集团公司大数据平台建设方案（张伟总裁平台即连接）

“科学至上——In Science We Trust”

4月2日，为期三天的中化集团2018年高层研讨会在北京怡生园国际会议中心召开。会议中，中化集团董事长宁高宁近日撰写的万字长文《科学至上——In Science We Trust 关于中化集团全面转型为科学技术驱动的创新平台公司的报告》引起了广泛讨论。

“科学至上，这不是换一种说法的问题了，这次中化要换一种活法。”中化集团总裁张伟与现场学员分享了关于中化发展转型的真知灼见——

平台即连接，平台即破壁，平台即基础设施

——张伟 中化集团党组副书记、总裁

（根据现场录音整理，未经本人审核）

今天这个会是一个很重要的节点。从1998年到现在已经20年时间。在座有多少人经历过1998年的中化？人数已不是很多。回顾1998年，那个时候中化濒临倒闭，面临一场危机，实质上就是一场转型危机。1998年，公司已经从外贸代理向上下游延伸，公司打破边界正在扩张，却正好赶上亚洲金融危机，一下子资金链出现大的问题，导致支付危机。后来公司提出实业化转型。可以说，中化20多年来一直在突破自己的边界，不断地在转型过程之中。

站在20年的时间点回头看，我们要重新深刻反思公司的现状。虽然2017年公司业绩达到历史最高水平，但我们更应该清醒地认识到，公司现有的发展模式、现有的业务不足以支撑中化发展成为一家百年老店。公司业务成长已经遇到很大的天花板，每块业务不太可能实现快速持续的增长。我认为我们的危机很大。

2015年以来，我带着团队成员去京东、海尔、阿里巴巴、腾讯等很多公司考察，在这些公司身上我看到了20年前的中化。比如我问腾讯，你们是怎么激励员工天天玩命的？怎么发基本工资，绩效奖怎么核算，有没有职业生涯设计？他们几个人同时跟我讲，根本没有考虑过这个事，我们只想怎么尽快满足客户需求，尽快把产品解决掉，尽快的小步快跑，把产品迭代优化，没想过钱的事。这对我的触动非常大，这样的状态我们公司曾经有过，在1998年后的那段时间，中化人就是这个状态，那个时候我们可以说非常困难，但是我们很有信心，我们认为能够战胜一切困难，一定能够打败行业内的竞争对手。今天和这些企业再比较，我觉得现在的中化缺乏这股劲。

从外部宏观环境看，政府已经提出中国速度要向中国质量转变，这是一个非常大的转变。我们现在有多少业务向质的方面转变和作好准备了？在中国制造业从中国制造向中国创造和中国智造转型的过程中，我们做了什么样的准备和安排？我认为我们还没有做太多的准备，特别是十九大报告提到人民对美好生活的需要和不平衡、不充分发展的主要矛盾，怎么转化到真正的经营里面去，现在我们做的还不够。比如，现在已经进入“互联网 先进制造”时代，所有的化工行业都在转型升级，即使做到世界第一都不能讲是安全的。在化工技术做得很优秀的情况下，必须也要和数字经济挂钩。

现在中化的日子比以前好过，1998年那个时候是因为我们出现危机，活不下去，所以必须要转型；现在是因为虽然我们日子过得不错，但别人比你做的好得多、快得多，我们现在就处在非常危机的状态，如果不做转变，十年以后我们不可能还会保持现在这样的地位。我们现在处在竞争当中，处在战争中，这就是我们面临的局面。

这个时候我们一定要有深刻的危机感。现在中化缺什么精神，缺战斗精神。我们这个团队曾经有过，但现在淡化了，我们必须要马上转回来。我们今天取得的130多亿的业绩是从哪儿来的？都是五年、十年之前的决定付出的努力，我们现在享受成果。十年之后的中化，在那个时点上就要靠我们今天这些人，我们作出的决定、付出的努力。在座的中化最高层领导团队，必须要有深刻的危机感，我们现在必须要作出行动，去培育十年之后能够使中化成为伟大公司的业务，去尽快培养那些真正在十年之后我们的领军人才，让他们走到更高的岗位上去，这是我们的职责。

在时代发展的过程中，很多经济学的理论或者管理理论在现实中遇到了很大挑战。中化是比较注重业绩文化的企业，这是非常好的传统。原来企业有过多元化、专业化的发展路径选择争论，现在看起来这些东西已经被突破掉了。1998年的时候中化确实遇到了很多危机，那时候我们投了很多行业，进入很多领域，但是大部分是失败的。我就想，为什么那个时候中化会多元化投资，当然也不是随便投的，都是有一定关联性的业务，为什么那时候投了那么多五花八门的业务呢？因为环境发生了剧变，由计划经济一下子跨入到商品经济。原来的政策打开了，环境彻底改变了，所以这时候怎么办？你要进入到一些相关或者稍微远一点的行业里去把握住这样的机会，不错失未来。

中化目前处在的这个阶段，我的感觉是互联网数字经济的发展可能跟二十年前的情况是一样的，那就是环境已经有了非常大的改变，再靠常规的发展思路、发展方式已经不行了。现在最大的危险是什么呢？是错过未来，停留在今天、停留在过去的历史上，守住了眼前这一摊，却恰恰丢了未来，这是最可怕的。所以我们今天讨论这个问题，不是说我们这些人怎么能够平平稳稳的问题，而是中化这个企业会不会丢失了未来。

关于工业互联网，我曾经问GE的伊梅尔特它究竟是什么，他说以前生产的是产品和机器，现在我们不仅生产产品和机器，还生产数据。数据是比产品还要重要的东西，我们需要数据，有了数据之后，很多的工作就可以开展了。现在有人把数据叫做新的能源或者新的原材料，数据已经上升到了这样的位置上，这个变化是很大的。

我还有一个体会，我们的发展为什么遇到一些瓶颈和障碍？是因为我们这个企业有边界，这个边界可以节省交易成本，但是再做大之后，内部管理成本的上升已经抵消掉交易成本的节省。而更大的麻烦在于，这样一个企业的边界使得我们的事业和我们的业务发展的边界非常明显。在正常的环境没有剧变的情况下我们是没有问题的，只要保证内部的管理成本不要太高，低于节省的交易成本去发展，可以继续按照这条路走。但是环境发生剧变的情况下，就成为一个很大的阻碍，必须要破除掉现在的边界才能拓展业务。宁总讲了一句话：我们能够看的多远，就能够走多远。我们的边界能够破除到什么样的程度，就决定着我们的业务范围能扩展到什么程度。这个平台的概念是什么？就是破掉自己这个概念，破掉小我变成一个大我。不要做一个封闭、有壳的企业，要突破掉这些壳，把资源伸展出去。昨天晚上，我问了我们科学家这个团队，你们要建一个研发平台，这个研发平台为什么是3000人？为什么不是全世界搞化工的30万人、300万人在这里众包？为什么一定在实验室来搞，为什么不能用这些数据做研发？现在边界的破除是非常重要的。如果不突破这个边界，还是认为我们的成型的机构比较舒服，就不能适应这个大的环境变化，就会被淘汰。我们是有组织的，其中人是最宝贵的资源；但是我们没有一个固化的结构，你不能把这个组织固化、分割。

我再说说华为和腾讯，这两个企业和我们说的创新平台和科技独角兽有联系，可以参照。

华为的研发人员有8万人，占到整个华为的45%，华为去年研发经费897亿，这是什么概念呢？是清华大学研究经费的18倍，是前30所中国科技投入最牛大学研发经费的总和，十年间投入了3940亿。

任正非总结了过去30年成功的经验，华为为什么能够成功？一个是做跟随者，第二做微创新。那下一个30年怎么搞呢？华为新的定位是把数字世界带入每个人、每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。这个行业数字化的转型都会这样做，他现在要做的是尽快的实现连接，然后撑大管道，就是它的业务更多，然后使得每个行业在数字化转型的过程都有它的份额。

对于华为这样一个非常优秀的企业来说，他们要做的和我们现在在想的事情是差不多的，即使是非常专业化、科技型的公司，在这个过程当中也需要拓展你的边界。特别是对数字经济，华为等企业的认识是值得我们思考的。

腾讯在2017年每个月就投资10家左右新的企业，他投资的是他这个生态圈里的，他的理念是我这个投资就是为了不错过未来。所以他是一个典型的平台型公司，他看到在这个平台上有什么样的企业跟我相关联，有技术，有发展，有增长，那我就先投资。而小米成立七年，做手机业务之外，也投了400多家生态圈里的企业。他们就是平台公司运作的概念。

未来，我们不是要在红海去跟别人比谁成本更低，谁就能够生存，未来我们要生产好的东西，要满足人民美好生活的需要。

具体到业务上，我们某一个投资或者要发展一项业务，我觉得很重要的是要看它第一是不是具有科技的独特性；然后再看有了这项科技后有没有增长。如果你发现这两个点都具备，就是我们瞄准的对象，不管是自己的投资也好、并购也好、研发也好，这就是我们的方向。如果两个都不具备，我们就要小心了。如果科技看起来不错，但是目前拿过来没有很好的增长，没有未来，这个也要很慎重。

宁总的《科学至上》报告需要我们全面地去理解，它讲的是全面转型为科学技术驱动的创新平台公司。这首先一个是全面的转型，不是片面、局部的，不是一个科技创新怎么搞的问题，不是管理上怎么调整的问题。从我们思想、理念、价值观，到管理的理念、做事的方法，都需要经过系列的调整。这不是换一种说法的问题了，这次是要换一种活法；这不是讲我们怎么做科技创新的事，而是要变成一个什么样公司的问题；我们讨论的不是小富即安，而是要成为一个激动人心、有理想的公司。这次提出科学至上之后，我们要成为一个激动人心的有梦想的公司，让我们的员工很骄傲、我们愿意干，这是一个事业。而对我们的合作伙伴甚至竞争对手来说，他们也会认为我们是一个非常优秀、有未来的公司。所以这次转变我们要彻底改变中化的面貌，彻底换一种活法。

关于转型和转行，我们最好的方法是在我们现有的业务基础上进行转型，这里没有转行的问题，而是在我们现有业务的基础和土地之上长出新的作物，长到新的领域里去，是在现有的业务基础上进行跨界结合，特别是通过互联网把我们的业务和数字经济结合起来。所以现在我们五大业务最容易做的事情就是拥抱互联网，和“互联网 ”结合起来，如果做到这一条，我们就比行业里的人先进一步。我们现在可能需要这样的一些思维了，社会就是我们的研发部，社会就是我们的人力资源部，要把边界突破掉。

另外关于转行的问题，中化有没有可能从现有的业务一下子跳出来，跳到一个能够代表未来的新的业务领域？或者在我们投资的领域里切实把握住能够成长的发展方向？不是不行。我认为是可以转的。有人问我们能源能不能搞房地产，我说可以，只要你拿出新的技术突破，你有很好的成长性就去搞，因为内部不竞争，外部就在跟你竞争，你这个行业混日子，别的人进来就把你打掉。所以为什么我们不做这个事要等别人来做呢？所以转行的问题我认为是可以的，其中关键就是能不能有技术、能不能有成长。

科学至上是我们的价值观，是我们五大发展理念在中化的具体化。我们企业的宣言和我们企业的灵魂变成科学至上，在判断我们投资、判断我们行为、判断我们奖惩的时候，我们就要用这个最高的价值观来进行判断，而不是今天你挣多少钱了。这就是科学技术驱动最直观的表现。

刚才宁总谈到了创新平台公司和科技独角兽，中化集团现在有事业部，以后可能叫业务集团，条件合适的情况下都可以转为创新平台。这个平台公司很重要的作用就是，首先要突破小我的概念，必须是我为整个行业所有参与者提供基础设施。所以，平台即连接，你没有连接功能就不会成为平台；平台即破壁，只有破除掉障碍才会成为平台；平台即基础设施，我们做平台实际做的就是基础设施，这是“地”，我们提供科学至上这样的价值理念，这是“天”，这是平台公司需要做的事。