利，在欧美成为了领导品牌，是全世界第一大的充电行业，充电线、充电宝的头部玩家。

当时在安克发展到第二阶段的时候，我跟安克的老板做过一个交流：“当深圳的公司都出去了，你怎么办？”

因为第二阶段，老外卷不动你，是中国很多公司跟你一块卷，结果把价格打下来了。对此，他做了一件事：提前做品牌布局。

安克在美国电视台、户外媒体当中，投放了大量广告，所以你可以发觉在美国人认知当中，虽然有比安克更便宜的品牌，但是他们首选安克，比如安克是苹果认证的公司。

总结来说，安克在欧美地区，最开始是卖货，抓住时间窗口，做出个爆品，抓住一次流量红利，然后抓住品牌红利，在品牌红利之后，在消费者心智中成为某个类别的首选。

即，取得建立信任，降低交易成本，创造交易溢价。

曾巧：最开始我们说到，营销落向经营层面，当下很多品牌在投放时，对生意指标要求越来越高。不知道分众有没有遇到类似的情况。回到全域经营来讲，大家有一个共识是做“用户运营”，那么以用户运营为中心来看，分众和用户的关系是怎样的？以及分众在给品牌经营用户上有带来不一样的价值点吗？对于CEO要求的ROI和生意指标又是怎么交代的？

江南春：谁都看重结果，最终是要产生销售。

但管理，不是管理结果，是管理因果。很多公司搞错了方向，天天只关注广告投放，但因为结果不确定，导致不敢投放广告。

我一直在反复说，“管理不是管理结果，管理的是因果”，因对了，果才会对。“菩萨畏因，凡夫畏果”，凡夫总是怕受到不好的结果，而每天忧虑，菩萨忧虑种下不好的因，因种的不好，结果总会出事。

那么决定所有因果的逻辑是什么？简单来说，就是「AIPL」。

A是什么？让你的品牌看起来像个大牌。这一点是谁在做？分众可能在今天世道当中，起到了引爆主流人群破圈，所以它建立的认知是，在分众投广告让大多数人觉得你是个大牌。

这指的是A的工作。如果没有A，就得完全去投精准流量，然后你会发现很快流量就见顶了，最后无法增长。所以只有前端的A打开，你才会有真正增长。

那是不是只要A就行，只要分众一家，就能把销量就做上去？不是这样的。

A之外也要I，I就是双微一抖小红书种草。当你有了A之后，消费者会在双微抖小红书搜索，检索后发现大家都说你的品牌产品好、口碑好、KOL都在推荐你，这就叫ROI，把ROI做对。

P就是流量运营，品牌在阿里、天猫、京东、抖音、拼多多等各个平台上的权益运营能力。品牌要看到流量的变迁，并运营好这些流量。比如抖音流量崛起，大家都在播，甚至建立起自己的直播群体，而你是一个强品牌，直播端也会有很多消费者找你，你是否看到这些流量的变迁，有没有运营好这些流量？

举个例，当年波司登是在步行街，没有抓住Shopping mall的红利，优衣库抓住了Shopping mall的红利，到今天关小店，开大店，步行街都是大店，甚至其他中小的店也都开到了Shopping mall里面。

所以要跟着人群、渠道的变迁而变迁。

L则是忠诚度。最明显的就是会员营销。如果大家看过我的好朋友杨飞同学写的流量池理论，它讲的就是品运协同。

就是你要有引流，引流完后，要留存，留存后，要裂变，裂变后要进行分类经营，提高购买频次。高频次后，要花唤醒沉睡的人等。

怎么活过来？核心是要有内容，有场景。举个例子，场景就是520情人节怎么玩，场景福利如何分发给不同的人，有406种运营规则，这就叫会员运营。

每个真正会营销的品牌都会设计AIPL四个链路。管好这些因，你的结果一定是对的。

曾巧：在这个过程中，倒过来看分众是做A，核心价值是什么？

江南春：分众首先得管好A，它最大的作用是破圈，让你成为一个公众的认知、熟知的品牌。

比如空刻意面，原来营收在3-4亿人民币。今天空刻意面CEO王义超跟我讲，在分众引爆后，对品牌最大的价值是，之前他在抖音做A1-A5。当分众引爆了A1人群后，A2上的KOL种草观看人数马上就增加了，原来两秒钟就关闭了，现在短视频内容可以被长时间浏览，效率大幅提升，包括它的直播和投流效率也会有所提高。

这就是A打开后的价值。

同时我们也跟50个互联网电商品牌做了一个公式，并告诉它，结果是可预测的。

假设你有3亿的营业额目标，有1亿的流量预算，你用3000万投分众，7000万流量，这3000万可能38、618、双11各1000 万，投放后你可以发现引爆率很强，它是一个精准打击。

在有限的预算下，做精准打击可以实现：

第一，破圈引爆。用户的主动搜索行为，一年会提高10%-30%，再加上7000万投流量，你的加购、关注、收藏、下单转化会提升20%-60%；

第二，加强转化。分众除了可以提高品牌知名度，还可以提供免费流量的价值，建立合作伙伴平台，抢占资源。在分众打响了品牌后，品牌/平台实际可以拿到我们在天合计划、东联计划中，免费置换流量，回补流量。

第三，拓宽合作伙伴。另外，很多头部、腰部主播都会更乐意跟一个品牌做交易，这样就可以拓宽合作伙伴。再比如Ulike现在线下有 1000 多个店，它原来没有线下布局，但品牌力起来后，很多渠道主动找上门，像三亚免税店。

第四，拉升价格，拉升高毛利产品的占比，否则你的价格就越促越低。品牌要让促销有底线，把客单价毛利率提升起来后，品牌会拥有两种权利：1、你拥有流量的主动权；2、你拥有定价权。

曾巧：您的观点逻辑闭环非常可以！现在是一个年末和开端的节点，很多品牌可能在这个时候就在做营销的计划和预算，特别是预算的分配。明年其您对现在品牌做明年的计划的，你有没有什么根本性的建议？

江南春：简单来说一句话，2023年预算肯定还会吃紧，但大家对增长仍有需求和期待。

在这种情况之下，要怎么做？

首先，坚持长期主义。长期的复利远比流量红利重要。

其次，要相信品牌的力量。我建议品牌广告和流量广告的预算占比5:5。根据Kantar研究来看，品牌70%的转化来自于用户基于品牌力而指名购买，30%来自于流量的运营和促销。

最后，你要改变消费者行为，拿结果说话。你的媒体投放要改变消费的行为才行。

曾巧：2023年在营销上有没有一些好的建议可以分享。

江南春：给大家3个建议。

第一，聚焦核心单品。有时候品牌做了太多的分散性产品，通过扩品赚钱，但其实所有成功的公司，都是聚焦核心单品，减少长尾产品。

第二，聚焦品牌核心资产。品牌才是你的核心资产，减少流量依赖，这点从品牌、效果预算5:5开始。

第三，聚焦核心媒体，减少无效投放。核心媒体的判断标准要改变。不要找面面俱到打品牌，而是要集中火力改变消费的行为。

比如我去做演讲，演讲后让1000个人听完，都觉得今天有所收获，很有启发重要，还是这1000个人，有100个人回去改变了媒介计划，加大了对分众的投入重要呢？

不是去取悦所有人，而是聚焦核心媒体，打透核心人群，改变消费的行为，而不是要去追求更触达、更广泛的人群。

希望大家更多去“从驱动生意增长的角度”看问题。

曾巧：回归根本，落到企业的经营层。

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