华为和小米营销模式区别（华为与小米都在用的模式）

近年来，我与团队在咨询业务中服务过许多创业企业，它们已经完成从0到1的发展阶段，但业务上却出现了长期低速增长或徘徊不前的现象，无法再创造业务的第二次飞跃。这些企业陷入各种各样的经营困境，具体表现为业务增长失速、利润无法保障、现金流萎缩、赢利性增长无法持续……

这一系列现象背后的本质问题是什么？如何才能让这些企业重新实现业务的跨越式增长？

战略生态营销：从核心竞争力升级为竞争势能

企业过去的成功往往源于核心竞争力的支撑，因此对许多企业来说，核心竞争力的打造是最关键的。但现实情况是，许多企业虽然有一定的核心竞争力，却无法找到持续性、赢利性与中高速增长的未来之路，总是会遭遇周期性的增长困境。这是为什么？企业又如何才能找到持续性增长的大方向？

3年前我提出“生态营销”的概念，今天我们需要升级这一概念，进行“战略生态营销”模式的全新思考。

战略生态营销模式可简称为SEM（Strategy Ecology Marketing）模式，这一模式至少有两层含义：在宏观上，企业的战略方向与定位，必须基于对自身所在产业生态演变趋势的深度思考，必须基于对本身产业痛点的深入研究，战略与生态需要融合；在微观上，企业的营销模式与策略，必须基于所在行业生态内客户需求、痛点进行深度分析与聚焦，与行业内其他竞争对手形成明显的差异，营销与生态需要融合。

综上所述，战略生态营销模式就是企业的战略、生态与营销的三位一体，三者相互对立、相互依存、相互作用的系统，如图1所示：

图1中的大三角代表战略三角，包括战略意图、战略规划与战略定力，小三角代表营销三角，包括营销模式、营销组织与营销策略，中间的圆代表产业生态的范畴，但实际上产业生态的范畴是变化的、不确定的与不可预测的，详见图2。

图2表现了生态圈的可变性，中间的生态圈可扩张为大生态圈，也可缩小为小生态圈，大生态圈指的是外部世界的变化，体现为产业链下游消费端与产业链上游技术端的演进，图中用虚线表示，小生态圈则是指细分生态的范畴。

以上模型说明，在当前世界百年未有之大变局下，企业的核心竞争力已成为基础科目与基本功，已走过创业期的企业必须善于研究外部产业生态的变化趋势，善于寻找产业生态中稍纵即逝的市场机会，深度研究客户的表象痛点与潜在痛点，深度研究产业价值链相关利益方的痛点，通过与利益伙伴建立有节奏、有结构的梯度关系，持续赋能客户与产业链伙伴，最终帮助客户与伙伴实现商业成功，从而建立利益共同体，在产业链中形成结构化的竞争势能，与产业链相关方持续发展为命运共同体，这就是战略生态营销的最终指向。

战略生态营销的主要特征有：业务在线化、数据共享化、平台化资源、智能化网络（详见销售与市场杂志社《营销的力量》一书中《生态营销：战略营销的时代图景》一文）。

到目前为止，战略生态营销模式的构建有两条路径：一是经验升华模式，自下而上，在实践中长期探索，然后总结升华，代表企业是华为；二是顶层设计模式，在理念指导下，自上而下，有计划有意识地构建，代表企业是小米。这两家企业代表了战略生态营销的两极。如果说华为已成为中国科技力量崛起的象征，那么小米已成为移动互联网时代商业模式力量的象征，以华为为代表的企业充分体现了2B（面向企业）业务的技术高浓度、专业理性与体系厚重，是凝聚岁月积淀的稳重之极，而以小米为代表的企业则充分体现了2C（面向消费者）业务的文化高浓度、青春感性与激情创新，是开启时代之窗的动感之极。华为与小米的路径与风格迥异，又相互渗透，两者相辅相成，又相互关联，共同构成了战略生态营销的整体图景。

华为生态力量：从“统一战线”到“深入场景”

2022年3月28日，华为披露的年度报告显示，2021年共实现营收6368亿元，同比下滑28.6%，但净利润同比增长75.9%，现金流同比增长69.4%，其中运营商业务、企业业务、消费者业务分别实现营收2815亿元、1024亿元、2434亿元。

数据显示华为的整体经营依然稳健，但也能看出美国打压华为的惯性巨大，华为业绩已连续两年下滑，内部承受了巨大压力。但是华为在新年致辞中，仍用了“前行不辍，未来可期”8个字，来描述自己的未来，充满着英雄主义的乐观情怀，华为这种超乎寻常的淡定与自信源于何方？

极限承压，源于生态的基因

在华为的第一个10年，销售业绩一路狂奔，从1亿元增长到100亿元，这让它有了足够的底气走出国门，走向世界。这时的华为意识到企业的核心竞争力应从营销、产品、渠道、质量等单项指标上转为“组织与机制体系”，于是华为建立了端到端的流程化组织体系与创新型的激励机制体系。这两大体系的构建让华为从100亿元增长到1000多亿元的规模，创造了第二个10年的辉煌。

彼时的华为已到达行业领军位置，而它敏锐地意识到时代大潮的来临，于是不失时机地完成了自身战略升级，对内实施“深淘滩，低作堰”的商业模式，节制自己对利润的贪欲，对外建立“开放、合作、共赢”的战略生态营销意识，对产业生态圈中各利益相关方主动赋能，建立友谊、优势互补、共荣共生。

华为明确自身的战略定位是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，华为的19.5万名员工遍及170多个国家和地区，为全球30多亿人口提供服务，致力把数字数据带给每个人、每个家庭与组织，构建万物互联的智能世界，与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈，这是华为战略生态营销的“统一战线”布局，也是华为对全球生态伙伴贡献价值的底气，更是华为在遇到美国国家级打压之下的自信基因。

且战且退，依托生态的后方

近两年华为消费者业务大幅降低，面对2020年8月后的芯片断供，华为采取了一系列措施，一是果断放弃中低端市场，将有限的资源集中于高端机型上，保持一定的更新迭代能力；二是在2020年出售荣耀品牌，获得500亿美元的现金流，以退为进；三是做好最坏的打算，复刻华为。2021年11月，有消息称华为有意将自己的技术授权给中国邮电器材集团等公司，移花接木，这一系列且战且退的市场策略源于华为的战略生态营销思考，依托的是中国市场生态的大后方。

2019年，华为启动麒麟芯片，鸿蒙操作系统也作为备胎转正；同年，因谷歌禁用GMS（谷歌移动服务），华为马上召集数百名工程师，研发自己的技术生态系统HMS（华为移动服务）；2020年，华为从全球招聘2000多名工程师，研发更实用的HMS Core，在软件生态上提前布局，及时跟进；2021年，是鸿蒙系统正式成为华为底牌的第一年，到12月底搭载鸿蒙的设备已达2亿部，创造了中国国产操作系统的最高纪录。这一系列且退且战的技术策略，同样源于华为战略生态营销的布局，依托的是自身积淀的技术生态的大后方。

直插场景，激活生态的前线

互联网已发展到下半场，产业互联网的相关技术在成熟之中，5G 云计算 AI的行业应用必须基于行业的数字化场景，为了快速做透一个行业，华为借鉴谷歌的“军团模式”，在2021年11月成立煤矿、智慧公路、智能海关和港口、智能光伏、数据中心能源五大军团；在2022年3月又成立电力数字化、政务一网通、机场与轨道、互动媒体、运动健康、显示新核、园区、广域网络、数据中心底座与数字站点共十大军团。

军团是商业模式与组织模式的同步创新，旨在寻找持续增长的机会，通过数字化转型赋能企业弯道超车。同时，这也是持续激活华为组织奋斗的一种方式。华为深耕行业数字化的关键是从场景入手，基于对政府、金融、交通、能源以及制造等10多个行业企业业务的需求洞察，通过技术创新，研发出场景化解决方案，华为至今已打造出100多个场景化解决方案，帮助企业提升了综合经济效益。聚焦客户痛点，直插场景，撬动与唤醒庞大的市场。

面向全球，华为广泛聚合与团结产业生态伙伴，包括销售代理、解决方案、服务与运营、人才联盟、投融资、行业组织等六类伙伴，持续围绕伙伴赢利、政策简化、伙伴能力提升、数字化工具和装备打造、健康生态构建五个方面，加大对伙伴的投入，打造开放、合作、共赢的行业数字化生态环境。

截至2022年年初，华为企业市场合作伙伴数量超过3万家，其中销售伙伴超过2万家，解决方案伙伴超过1800家，服务与运营伙伴超过6200家，人才联盟伙伴超过2000家。正是产业合作伙伴的大力支持，使得华为企业类创新产品和场景化解决方案快速深耕到各行各业。

小米生态力量：从顶层设计到底层逻辑

2022年3月22日，小米集团公布年度业绩，2021年总收入达3283亿元，同比增长33.5%，净利润达220亿元，同比增长69.5%，其中智能手机全球出货量达1.9亿台，同比增长30.0%，境外市场收入1636亿元，同比增长33.7%,占总收入的49.8%，小米IoT（物联网）与生活消费产品业务收入850亿元，同比增长26.1%。

上述数据说明小米的整体业绩呈现出稳健性增长的大好形势，小米第11年的成绩单是优异的。是什么原因促使小米一路高歌？与华为相比，其战略生态营销的路径又有什么不同？

纵横捭阖，拓展生态大空间

与华为生态的历史自觉不同，小米生态的布局似乎源于其顶层设计。早在2013年，雷军基于自身多年的投资经验，以及对小米活塞耳机突然放量的直觉，开始布局小米生态链。现在看来，这一抉择具有极高的战略位势与时代意义，这是超越一般核心竞争力的跨越式战略思维，它营造的是一种多层梯度结构的生态优势。

事实证明，这种生态布局具有巨大的竞争势能，它在短期内可能显得和风细雨，但时机成熟后会呈现出碾压级的力量，围绕核心用户与核心产品的纵横捭阖所形成的生态，其隐性价值将大大超过显性价值。

小米8年投资500家生态链公司，其中近30家成功上市，多家排队IPO（首次公开募股），充分体现出竹林生态的产业力量。面对苹果营造多年的生态优势，2020年雷军提出，将“手机 AIoT（人工智能物联网）”战略升级为“手机×AIoT”战略，并将此战略确定为小米未来10年的方向。从加号到乘号的变化，反映的却是作为小米AIoT排头兵的小米生态链部所承担的责任发生了巨大转变，乘法代表了手机与AIoT互为放大器，一荣俱荣，一损俱损，生态链作为乘数的战略价值与意义再次凸显。

收放有度，促使生态新繁荣

小米生态链狂奔6年后，到2019年也出现了新问题，竹林中的多家公司为了争取更多增长机会，开始横向恶意竞争，忽视爆品、过分压价、严重内卷。

小米基于整体战略的考虑，对生态链公司提出了新规矩，明确重回三大铁律：“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”；清晰三大方向：一是和手机主业相关，二是围绕全屋智能，三是酷玩类。其中酷玩类或许当下不赚钱，但有整合技术的价值，例如小米机器人铁蛋就凝聚了小米手机部、生态链部、人工智能部等多部门联合研发的成果，代表了用户需求的未来趋势。此后，小米生态链的SKU（库存量单位）从1500多个砍到了600多个。另外，小米根据产品质量把公司划分为A、B、C、D等不同级别，分类约束与管理，这表明小米生态链逐渐从原来的欲擒故纵的散养模式，走向规范有节、收放有度的组织化与体系化管理模式。这是小米持续创造生态繁荣需要坚守的底层逻辑。

快慢有序，引领生态再进化

2021年3月，雷军宣布正式进军智能电动汽车行业，这是小米未来10年的全新战略布局，这一重大战略的自信源于何方？是源于市场趋势与忠实粉丝的数量、质量？还是源于对未来汽车复合技术的透视？还是源于时代企业家的基因与使命？

当前似乎还不得而知。小米手机有相匹配的生态链，那小米汽车会不会也有相匹配的生态链？

“怎么打造以车为中心的生态链？”雷军给生态链提了一个新问题，而相关生态链企业则是闻风而动。对于中国大量中小企业来说，帮小米造车，或许未必不是下一个机会点。

小米生态链的负责人屈恒说：“在未来3—5年，生态链销售额将突破千亿元。”该目标一旦达到，小米AIoT将成为在网设备超7亿、月活家庭超1亿的平台。坐拥如此庞大的家庭基数，可能才是雷军推出汽车的最大底气吧。这也是只有生态才能形成的碾压级力量，这种生态所形成的巨大竞争势能是任何一条产业链，甚至任何一个国家与地区都难以抗衡的。文 | 吴越舟 张志新

编辑：木灵