奈飞netflix标准会员和全球会员（奈飞Netflix成长史）

喜欢看美剧的朋友，应该知道Netflix（奈飞）和HBO两家影视巨头，这两者虽然都是影视内容公司，但是规模上却差了很多。

奈飞截止到2020年3月31日，市值约为1628亿美元，而被AT&T收购的HBO电视网，估值满打满算也就200亿美元左右。

这是因为奈飞不单纯是一个传统的影视制作公司，同时也是一个跟YouTube（油管）对标的流媒体公司。

第92届奥斯卡金像奖，奈飞的纪录片《美国工厂》斩获最佳纪录片奖，而它另一部获得10项提名的影片《爱尔兰人》背后也有一个小故事：

导演马丁老爷子的《爱尔兰人》在2016年获得1亿美元投资，派拉蒙影业拥有版权，但是因为超支还有与市场目标不符，导致派拉蒙影业搁置了《爱尔兰人》的拍摄，这部优秀影片差点胎死腹中。

此时，奈飞充当了救世主，奈飞对于优质内容的追求，甚至到了不顾市场原则的程度，哪怕是亏欠也要拍，不但买下版权，并追加1.25亿美元预算。

并且告知导演马丁，他拥有对电影的绝对控制权，预算不够就继续加，最终用了1.58亿美元才完成拍摄。

这就是奈飞，一个追求优质内容的颠覆与革新者，公司故事的精彩程度，一点不比它的作品差。

颠覆与革新

奈飞在成长为流媒体巨人的过程中，有过两次重大革新。

第一次是从奈飞公司创立的1997年开始，公司的总部设在硅谷，“Netflix”是由net（网络）和“flicks”（电影）两个词组成，所以也有人把公司名翻译为“网飞”。

奈飞以DVD租赁起家，1997年正是DVD租赁业的黄金时代，但是当时美国最大的DVD租赁公司叫“百事达”（Blockbuster）。

在奈飞前首席人力资源官帕蒂·麦考德所著的《奈飞文化手册》中，曾经提起过当初他的前同事邀请他加入奈飞的时候，他其实有点提不起兴趣。

“DVD租赁？奈飞还能做得过百事达不成。”麦考德如是想。

正如麦考德认为的，当时百事达几乎垄断了美国所有的影带租赁市场，在全美拥有9000家门店和6万名员工。

美国的DVD租赁业跟我们在90年代末经历的其实是一模一样的，一个小店面，顾客进去挑选自己喜欢的影片，按照自己喜好挑选影带或碟片，按照约定时间付费。

百事达也是这样做的，其实这个行业被取代是有内在原因的。

首先这种店面通常不大，里面的DVD以当下的热门影片为主，热门的影片租不到，小众的影片要么不好找，要么根本没备货;

在美国这种地广人稀的国情下，很多消费者想要租到影片，要开车很久；

最重要的是百事达对于影片租借时间非常严格，到期不还会有非常高的罚金，百事达的营收中竟有20%来自罚金，引得顾客非常不满。

奈飞要颠覆百事达的行业地位，就要做出革新，去解决这个行业的痛点。

首先，奈飞并没有通过大规模铺设店面与百事达在正面战场作战，而是先瞄准了对百事达不满的这些顾客。

百事达店面

奈飞采用的方式与百事达完全不同：取消罚金制度，实行现在已经被完全推广开的会员制，每个月支付20美元便可以得到免费快递影片的服务。

其次，罚金的本意是为了杜绝影片资源浪费而设立的制度，奈飞怎么解决这个问题呢？

奈飞实行的是会员清单制，会员可以在奈飞的线上智能影库中挑选自己喜欢的6部影片组成清单。

当会员看完这些影片后，归还影片便可以再次挑选自己的清单。

当时百事达一部影片的租赁费用是4美元，而奈飞20美元可以最少观看6部影片，这笔账当然所有人都会算。

同时也解决了DVD租赁面对的资源浪费问题，这个解决方式即解决了根本问题，也让顾客得到了实惠，同时线上租赁的方式也大大节约了成本。

可以说奈飞是一个互联网颠覆传统行业的先行者，在2000年奈飞便研发出可以按照会员喜好智能推荐影片的影库系统。

这样的技术在中国近五年才慢慢崛起，2006年，奈飞为了完善自己的智能推荐系统， 面对全球举办了算法大赛，对于能够优化自己系统的得奖者，将获得100万美元奖金。

这一办就是3年，全球186个国家超过4万个团队参与了算法大赛。最终奈飞的会员有70%以上的影片的挑选都是通过智能推荐完成。

3年300多万美元，吸纳了大批顶尖人才，技术狂欢的优秀公关，用户体验的实质提升，奈飞这笔钱花得太划算了。

2007年，奈飞正式推出网络流媒体的在线观看业务，当然这个时候影片的观看不是现在是即时观影。网络带宽还没有跟上，一部影片至少要下载2个小时才能观看，从迅雷、电驴时代过来的我们应该深有体会。

所以，这项业务在奈飞开展的不是很顺利，为了解决这个问题，奈飞公司花了大代价研发和优化了自己的带宽和网络系统，不仅大幅度提高了下载速度，同时可以兼容电脑、电视、手机等多个终端。

在奈飞2007年的公开演示中，只需要30秒的缓冲，用户便可以观看一部高质量的影片。

2年时间，奈飞的订阅用户从750万暴涨至1200万。

船大难调头的百事达公司，在奈飞以高新技术的降维打击下，于2010年轰然倒塌，宣布破产。

奈飞对影片租赁市场的颠覆，是以低成本、高用户体验带来的胜利，是一场站在技术浪潮上的胜利。

它的对手，也不会仅限于百事达这一家。

内容为王

第二次革新从2007年开始，崛起的技术媒体公司不止奈飞一家，以YouTube为代表的流媒体开始逐渐兴起和普及。

奈飞并没兴趣和YouTube这样的公司在他们擅长的技术战场作战，就像对百事达一样，它需要打击对手的薄弱点。

奈飞将目光再次瞄准传统行业——影视内容制作，这样他要同时面对两个对手，传统的内容制作方以HBO电视网为代表的有线电视公司和新时代的技术骄子YouTube等流媒体公司。

对于两个不同行业的对手，奈飞打出的是两套组合拳，对于HBO，奈飞依然使用的是对付百事达的亲民路线。

第一， HBO的订阅用户每月付费平均值为130美元以上，其他有线电视的用户平均飞飞约为90美元。尽管HBO是制作精良的高品质电视网，但这笔开销依然过于高昂。

奈飞制定的价格为每个月7.99美元（2015年提升为9.99美元），远远低于传统电视业。

第二， 针对传统电视业的定点定量的“线性电视”观看方式，奈飞推出电视观看的创新模式，即随时随地随意观看的网络电视，也就是我们现在看到的网络电视模式。

HBO等电视网的热播剧集以季为单位，每周一集，一年播出一季。当然现在的HBO依然是这种模式，基于对用户粘性和付费的考虑，这种模式有其存在的理由。

但是因为当时大部分用户，都是在电视上观看节目，如果有事错过，或者迟看，便会大大影响观看体验。奈飞选择是多终端的随时观看模式，并且可以一次性看完当季内容。

对于流媒体公司，奈飞选择的是完成自己的产业价值链，他并不与这些公司比拼算法和流量，而是从发行渠道商扩展为内容生产商。

奈飞认为自己长期作为影视产业链的下游，利润低，对影视公司依赖度高，并不能完成他的商业闭环，不足以应付两个位面的竞争对手。

2012年，奈飞公司进入内容制作行业，拍摄了第一部试水之作，原创电视剧《莉莉海默》。

该片在挪威NRK电视台播出的时候，创造了挪威有史以来最高的收视纪录——57%，奈飞试水成功。

2013年，奈飞正式实施原创内容计划，斥资1亿美元，《纸牌屋》出世。

听到这个消息，很多奈飞的竞争对手乐开了花：1亿美元，如果奈飞想要平复这个成本，至少要拉到60万的新增付费用户。

奈飞也笑了，《纸牌屋》横扫了当年的影视剧市场，获得了15项金球奖和艾美奖提名，新增付费用户1000万。

在竞争对手们掉下的下巴还没有合上的时候，奈飞坚定走上了内容制作的道路，紧接着2014年，投入9000万美元拍摄电视剧《马可·波罗》

2015年，奈飞原创新剧爆发式增长，比如过去三年的总和的两倍还要多。

2017年，奈飞原创内容时长超过1000小时，推出了包括《怪奇物语》、《皇冠》、《光明》等影视作品。

2018年，奈飞推出超过80个自制或版权购买的作品。

与此同时，2015年奈飞开始加速全球扩张的步伐，在古巴、日本。西班牙、葡萄牙等等190个国家开始自己的海外市场扩展。

奈飞为了适应全球化市场，四处斥巨资购买当地的优秀内容作品，其中包括英剧《浴血黑帮》，中国《甄嬛传》、《白夜追凶》，印度《爱之方寸》等等。

在2018年，奈飞还购买了《流浪地球》的全球流媒体版权，将影片翻译成28种语言，面向全球播放。

突出重围

奈飞创造了美国股市的神话，二十年奈飞的股价疯长230倍，与传统影视巨头迪士尼不相上下，分别为：1628亿与1802亿美元。

快速发展的背后，必然面对着四面为敌，奈飞的几乎是多领域的“公敌”。之前的两个对标企业，YouTube专心做用户自制节目和转播，于2006年被谷歌以16.5亿美元收购。

HBO为了应对奈飞，行动缓慢地在2015年才推出无需订阅有线电视服务的独立产品-HBO GO。

流媒体领域乃是奈飞的主战场，无论如何努力HBO也很难与之匹敌。

虽然以上两位在自己的领域依然做的很好，之后分别被收购，但是已经不是可以和奈飞相提并论的公司了。

2018年，奈飞雄心勃勃，为了让自家重金打造的电影《罗马》冲刺奥斯卡，奈飞破例让《罗马》在线下小影院播放再重回自己的线上平台，却没有在各大院线上映。

这个举动无疑动了各大院线的“蛋糕”，其实在2019年的《爱尔兰人》走的也是这个路线。

说白了奈飞对于自家的《罗马》和《爱尔兰人》，既有着冲击奥斯卡的雄心，却也不愿意拱手将大部分收益让给影院。

各大影院纷纷下场抨击奈飞，号称要将奈飞封杀，2019年全球第二大电影院线运营商Cineworld的CEO更是出面谴责奈飞，对于《爱尔兰人》在院线上映的时间过短。

表面看来，奈飞与影院之间是一种利益上的争执，其实本质上，是奈飞作为一个由制作能力，渠道能力的完整产业链的公司，对于影院已经有着巨大话语权。

要不是奥斯卡影片必须在影院上映，我想奈飞根本就不会让影片进院线。

2019年，亚马逊、谷歌、苹果都巨头纷纷把目光投向流媒体领域，传统影视巨头迪士尼也将整合行业资源推出自己的流媒体平台。

流媒体市场占有率

各大院线与媒体出版商与奈飞剑拔弩张，一个巨人的走来，产生的余震必将撼动世界。

奈飞就是这样一个巨人，一路从硅谷走来，他是一个破局者，带着颠覆与革新，也带着对优质内容的执着。

结语

纵观整个奈飞的发展史，让我想起的国内的公司，既不是优酷、爱奇艺、腾讯视频这些流媒体网站，也不是华谊、中影、光线这样的影视制作公司。

而是一个久违的名字——快播，很多人都说当年的快播如果没有结束运营，后来这些在线视频网站还会崛起吗？

让我印象最深的是，前快播CEO王欣面对媒体采访说的话：

“因为我的疏忽，公司运作出现的一些漏洞，触犯了法律。但是我相信，技术是无罪的。”

当初快播的出现，跟奈飞的技术理念是很接近的，快捷、方便的影视播放，巅峰时期快播的用户高达5亿，我丝毫不怀疑，如果快播自身不出现问题，一定会发展壮大。

将来能够成为奈飞这样的公司也未可知。

可惜，它并没有这样的机会，但是在未来，我相信中国一定会再出现这样的公司，比如连续买断《囧妈》、《大赢家》的今日头条，也让我看到奈飞的影子。

提高用户体验，坚持优质原创内容，一路走来20年未忘初心，这就是奈飞。

,