saas系统是什么样的（你们知道特劳特吗）

编者按：商业中的“定位”概念，最早于1969年由杰克·特劳特首次提出。随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。

二月底，牛透社主笔王甲佳老师曾和马映冰先生进行了深入交流。多年的实践经验让马映冰先生对“定位”有着远超旁人的认识和见解，同时，他对SaaS领域诸多深刻分析也让人眼前一亮。

本文这数千字访谈肯定是不解渴的，第34期《崔牛八点半》中，马映冰先生将从“定位”视角，深入探讨SaaS公司为什么常常窘境。

访谈嘉宾

马映冰：文思海辉技术有限公司 副总裁

北京大学汇丰商学院EMBA，在任北大汇丰EMBA电子商务与IT应用协会会长；北大定位中心特聘辅导分析师。

国家认证注册的软件系统分析员；CSAI顾问团（中国系统分析员协会）的发起人之一，中国软件工程大会的发起者和组织者。中国软件和信息服务业百人会理事。

2007年被授予“软件技术推广杰出贡献专家”荣誉。

牛透社：听说您是我国第一批认证的系统分析员，当时做系统分析员有什么特别之处？这种角色今后会有什么价值？

马映冰：我确实是中国最早的软件系统分析员之一。当时通过第一批系统分析员认证的时候，全国也就一千个人左右。软件系统分析员，是在原来信息化领域中的一种职称，有程序员、高级程序员、系统分析员。2002年我们曾经试图组织全国的系统分析员协会。当然随着企业应用的越来越普及，系统分析员的价值也在弱化。我们庆幸的事情是，许多重大系统，原来由系统分析员干的事情，开始变成架构师为核心的事情。

除了软件系统分析员外，最近十多年来，我还有一个身份是企业定位咨询，在定位这个圈子里也有不少朋友。大概是是定位圈子里最懂IT的，也是IT圈子里最懂定位的。

这个话题就做个引子。近日，据传春秋航空在实验机上wifi，我就提出了批评意见，有朋友就跟我针锋相对，说现在社会，飞机上wifi是刚需。但我批评春秋航空，是站在定位的角度去批评的。装备了wifi的飞机，其新增加的成本如何消化？会影响到廉价航空的初识定位吗？

大家要趋同，必须思想基础到一个层次上面。这就是中国老人讲的“悟”，怎么产生“悟”？大家思想基础是一样的，往前一步就会一样了。所以我不跟朋友争论，我相信他绝对是错的，只是我跟他争论不会有结果。

牛透社：您从定位的角度来讲，为什么说春秋航空做这个事情不合适呢？

马映冰：从定位来讲，我是取战略。在取了战略以后，所有的配衬，即我所有的行动要跟我的战略相一致。战略就是在做选择，我不仅仅在选择市场，还在选择客户。

如果我走的是低价航空，我就要一切都低价去做，而目前，在飞机上做wifi成本是相当高的。我的那位朋友不是选择低价航空的顾客，不能站在他的角度来看，需要wifi，春秋就得满足这个要求。事实上，它本来就不需要满足你，你也本来不该选择它。如果春秋航空决策错误，做了一圈市场调查，然后调查的是我那位朋友这样的群众，就没有意义，还可能产生误导。因为，那本身就不是你的目标客户。

从这个话题引回来，我想说：如果2B这帮老板们用这样的思维做自己的产品，是难以走得长远的。

牛透社：这个引子很有价值，能看到2B市场目前存在的一些问题，并且是很理性地去看的。那么您的主论点是什么呢？

马映冰：我的主论点是：现在的2B正在朝着错误的方向、往错误的路上走。

首先，让我们来回顾世界的信息化、中国的信息化是怎么走的。直接来谈世界的信息化显得太远，我们就说中国信息化道路。中国为什么会有国外的套装软件占领中国绝大部分的市场，尤其是高端市场呢？

当中国在上个世纪80年代启动计算机民用的时候，我们一穷二白。一穷二白不但表现在技术上的一穷二白，还表现在我们在企业管理上的盲区，企业都不知道怎么管。那时候我们的管理体系是从苏联学过来的，我们只有岗位责任制。改革开放以后，引进西方管理的时候，才慢慢接触到“流程”。那个时候连管理系统、管理体系都没有，所谓的管理信息化就无从谈起。

于是，我们派了很多人到国外学习管理、考察国外企业的情况。同时，花了很多钱去引进人家的管理。但即使如此，也没办法有效落地，根本学不下来。最后发现把国外的系统搬下来就可以解决问题了，这才有了国外系统在中国落地生根的情况。

牛透社：我是第一次听人从这个角度去解读中国信息化道路的演进过程，这对我们深刻理解当下的企业信息化现状有着非常重要的意义。

马映冰：我们在全面质量管理方面没有少学，ISO9000体系上也没有少花钱，但最后中国人学完回国就造假，ISO9000在中国造假。然而中国人学完了ERP回国，我们就形成自己的产业了。因为软件造不了假，由此才走到了今天。

牛透社：你们那代软件人从那个时候到今天，这么长的信息化道路中，经历了什么呢？为什么在90年代系统分析员很吃香呢？

马映冰：因为那时候万丈高楼平地起。我们接触企业应用的时候，没有一个蓝本，没有所谓的最佳业务实践，我们需要有既懂软件又懂企业应用的边缘人或者跨界人，去告诉他你的IT架构怎么架设，架设完以后你的应用过程又是什么样的，那时候不叫应用场景。接下来，把详细设计做出来，再找高级程序员、系统分析员把这个过程用软件实现出来。系统分析员既要清楚业务的语言，又要精通IT的语言，因此，当时通过资格认证很难，对应的，具备这样能力的人也非常少。

再往后一个十年中，在2000年到2010年的时候，套装软件全面进入中国市场。那时候就有了所谓的最佳业务实践了，也就是刚才我说的在西方实践的。特别是西方全球化公司进入中国市场，他们的优秀管理实践被中国企业所认同、接受。

那么，我应该怎么学习西方的管理理念呢？只需要西方国家用什么系统，我就用什么系统即可。这时候，就不需要前面十年所谓的系统分析员了，或者说前面系统分析员的业务挑战变轻了。企业在选择业务系统的时候，不再是万丈高楼从地起了，直接跟着国外企业做就行了，这也就是所谓的业务流程再造。我不用去研究“我”了，我改造得跟国外企业一样就可以了，这时候，套装软件就占据市场了。

牛透社：您刚才谈到，这其中有十年变化，那么，具体而言，在套装软件全面进入中国市场的这十年间，有什么大的变化或者是不同呢？

马映冰：这十年，时代不同了。中华民族是一个充满智慧的民族，中国企业“补课”已经补完了，我们知道外国企业是怎么玩了。今天又有一个契机，互联网普遍应用，大家在同一条起跑线上跑，最佳业务实践是谁的就不一定了，很多时候我们比国外企业做得更好。现在很多业务实践的探索和创新是在中国，所以我们不会再去跟随别的企业了，过去的flow you、flow him一去不复返，尤其是互联网人。没有跟随的就要创新，这也是为什么我从去年开始在论坛上讲的题目就是当今的社会在呼唤新一代的系统分析员。

而且我的观点也是在“定位”那边引申过来的，flow you、flow him最佳业务实践会导致企业的同质化，因为大家都去复制。企业都同质化以后，接下来就变成了同质化的竞争，同质化的竞争就是价格的竞争，价格竞争再往前推演一步就是全部“完蛋”。

牛透社：继续从信息化的路子往后推演，在您看来，为什么原来中国的软件占领市场的时候，比不过国外的软件呢？

马映冰：其实很简单，因为人家的软件适应性强，可配置性好，一套软件适应很多应用。国外的软件从大企业倒引下来的，大企业的流程都配进去了，那么我们用在小企业里面也就都可以了。而我们是从小企业的实践往上爬，这个过程中，遇到了跨行业解决不了，遇到了比你更大的企业，你也没见过，很多时候就无法解决问题。一种是从下往上走，一个是从上往下走，所以我们举步维艰，老被人家打压着走。

牛透社：您认为，今天软件往云上转移的时候，或者说软件的SaaS化，将会带来什么问题呢？同时，这个领域中将会有什么新的变化产生呢？

马映冰：软件往云端上转移，不可能把当时个性化安装配置的思路去服务大众的客户。这也就意味着国外软件的优点如果搬到云上去，就是它的缺点。在以前，软件和服务的比例是1：2，后来比例不断改变，到了1：3、1：4，甚至1：5，这是服务过程在调整流程，在配置。在云上面，如果说对每个个性化的客户要那么复杂地去调，或许IaaS、PaaS走的通，但SaaS一定是“死路一条”。

从这个地方倒回来讲，既然选择了做云，你就得选择放弃，就不能想着要服务普惠大众，必须细分顾客，细分你的产品。如果什么客户都想做，什么业务都想做，那就只有一条路——走向衰亡。

牛透社：这个就和定位能接上了，细分表面上是小众，其实这才是可持续的。关于细分自己的产品和客户，您有什么好的案例可以分享吗？

马映冰：我曾我看过牛透社的一篇文章，一家做教育行业解决方案的企业面对一家知名教育机构的需求束手无策，这就是一个很好的案例。事实上，我认为它将这家教育机构看作客户就是错的。现在我们在推的销售管理软件，多数是以项目型销售为原型做的。这家教育机构看起来似乎也是在做面向顾客的销售，实际上它做的是顾客的全生命周期，我说它是客户关系管理也对。但实际上你无论推一个销售管理，还是推一个客户关系管理软件都是错的。它那么细分的一个应用，就不该是公有云上有的东西，即便有，也是面向教育行业的云。

为什么会出现没办法搞定这家教育机构的情况呢？因为是销售去和客户接触的，作为销售，他们不会关心谁能不能用这款软件，只要能卖出产品就有提成，于是，在不知不觉间，销售就不停地给自己人挖坑。在我看来，做云的销售必须解决方案驱动，不适合的客户坚决不能去做。

牛透社：这样说来，国内的很多企业的销售其实是有问题的，或许他们一直没能解决很多问题，原因就在于销售思路出现错误。

马映冰：是的，在我看来，现在我们的销售出了太大的问题，在错误路线上走。国外几大巨头仍然用原来个性化的模式在做销售，那个销售成本非常高。“云”既然要降低顾客的成本，就要从销售做起。要把部分利润让渡出来，销售的代价也必须小，如果用那样一种销售方式去做，除非真的不做服务了。但实际上，成本全划在销售上，企业的未来仍旧是难见光明。

事实上，我们没有说云的时候，也有以那样的方式做得非常好的企业。国内有一家做POS的公司，没有一个销售员，但却已经做了十几年了。这才是“云”的销售模式。

牛透社：这个解读很精辟：没有销售员的存在，是云的模式。

马映冰：对，企业就在网上做营销，潜在顾客会下载试用端。试用完后，用户体验能达到标准，就跟企业线上交流，然后下载正式版。需要多少人和多长时间的服务，也是明码标价的。这是有限的成本，最有效地做管控。现在我们的商战是延续原来大项目的营销方式，可以预见的是，如果还是大项目的营销方式，企业难以走得更远。

牛透社：总结一下您刚才所说的，其实就是2B在错误的路径上越走越远。

马映冰：的确如此，这是很关键的一点。还有一个关键点在于顾客需要“教育”。按我前面讲的，2B的云要收缩你的应用，聚焦你的行业和流程，因为企业是要做公有云。而流程越短越容易做公有云，同时更容易面向更多的客户群体。流程做得越长，公有客户越少。所以企业应该把流程做短，这样，公有的顾客才更多。

你在短流程里面研究得越深，那么同样是销售管理的问题、费用报销的问题，就可以研究得很复杂。这时候，产品适用的人群就越多。流程做得越长，适用的人群就越少，看起来似乎可售卖的顾客多了，但实际上适用的人却变少了。

将流程做短以后，站在顾客端来看：当企业在构建企业应用的时候，就不能再用上一个十年的思维“All in One”，要求供应商什么都有，这是一个悖论；站在供给侧来说：流程越短，产品适应的人群会越多；站在需求侧：用户要求All in One，然而All in One就意味着个性化，就是满足你一个用户。这个观念里面必须取得一个新的思维突破，新的思维突破就意味这家企业的应用架构要发生“革命”。

牛透社：您似乎并没有考虑做数据集成，那么，您是怎样看待数据集成呢？

马映冰：在过去的十年里面强调“All in One”，这里面一旦有跨供应商的时候都在谈集成。集成有三个层面，数据集成、流程集成、桌面集成。事实上，大家现在都已经认同了互联网时代里面耦合度要降低，但是大家又不愿意放弃数据集成。这就是思想上考虑到了，行动上又不接受。既然选择了远方，你就朝着远方走，又何必固守于昨天。

未来，数据集成和流程集成都要越来越弱，越来越不做选择，就做桌面集成。桌面集成是什么意思呢？我们不能要求选择了我们三家的云，我们三家的云还要集成。我们的云都不在一起，根本难以集成，那只是销售在忽悠而已。

我不做集成，而是把数据挪下来，在大数据层面上面再去做应用，应用在桌面上的集成。所谓桌面集成是什么？简单来说，就是在一个portal上面，什么应用都有，但是你不要追求它的数据是在一起的，让人机体验在企业内部或是面对外部用户均可，都在一个portal上面，但是它是来自于不同地方应用的。

数据可能来自不同地方，也可能倒回我的私有云上面再做加工。不要再去追求所谓的数据一致性、数据的及时性，你所追求的那个东西又回到数据集成上面去了。我想的是共产主义，但是走的是私有化。

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