滴滴现在的盈利模式（滴滴如何走出困境）

编辑导语：近来，滴滴的话题引发了众多人讨论。在本篇文章里，作者便从运营的角度切入，对工具型产品的问题做出思考，并从需求驱动视角出发，探讨滴滴当前所面临的问题与相应的思考方向，让我们一起来看一下。

滴滴的话题最近很热火。各种分析结论都有，有从商业模式分析的、财务角度、法律方面、市场营销角度都有。

今天，我尝试从运营人角度来进行分析。

一、滴滴的关键指标有哪些？

1. 一类运营指标

新增用户数：滴滴目前的注册用户数约为5.5亿，对于互联网人群的渗透率几乎已经完成了，这个指标很难有新的增长。

日（月）活数：对于工具型产品而言，只有产生需求才会活跃，这种完全看市场、天气。难听点就是：看天吃饭。

滴滴运营惟一能做的，就是通过补贴，送优惠券，通过消息推送来提升用户活跃度。

但这种做少了不起作用，做多了会产生各种影响（品牌定位的、财务的、消费者心理的）。

用户使用时长：这几乎是滴滴完全无法解决的问题。

传统的互联网产品，通过复杂的交互设计来延长用户使用时长：比如将下载按钮放在几乎看不见的角落，让用户在页面里找，进而“无意”中点进各种无效链接，提升PV量、使用时长这些指标。

但事实证明，这种只为提升KPI和数据的行为，会极大影响用户体验。

作为工具型产品而言，必须让用户尽快完成任务，这就矛盾了。

2. 二类交易指标

日（月）单量：对于滴滴的情况而言，日单量与日活量几乎可以看成一类数据，中间可能存在一个转化率指标。

影响这个转化率的主要因素应该是：打车的成本超过预期成本。这个转化过程，估计只能通过交易补贴提升。

客单价：在客户行程固定，且收费标准统一的情况下，客单价几乎无法干预。然而，客单价有更多时候，和单量成反比，价格高了单量就小，要想单量大价格就低了。

所以，运营的关键就变成了：

• 让价格敏感用户以低价打到车（补贴），提升转化促进成交，提升订单量指标；
• 让非价格敏感用户提升客单价，充分挖掘用户剩余，提升客单价指标。

所以，你知道大数据杀熟是啥意思了吧？

日（月/年）交易额：这个指标是上面指标的乘积，上面两个指标高了，自然这个指标就高了。

二、工具类软件的原罪

从运营角度来讲，滴滴的困境是“工具型”产品的原罪！

对于这样一个“用完即走”的工具，你几乎没有太多可运营的东西【这是很多工具类软件运营人最大的痛点】。

滴滴的问题主要是以下三点【注：你把所有的工具类产品，套用以下三点，几乎也成立】。

1. 业务太“短平快”

用户在业务上停留的时间太短了，属于纯工具人的性质，用的时候需要，用完就走，短到根本没有场景去做其它业务。

纵观互联网产品，能衍生第二增长区线的产品，几乎都要延长用户使用时间，只有用户使用时间够长，你才能充分挖掘用户剩余。

比如：美团、淘宝、头条、腾讯，几乎都有“逛”的属性。

正因为“逛”，才产生了第二增长区线。

我总和销售团队说，没事多“骚扰”你的客户，比如微信勾搭啊，朋友圈啊……增加用户在你身上的“使用时长”，你才有可能产生成单。

但是，别真去骚扰。

2. 壁垒不够高

像共享单车、共享充电宝，壁垒就足够高，因为重资产属性太重，现在几乎已经不可能有其他竞争对手再进入。

然而，打车这行业，难听点找个外包做个不难用的APP，再整合本地一些运力资源，在局部市场打败滴滴依然有可能，依然是随时随地可以启动的业务，窗口期并不明显。

也就是，滴滴并没有先发优势。

就我所知，在不少二线城市，已经在这样的公司在做，“本地化”做得好，就极有可能打败“滴滴”这样的外来户。

他们做大不容易，但在局部市场狗着赚点小钱还是没问题的，滴滴面对无数“本地化”的敌后根据地起义军，也是四处漏风。

打车是一个需要落地到LBS里的业务，如果不脱离打车的工具人业务，你无论如何无法竞争过这些“地头蛇”。

3. 面对降维打击的对手

正因为上面第2点，由于存在各种“本地化”的运力服务商，这也为BAT提供了暗渡陈仓的机会。

后起的高德、百度地图通过聚合打车的功能，直接整合了大量第三方运力服务商，比单一滴滴打车可选择范围又更大。

本地运力服务商 BAT级的流量导入，完美的匹配了优势资源。

BAT相当于成了：打车网址导航（类似于hao123）。

更恐怖的是，这些公司在以非主营业务，打你的主营业务，这完全是降维打击。

对于百度、高德而言，地图里的流量和用户不用白不用，这些流量导给运力服务商，哪怕不赚钱，跑跑流水、增加服务的立体性和产业关联黏性也是可以的。

然而，对于滴滴而言，这相当于主营业务被打了。

不接入，就会丢订单，接入的话，滴滴就沦为动力服务商。

这种入口被掐死，是一种很可怕的状态。

在这种情况下，滴滴也必须选择接入聚合打车功能，但这又变相地弱化了自己核心业务，进入了BAT最擅长的领域去打仗。

三、换个角度想问题？

既然，我们知道原罪是“工具”。那么，有没有什么能突破工具的属性呢？

这时候，我们一定要跳出“技术驱动”的视角，从“需求驱动”的视角能发现什么问题吗？我随便举2个思考方向。

1. 打破车辆的空间限制思考

原来的打车业务是：乘客与司机的单向“交流交易交付”过程。

那么，问题来了，我们打破同一辆车的条件限制想问题呢？

• 同样目的地的乘客有什么共同需求吗？（比如到了同一个景区）
• 同样出发地的乘客有什么共同需求吗？（从同一个小区出发）
• 客户之间有没有社交需求呢？（寻找同1地区，打车50万 俱乐部会员）
• 乘客有什么盲盒需求吗？（本来乘客不知道自己要去哪，在路线商店里浏览呢？）

你看，也许不做聊天软件，也一样能做社交。熟人社交，和陌生人社交之间，总归有一条半生不熟，非即时反馈的社交吧？

2. 将身份从“运力工具”变成“线路导游”

很多用户在行车过程中，喜欢打开滴滴看路线，比如我。

我想知道，司机到底按没按路线走，这沿途有啥有意思的东西，当时进度多少还有多久到达……

除了看路线，还能看别的吗？

• 比如有一次我打车回家，一直看着路线，突然发现地图上有个火锅店不错，但这次来不及了……所以你看痛点就来了！
• 再比如，路过一个加油站的时候，滴滴告诉我，这个加油站的平均油价，一直低于周边加油站。

你看，这就已经不是工具那么简单了吧？滴滴变成了路线导游！

上面这2个角度出发，都有可能成为滴滴的壁垒功能。

而这些服务，很可能是运力服务商和流量分发商，都无法切入的领域。

这里的想象空间太大了！

怕影响用户体验，没关系，先做个MVP啊！出个滴滴社交版、滴滴瞎逛版，跑跑数据再说嘛。

万一有戏呢？

抛砖引玉，大家也可以在文末留言讨论。

我仿佛听见罗老师说：甚至在网上，很多年薪不到10万的人，每天指点我如何规划自己的事业。

运营的根本问题是“增长率”的问题， 低成本、高效、有序的增长策略，是企业的核心竞争力。

#专栏作家#

大麦，大麦运营观，人人都是产品经理专栏作家。10年运营行业从业者、创业者；热衷于电商、运营圈、移动互联网、人工智能、新物种等。

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