企业愿景和产品愿景（公司愿景和公司发展战略）

最近在复习刘学老师的《战略 - 从思维到行动》这本书。其中将企业愿景作为高层次的企业战略，也进行了描述。当然对于企业来说，涉及具体产品的战略才是在短期内事关生死的话题，不过如果一个企业着眼长远，结合书中的信息来看，我深切的感觉如果企业的愿景出了问题，企业的发展方向就失去了指南，可能更难在产品战略的层级进行好的设计。

书中举了两个关于企业愿景的例子，一个是麦当劳一个是联想。而恰好联想是前一段时间的热点，被自媒体的红人说了很多负面的信息，所以我就想作为展开的重点说一说。总体来说，如果一个企业被人诟病，最大的可能是因为自己本身就有问题，正所谓苍蝇不叮无缝的蛋。回到企业愿景来看，一个企业如果在高层次的设计就没有足够的高度和深度，将会根本上影响企业的未来的发展。

最近一个企业几次都进入了我的视野，那就是安踏，冬奥会各国队服的PK是促发我进一步研究的主要原因。我特意找了一下他们2008年确定的企业愿景：成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的，受人尊重的、可持续发展的世界级体育用品公司。

刘学老师将愿景分为产品幅度和市场幅度两个维度来衡量，按照这个标准来看，安踏的愿景就很有特色。在产品幅度来看，它就是体育用品公司，非常明确，不去跨界发展。

按照市场幅度，它明确的是保持在中国的领先地位，同时稳步发展为世界级企业。主次分明，关注国内，同时瞄准世界。

安踏品牌墙

安踏这些年的发展也是脚踏实地，一步一个脚印的推进，而且非常低调的发展。附图是安踏的旗下品牌，如果大家关注运动品牌，不仅会知道这次冬奥会的中国队的队服是安踏来提供，也知道非常高端的ARCTERYX，已经被安通过收购其芬兰的母公司Amer Sports归于旗下。可以看出来，公司发展的具体战略还是在紧密围绕公司的愿景推进。

接下来看看联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

如果按照同样的标准来分析，从业务角度来看，高科技和服务属于泛化的概念，很多行业都适用，比如这次冬奥会做饭的机器人。而从地理区域来说，国际化的标准也很模糊，因为在一个小村子也可以做国际化的业务，我们义乌的小商品大都是中国好多村级企业的产品。

联想的历次收购目标都是国外的公司，基本也是PC或者笔记本品牌。当然最后这些公司原来的产品都被并入联想的大品牌，而不独立存在，所以联想集团可以说就是一个品牌。这一点和很多大型企业还是有区别，尤其是相当一部分业务是2C产品的公司来说，也许联想希望给自己客户印象中就是一个品牌：Lenovo。

从联想的发展历史看，我的理解联想就是想做成最大的电脑公司，虽然现在是世界第二。半开玩笑说，也许“成为世界上最受客户认可的个人及商用计算机设备供应商”更像是愿景。

在2009年刘学老师写书的时候，就已经指出，联想的愿景可能反映了公司发展方向上的不清晰，也会导致社会逐步丧失了对于该公司的高度评价。其行为和公司具体产品与其公司愿景没有很紧密的联系，特别是高科技的定位，在中美发生冲突的时候，更是引发了很大的争议。

仅仅从上述两个案例来看，公司愿景绝对不能讨巧，不能根据形势的变化随时调整，它反映的是公司未来发展的方向和原则，所以某种程度上就是公司发展战略的指北针。如果抱着合则用，不合则弃，或者什么话题红火就用什么的态度，很难给人一个成熟、负责任的企业形象。而如果担心愿景过于明确影响了企业发展，就提出非常抽象的目标，虽然可以屹立不倒，不会踩雷，但是也就失去了给公司发展指明方向的作用。