领导力与高效能组织第八章（授权-如何激发全员领导力）

"用新的行为举止去开启新的思维模式"是"掌控"的一种机制，今天小编就来说说关于领导力与高效能组织第八章?下面更多详细答案一起来看看吧!

领导力与高效能组织第八章

"用新的行为举止去开启新的思维模式"是"掌控"的一种机制。

供你思考的问题

★ 当人们不希望转变一直以来的做事方式的时候，你该如何处理？

★ 在你的组织里，用与众不同的方式来做事有哪些风险？

★ 我们是先行动，然后思考，还是先思考，然后改变我们的行为？

10信任和默契

在你的组织里，你是否遭遇过"拿一块石头给我"[1]的尴尬。在这种情境里，因为对目标的模糊理解而导致浪费了时间。我们都经历过这个场景，因此我们要改变它。

1999年1月20日：珍珠港，夏威夷（距离被调用还有160天）

我已上任12天。现在，太阳已落下地平线，我正在圣塔菲号的舰桥[2]上坐立不安地等待着。我正在等待维修设施的许可信息。维修设施审核是对我们的维修工作进行检查，并决定是否授予我们航行权限。许可信息姗姗来迟是我们自己造成的，因为有几个小的重新测试耽搁了进度，不过这些延误不像之前在威尔·罗杰斯号上的事故那样严重。一旁的拖船也正在被组装，由于我们要花费一些时间，所以不得不推迟一天再出海。按照原计划，我们在迎接马克·肯尼准将和他的团队之前应该还有4天的准备时间，而现在由于特殊情况，只剩下3天。

对讲机中传出噼啪声："指挥官、副指挥官，许可信息已经传达给圣塔菲号。"

舰上总值日官转向我说："指挥官，各部门报告已做好航行准备。请下达航行许可令。"

"准备起航！"我回答道。

拖船将舰首拖离码头，我们静静地滑入航道并向海洋进发。当解开潜艇与海岸和拖船的最后几根绳索时，那一刻的魔力永不消退。

这是一个非常有趣的时刻。当我下达命令时，大事情将要发生。我说："将潜艇沉入海中！"我们就在海里下潜。"加速前进！"潜艇在海里急速上升。"将潜艇调整并保持在潜望镜深度！"通过流程的安全执行，长官们使圣塔菲号紧贴着太平洋海面下方。

与前几个星期的训练形成了鲜明对比，今天的演练情况是令人鼓舞的。除了将潜艇组装起来所涉及的材料问题，我们在实际操作的准备上也遇到了困难。船员们依然聚焦在遵循条例而不是努力使圣塔菲号成为操作状态最佳的潜艇。这和专注于

规避错误而不是追求卓越所犯错误相同。一个典型的例子就是航行图表的准备工作。

虽然完美，却不切题

航海图是核动力潜艇执行任务的基础和依据。它充当了地图的作用，图中指示了我们必须要遵循的安全航行路线，在规避浮标、浅滩和其他潜艇的前提下，完成我们的行动目标。在接下来的演练中，我们需要锁定一艘敌方潜艇，监视其活动情

况并在命令下达时击沉它。我们知道行动地点位于毛伊岛盆地——在毛伊岛[3]、

拉奈岛[4]和莫洛凯岛[5]之间的区域。这一区域有浅滩和不平整的海底，给潜艇航行造成了困难。

航行图表的准备工作包括三个阶段：

第一阶段，军需官负责大型纸质海图并确保海上警卫队发布的"船员通知"里的最新情报在海图上已被标示出来。航行可能还存在其他一些风险，比如从潜艇最近一次穿越相关水域到现在，某个浮标的布置及移动轨迹。除此之外，航行图表的准

备工作还必须遵循潜艇部队相关条例，比如标出100英寻[6]的等深线、距离浅水区10英里及距离陆地12英里的地方标出识别点。

第二阶段，在海图中展示我们被分配到的水域。由于潜艇是体形庞大且安静的物体，我们会将它们分配到不一样的水域，便于安全航行，不必担心发生相撞事件。每个水域分区都应该标出深度带、地理带和每天、每周的变更情况。保证这些图表的绝对正确是有必要的，否则你可能会无意间闯入分配给其他潜艇的水域里，产生相撞风险。如果你发现自己正处于这样的状况，就需要紧急将潜艇浮出海面并报告这一情况。

第三阶段，将行动计划整合在图表上。这需要将追踪装置投放在行动所在水域。图表中需要标识圣塔菲号运行的特定航道、速度及深度带。

随后，图表需进行一个艰辛的审核过程，从具体负责海图的军需官、副领航员（航行部副职领导）、领航员（比尔·格林少校，航行部长官）到最终由指挥官审核通过。

为了应对最近在其他潜艇上发生的航行问题，海军颁布决策权扩张指令，要求副指挥官——潜艇的二号人物，也要参与图表的审核工作。为了阻止某事故再次发生，海军通常会在原有工作流程中添加更多步骤。很不幸的是，这些额外的步骤不仅没有避免事故再次发生，反而有时导致事情变得更糟。这就好像在流程的最后阶段添加更多检查人员去评估是否一切顺利一样——这些额外工作完全不会带来任何

积极的变化。

随着出海日期临近，我开始变得焦虑不安，因为我还没看到图表。比尔·格林一直和我汇报说图表接近完工。最后在星期天（预计出海时间为星期二），他报告说被审核的图表已准备完毕。

在经历了所有工作流程之后，图表很完美，却不切题。

这些图表是完美的，因为它们遵循了所有的规则和条例。没有检查人员能发现任何一点瑕疵。它们不切题是因为虽然审核团队把潜艇"要去哪里执行作战计划"考虑进来了，但是我知道我们不会采用图纸上所计划的行动路线。

虽然准备这些图表的军需官们知道我们的目的地是毛伊岛盆地，但是他们不知道我们究竟要选择哪条路线到达目的地：莫洛凯岛北部、莫洛凯岛和拉奈岛之间，或者拉奈岛南部。他们是从航行角度给出了更优方案——莫洛凯岛北部。虽然这条路线是开阔水面，并且用时最短，但是这并不是敌方潜艇的航行路线，因此也不是我们需要走的路线。

在审核流程中，没有人注意到这个问题，因为大家的重心都放在了确保图表从航行和工作流程角度来看是正确的，而不是通过图表让圣塔菲号变成实际操作中真正有效的攻击潜艇。简言之，审核程序聚焦在规避错误而不是完成最终任务。

还有另外一个人性倾向也试图阻止我们。通常来说，下属希望给上级领导展示"完美"的成品。不幸的是，这反而妨碍了效率，因为我们为之付出的巨大努力也许只是徒劳。我决定在审核过程的每个阶段，要求领航员或副领航员都和我进行短暂交流。就审核团队而言，他们要克服由于计划的不完整性而受到批评的恐慌心理；就我而言，我需要克制自己的主观臆断。我们把它浓缩成一句格言："远离岩石的一个船舵比靠近岩石的很多个船舵要好得多"。

机制：简短的早期谈话可以使工作更有效

并不是所有人都喜欢这个想法。让指挥官参与图表形成过程不仅会影响我公平公正的判断力，而且会导致我不愿意废弃计划重新开始，因为我是这个过程的一分子。这是一个取舍问题，我愿意承担这些风险，因为我明白我需要与指挥体系的每个官员保持频繁沟通，才能确保他们工作的终极目标是追求卓越。随后，一旦船员们采用卓越运行的新思维方式而不仅仅是规避错误，我将退出图表的绘制过程。

除此之外，还有另一个更本质的问题。图表的绘制存在前后不一致的情况。在一张图表中，100英寻的等深线用了黄、红两种颜色标识。

我们将不同的海图图例运用于不同的图表，并区分每一天。舰上总值日官根据

这些图表所提供的信息向正在执行值班任务的年轻军官下达航行命令。黄色在这里表示一个意思，而在那里又变成另外一个意思。我也能想象到在午夜时分，在昏暗的控制室内，值日军官们无法快速整合所需图表信息，因为我们使用的标识颜色前后不一致。这些情况意味着灾难的发生。

我对于审核工作没有聚焦在正确的行动目标上而感到恼火，我本能地想叫来副指挥官并吩咐他做出修改。这样的话，副指挥官会叫比尔·格林做修改，而比尔又会叫约翰·拉尔森军士长和副领航员做修改。虽然我们的做法符合指挥体系，但是距离海上航行仅剩48小时，逐级传达无法使我们按时出海。除此之外，我们的做法将会使"自上而下"的模式长存下去，而这个体系是我尝试摆脱的。

我召集所有主管航海图的军需官来讨论这些事情。我本以为当下级军官被叫来和指挥官一起开会时，他们会感到愤愤不平，因为他们只想把工作做完。不过实际情况和我想的不一样。

我提出了关于图表的看法并阐述了我产生这些看法的理由。其中一名下级军官是一个健壮结实的非裔美国人，他最近开始负责潜艇值班室的工作。我们亲切地称他为"雪橇犬"（Sled Dog），因为他一直在圣塔菲号上工作，直到退伍。如果你在潜艇上遇见他，你可能会猜测他是一名后勤人员而非军需官。

令我惊讶的是，"雪橇犬"立刻活跃起来并提供了建议。很显然，他曾经一直很挫败，并且在"黑暗"中辛勤工作，他现在终于可以发声了。这是一个非常典型的案例，虽然工作人员在技术层面是可以胜任的，但是他不清楚我们正试图完成什么目标。这种无效率的工作方式与我们将要做的事情相互对立，我很庆幸自己拥有这样的洞察力。

当被问及为什么要选择不一样的颜色去标识同样性质的等高线的时候，"雪橇犬"坦然承认，用什么颜色标识图表完全取决于当时手头拥有什么颜色的标识笔。

为了准确传达信息，我希望使用的颜色可以保持前后一致。有人建议，我们可以使用改良版的"国家地理"标识体系：红色阴影部分表示浅水区域，蓝色阴影部分表示深水区域。我们还提出了关于分配水域的标准标识体系。圣塔菲号执行军事演练的水域标识为蓝色；其余潜艇的分配水域标识为黄色；我们与其他潜艇共享却被深度带隔开的水域标识为绿色。当每个舰上总值日官在查看图表时，他们可以快速做出判断：如果是蓝色，圣塔菲号就拥有这片水域；如果是黄色，我们就必须要远离这片水域；如果是绿色，我们就必须要保持在特定的深度带内航行。这是有用的，因为采用有效率的符号学和颜色识别习惯，可以将脑海中更广泛的知觉利用起来。这完全依赖于你已经知晓的信息。

我们尝试改变，并且在他们对于以上变化达成共识后，比尔·格林将我们新的工作流程写入《标准作战规定》。这是高效的航行操作和战斗效能的开端。

简短的早期谈话是"掌控"的一个机制，因为这种形式的谈话并不包括我告诉他们要做什么。每一次简短的早期谈话都给船员们提供了获取早期反馈意见的机会，反馈内容是针对他们如何解决问题的。这可以使船员们对于解决办法有一定的"掌控"能力。除此之外，这些简短的早期谈话也让船员们对于我们想要完成的目标有更清晰的认识。虽然大多数谈话只持续30秒，却可以节约数小时的时间。

毫无疑问，对于一个组织来说，指挥官的时间和精力是十分宝贵的，等级制度就是用来保护这些宝贵的时间和精力的。对我来说，我是否在有效使用时间是显而易见的。但是，组织内所有工作人员是否在有效使用时间就不那么显而易见了。在我的组织里，即使我与船员们的时间所产生的价值是有差别的，但船员们工作的低效率问题比我作为指挥官获得极高时间利用率的情况更值得关注。

除此之外，上级领导必须认识到：期待第一次看到的就是最完美成品的此种心态会导致整个组织浪费巨大的时间精力并产生挫败感。甚至一个30秒的早期审核都可以为工作人员节约数小时的工作时长。很多次，当我在潜艇上巡视并询问某人，"给我展示一下你的工作情况"的时候，我发现下属们心存善意却误读领导意图的行为是人力资源的巨大浪费。

你不相信我吗？

当我们试图在工作流程更早阶段进行这些简短谈话时，我们遇到了有关信任的问题。我听到士官们抱怨指挥官"完全不相信他们"，并且有时，他们会当面和我抱怨。在很长一段时间里，这个问题都困扰着我，因为我实际上是信任他们的，但是我不知道如何回答船员们的质疑。我随后意识到，我和船员们谈论的是两个完全不同的概念。

信任应该这样理解：当你报告说我们的潜艇应该沿着某个方向航行，你是对你的报告深信不疑的。"不相信你"的意思是我认为你可能报告的是某个信息，然而你的内心深处相信的是其他信息。信任仅仅是人类关系中的一种特征，而"你的看法是否最有利于圣塔菲号"实际上是完全不同的一个问题。对于圣塔菲号的最优策略，我们所应该考虑的是敌方潜艇的物理特性、时机、距离和动向，这些是战争世界的特征，与信任毫无关系。

供你思考的问题

★ 为了确保计划正常运行，你如何处理部分员工不愿意与你进行简短谈话的问题？

★ 在你的组织中，内部信任度如何？

★ 你的员工是否花费了时间和财富去创造无瑕疵却不切题的图表和报告？

★ 你如何利用普遍事实使员工更容易获得更有价值的信息？

★ 你是否曾试图了解某些现象背后的原因（比如，"雪橇犬"坦然承认用什么颜色的标识曲线图表完全取决于当时手头有什么颜色的标识笔）？

[1] "Bring me a rock"是西方学界对一种特定领导模式的生动描述，指的是领导者通常在做事情之前并不知道自己究竟要什么，而当事情发展和预期不同的时候，才知道这不是我想要的。——译者注

[2] 潜艇指挥台或指挥塔，它是潜艇的上层建筑。——译者注

[3] 夏威夷群岛的第二大岛。——译者注

[4] 夏威夷群岛的第六大岛。——译者注

[5] 夏威夷群岛的第五大岛。——译者注

[6] 测量海洋深度单位，1英寻等于1.8288米。——译者注

11我计划……

在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何？改变我们说话的方式可以显著改善工作积极性。

1999年1月21日：珍珠港，夏威夷（距离被调用还有159天）

"报告指挥值班室、操控室，反应堆停止运转！"反应堆已经关闭。工程师故意将关闭程序输入反应堆，检测其部门发现并修复模拟故障的能力。

距离我们迎接马克·肯尼准将还有4天时间。在此期间，为了恢复潜艇的航行能力，我们的日程计划中塞满了训练、合格检验、射击训练和鱼雷装载演练。检查团队登艇之后，我们将搜寻一艘驶向毛伊岛的敌方潜艇，在那里我们将向一切指定目标发射鱼雷。虽然这是一次有趣的演练，但是我对于潜艇的实际表现感到紧张不安。这是我们的首次大型演练。

"接受检查的心态"是士气杀手。这种心态只关注于下一次检查。虽然很多潜艇都投入了精力，但为了在下一次检查中表现优异，有些潜艇"接受检查的心态"过重。检查内容主要分为两类：一类叫核反应堆运行安全措施检查（ORSE），这是针对推进装置的测验，主要进行工程演练；另一类叫战术准备评估（TRE），这是针对航行测验和导弹及鱼雷发射测验，主要进行航行相关的演练。在圣塔菲号上，以优异的表现完成检查是追求卓越的自然结果，而不是一个目标。运行和战术层面的卓越，以及随时准备为国家服务的决心才是最重要的。如果我们是卓越的并时刻做好准备，顺利通过检查完成不在话下。

我们正打算进行战术演练，武器装备部长官大卫·亚当斯上尉顺理成章地在训练计划表里塞满了武器与战术演练。工程部里克·潘里里欧少校想进行工程演练。这对我来说是一个不错的想法，因为我们两方面的能力都需要演练：战术方面和推进装置方面。我很庆幸，我同意将工程演练囊括进来，因为对于我和圣塔菲号的未来，这都是受益无穷的。

工程演练的流程很简单。总工程师将存在模拟故障的核反应堆关闭。工程部将通过故障排解锁定故障，进行必要维修并重启反应堆装置。由于反应堆关闭，我们

将由蒸汽驱动的主推进装置转换为小型电力推进装置。虽然电力推进装置只能低速推进潜艇运行，但是如果主推进装置不能使用，用此装置将我们送回基地也足够了。

我们正在为工程演练做准备。我在位于潜艇前部的控制室观察舰上总值日官和潜艇值班人员。在轮机舱内，里克和他的演练团队正在做相关准备。当反应堆关闭时，演练正式开始。

舰上总值日官比尔·格林少校是部门高级长官。他目前的操作都是对的。为了保持潜艇推进器的正常运行，我们已经将主推进装置转换为辅助的电力推进装置。为了使用柴油机发电并保持蓄电池的充电状态直到反应堆重新启动，潜艇慢慢上浮。在核电子技术人员漫长的故障排解期间，我有些无聊，摆弄起了手电筒，将其打开又关上。演练进行得过于顺利，我不能让船员们认为我是一名温柔友善的指挥官。

我与比尔商量并决议将电力推进装置的转速由1/3提升到2/3，增加核反应堆工作人员的焦虑度。电力推进装置转速的提升导致电池放电速率加快，从而给故障排解人员造成更大的压力，因为他们需要更快速地解决故障。当转速达到2/3的时候，电池的安培计上会持续不断地发出"嘀嗒"声。有一个发声的装置一直提示你快到时间了，这会让人紧张不安。

"加速至2/3。"比尔命令道。

什么也没发生。

掌舵人员本应该执行2/3转速的指令，但是我看见他在座位上局促不安。没有任何人说话，尴尬的气氛持续了几秒。我敏锐地意识到指令并没有被执行，我询问掌舵人员发生了什么事。虽然他正面对着他的控制板，但是他越过肩膀向我报告："指挥官，电力推进装置上没有2/3转速！"

现在我来为自己找个借口。就像我在前面章节所提到的，我从来没有在洛杉矶级潜艇服役过，而之前我服役过的每一艘潜艇的电力推进装置上都有1/3和2/3转速。虽然我确信在针对洛杉矶级潜艇的培训班上介绍过，只是我没有留意到这个不同点，于是我盲目地求助了自己过往的经验。

我称赞了掌舵人员并找来比尔。在控制室的一个角落里，我问他是否知道圣塔菲号的电力推进装置上没有2/3转速。

"是的，指挥官，我知道。"

"那你为什么还下达这个命令？"我震惊地问。

"因为你命令我这样做的。"

"什么？"

"我以为你在预备指挥官培训班上掌握了一些我们不知晓的军事机密。"

他非常诚实。当我给出这个命令时，我又将船员们带回到了"自上而下""命令与掌控"的领导模式。我的舰上总值日官的回答再一次给我敲响了警钟，在像潜艇这样复杂性如此之高的地方，"自上而下"的领导模式将会造成多大的危险。当领导决策失误时，"自上而下"的组织文化会将我们带向何方？每个人都将走向悬崖。自此以后，我乞求自己不要直接下达任何命令。我将引以为戒，闭上自己的嘴巴。

这件事让我想起了早年在翻车鱼号上担任舰上总值日官的一件事。当时我向指挥官请求行动权限，指挥官责备我并激动地询问"你和我说说你的计划"。从那以后，我开始改变自己的措辞方式，"指挥官，我计划……"。指挥官给予了我支持。

这就是我希望在圣塔菲号上尝试的东西。这个习惯不局限在值班室内，也不只是针对长官们，它应该适用于船员们并渗透到我们的做事方式中。我应避免直接下达命令，长官们以"我计划……"来陈述他们的计划，我会说"非常好"。然后每个人开始执行他的计划。

机制：使用"我计划……"的语气将被动追随者转变为主动领导者

"我计划……"是"掌控"的一个强有力的机制。虽然这听上去像是在使用语言技巧，但是我们发现这个小转变将计划的负责权限转移给了长官们。

"我计划……"并不需要花很长时间去理解。长官和船员们都很喜欢它。讽刺的是，这个新机制对我产生了不便。我担心在我睡觉时，某人和我说"我计划……"，这种情况下我没有被完全告知或没有完全了解发生了什么。所以，我规定"我计划……"只有在我头脑清醒的时候才可使用。除此之外，没有限制。

一年之后，我和史蒂芬·柯维博士[1]一同站在圣塔菲号的舰桥上。他听说了圣塔菲号上发生的事情并希望可以上艇观摩。马克·肯尼准将促成了这次同行。这时，船员们已经完全支持我对于"掌控"的那些首创方法，并且"我计划……"的使用已随处可见。那一整天里，长官们都用"我计划……"向我报告。

"指挥官，我计划让潜艇下潜。我们正在所属水域航行，水深已核查完毕，预计水深400英尺。所有船员都准备待命，潜艇准备下潜，我已经批准了值班团队。"

"非常好。"

柯维博士对潜艇的运行流程非常感兴趣。对每一个来圣塔菲号报到的长官和士官，我都会送给他们一本柯维博士编写的《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits

of Highly Effective People）。我们将他书里的很多想法运用到组织里并获得了巨大成功。

语言的力量

让你的团队变得更积极主动的关键在于下级和上级使用的语言。下面是被动追随者使用的"被剥夺权力的短语"：

● 请求获得…… 的许可权限

● 我想要……

● 关于…… 的事情，我应该怎么做？

● 你认为我们应该……

● 我们可不可以……

下面是主动领导者使用的"授权短语"：

● 我计划……

● 关于……，我计划……

● 我将会……

● 我们将会……

关于"授权话语"的价值，有兴趣的读者可以参考史蒂芬·柯维博士的《高效能人士的第八个习惯》（The 8th Habit）。我们将这个概念扩展了。

通常，我不会只说"非常好"。给出的计划还存在关于安全性和适宜性方面的诸多未解答的问题，所以我发现自己还会问很多问题。

有一天，我克制住问出脑海中的那些具体问题的冲动，询问舰上总值日官：当他说出"我计划下潜"这句话时，他认为我脑海里在考虑什么？

"指挥官，我认为你应该正在考虑下潜计划是否安全和适宜。"

"说得非常正确。那你为什么不告诉我下潜计划是安全且适宜的理论依据呢？然后我只需要说'非常好'就行了。"

从那以后，长官们的目标是要给我一份具体报告以便我只需要授权就可以了。以前，虽然他们会提供一些信息，但不是所有。很多时候，他们有所有问题的答案，但是他们不愿意说出来。现在，长官们会向我展示完整的思维过程并对他们的计划进行可行性分析。

这个简单的扩展带来的益处是长官们都必须站在比自己官阶更高一级的角度去思考问题，无论是舰上总值日官还是指挥体系的其他人。实际上，通过阐明他们的

计划，长官和船员的做事方式也将比自己的官阶更高一级。我们不需要额外实行领导力发展计划，因为我们运行潜艇的方式本身就是领导力发展计划。过去十年间，圣塔菲号上获得晋升的长官和船员人数多得不成比例。我将这一现象归功于"我计划……"流程。

后来，我有机会和一名曾经教授预备指挥官培训班的老师交谈。他对于培训班上很多学员在决策力上的无能感到挫败。他说，虽然这些长官来自"表现良好的潜艇"，但是他们的决策力是瘫痪级别的。我对于他将那些潜艇列为"表现良好的潜艇"的说法不是很赞同。因为"表现优异的潜艇"指的是在我们的印象里没有出过问题的潜艇。但是这个目标是通过一个"自上而下""领导者—追随者"模式完成的。在这个模式下，是由指挥官而不是位于指挥系统第二等级的长官们做出决断。除此之外，指挥官也没有充分地参与其中并磨炼他的副指挥官。

这显示了我们对以"人格魅力"为主导的领导体系的信任程度并欣然接受了其体系的局限性。虽然就规避问题上而言，它们可能是"表现好的潜艇"，但是它们肯定不具备良好的领导力。

为什么我要命令领航员将电力推进装置的转速由1/3提升到2/3呢？作为一名核潜艇指挥官可能都比较喜欢急速行进。你下达命令，人们执行，反应堆产生更大的动能，潜艇贴着海面航行。你想要更多，你下达更多命令，你的掌控力更大。虽然这对于领导者是一个极具吸引力的行为，但是这是削弱并耗尽追随者力量的做法。

供你思考的问题

★ 当我们本应该给予决策权的时候，是什么导致我们收紧决策权？

★ 你能否回想起最近发生的一件事，你的下属遵循你的命令，只因为他认为你可能掌握了一些只有高层才知道的机密信息？

★ 在组织里，什么将是你实行"我计划……"最大的阻碍？

★ 在组织里，你的中层干部能否思考并阐明他们所主张的下一个大计划的理论依据？

[1] 美国著名的管理学大师。曾被美国《时代周刊》誉为"思想巨匠""人类潜能的导师"，并入选"影响美国历史进程的25位人物"之一。——译者注

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