拖延症研究现状（为什么用OKR治疗拖延症比KPI好使）

什么是KPI，什么是OKR？到底有什么区别？能不能用一个最简单的例子阐述清楚？

这个回答被我修修补补改了很多次，都源于这几年在100多家企业做OKR的经验：

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在此基础上，回答文章标题问题。

每个人都有拖延症，每家企业都有更为严重的拖延症，个人拖延事关前途，企业拖延往往事关生死。

为解决生死问题，老板祭出法宝——KPI，但几十年的发展，员工普遍进化出抗药性，尤其是那帮搞研发的。

这帮孙子太聪明，你用KPI是K不动他们的。

——你们都认识的一个不方便透露姓名的人

怎么解决企业里这群聪明人的拖延症问题，成为今天的老板一个不大不小的问题。换一种说法，要用哪种制度去提高组织效率。

我们回归到一个在绝大多数人身上都发生过的例子。

年初，你定下计划：

• 看20本书；
• 每周跑10公里 ；

如果完成，年底给自己奖励一双限量版运动鞋；

如果完不成，第二年一整年不玩王者荣耀。

你信誓旦旦的抄在一张16K的B5纸上，贴在床头。国庆假期，你旅游回来，发现这张纸已经掉了一半，上面的字蒙上了一层灰。书1本都没看完，第二年春节刚过，王者荣耀升到了钻石段位。

这就是典型的KPI思维。

就像公司年初给你定的KPI：

新业务业绩达到500万；

带来2000万条销售线索；

举办100场线下活动；

如果完成100%，年底双薪；

如果完成120%，年底三薪；

如果未达到80%，年底无奖金；

有些KPI落实到个人，目标感很强，但他不关心怎么来的，跟公司的关系如何。为什么新业务要达到500万业绩？为什么线索要达到2000万条不是1500万条？有些员工不考虑，他认为自己就是个干活的而已，这是纯打工者心态。

而这两个例子均属于 外在驱动，本质为胡萝卜加大棒 。

核心在于你自己是怎么想的，你愿不愿意？你不想，八抬大轿也拉不动你，这就是外在驱动的弊端，KPI的原罪，这个岗位的KPI就是这样的，你爱干不干，干不好我换人干，总能找到人。那么你碰到一个对此不是那么有兴趣的人，他也许会把KPI完成得很漂亮，但你发现公司总打不过竞争对手，或者你觉得赢得不漂亮。

看完了20本书，每周坚持跑10公里，然后呢？

第二年增加25本，15公里？

我们不妨问一下，每周跑10公里是怎么来的？

假设这个人是为了健康，定下了个人目标：提高身体素质。紧接着，他仿照一般HR的做法，去网上搜了一下这个目标的“关键绩效指标”，坚持跑步——就能提高身体素质。所以，他写下了每周跑10公里这一KPI。

同样的，他还要赚更多钱，去网上搜了一下，哦，要提升自己，怎么提升自己？看书……

我们抛开跑步适不适合他，看书能不能让他提高收入的复杂情况，假设适合、能。

然后再以OKR的思路去琢磨这个问题。

目标（O）：提高身体素质

关键结果（KR）：

KR1 半马跑进1.5小时

KR2 可以中途不休息地抱着女儿上六楼

KR3 感冒次数减少一半

好的OKR，你根本看不到“每周跑10公里，看20本书”这类内容。

那什么是OKR思路？

OKR是一种 以终为始 思想的落地应用程序。

《高效人士的七个习惯》中有对以终为始的描述：

所有事物都经过两次创造，先是在脑海里酝酿，其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，全心专注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。领导工作的核心就是在共有的使命、愿景和价值观的基础之上，创造出一种文化。

简单说就是你要做一件事情之前，先明确你要追求的结果是什么，先把结果写出来，再去做，便是以终为始。

回到例子，你单单提出“提高身体素质”还不行，你得明确提高身体素质这件事的结果是什么，你为了什么要提高身体素质？提高到具体的什么程度？用一个结果描述出来。所以有了这三个结果：

KR1 半马跑进1.5小时

KR2 可以中途不休息地抱着女儿上六楼

KR3 感冒次数减少一半

OKR是在企业组织内实现以终为始思想的方法论系统或解决方案之一，两者互有重叠和交叉。

O是方向，KR是在这个方向上有多远，是目标的达成标准。

提高身体素质这个方向，你先不考虑怎么去提高，先去考虑你要提高到哪种程度？提高到什么样的结果，把终点明确。然后，你自然知道如何去尝试。跑进1.5小时大概需要耐力，腿部肌肉力量，心肺功能等等。为此，你大概可以游泳，慢跑，锻炼肺活量，增加肌耐力等等，你有无数种选择。而别人给你定了10公里跑这个KPI，你会觉得单调，枯燥，无聊，就像每天都要去学校吃食堂的饭一样。同样，可以抱着儿子上六楼，大概需要锻炼上肢肌肉，核心力量，你可以去健身房举铁，俯卧撑，学习无氧运动知识等等。

每个人要实现同一个目标都会有不同的标准和具体做法，我们发现所有这些KR都是终点。你所做的所有努力，最终都是为了什么？我们会发现，制定KR的过程就是一种自我找寻的过程。这与外在驱动有明显的区别：我不是为了获得奖励、避免惩罚而去追求这种结果。

在此，我们往更为复杂的企业场景延伸：

在企业组织制定OKR的过程，就是一种充分的上下沟通、反馈的过程。

决策层是把控方向的。只有他们有最高的视角去统揽全局，在对自身组织清晰的认知前提下去决定前进的方向，所以公司的目标要自上而下，因为公司的目标和方向绝不是民主讨论出来的结果。但是，决策层有制定方向的能力，却不见得有制定标准的能力，在这个方向上能走多远，决策层往往需要听听下面人的意见。一线销售在客户需求上总是比老板更敏感，更先感受到市场的波动。这就需要上下在制定目标这件事上的充分沟通。老板把控方向和框架，大家一起探讨不同时期所要追求的结果。OKR草案在公司内部的评审过程，就是干这件事的。时不时的，我总是看到一些公司在部门层面先做几个OKR周期试试，老板也不是特别关心，部门的O是总监自己定的。一般这种情况我可以下一个结论，甭管这个部门试完后效果好或不好，OKR在这家公司很难全面铺开。

也就是说，公司目标其实就是老板自己的目标。你可能会问了，那这目标对员工来说还是别人的目标，对他来说跟KPI一样，不还是在外驱动吗？凭什么说OKR可以激发内驱力？

老板的目标确实是老板的，但这并不是说他把目标分解给你完成一部分。你是在他的目标框架下，去做你自己想做的事。如果在他的目标框架下，你没有任何事情想做。请你离开他的公司。如果不愿离开，随便做什么都行，喜欢耗着，追求每日无所事事的闲暇惬意，对对你来说可能使用KPI真的更为合适，让你的老板别拿OKR在你身上浪费时间了。

如果你们公司全是这样的人，请不要有任何部署OKR的想法；

如果你们没有这样的人，那么你大概处于初创期，请千万别让KPI伤害你们之间的珍贵情感；

如果你们公司有一部分这样的员工，就像今天绝大多数的中国公司一样，请思考OKR和KPI的并存方案。

其实我经常说，中国企业超过150人KPI是刚需，此时落地OKR的最大难点在于两种制度如何并存，很多企业认为两套制度，行政成本太高，这个仁者见仁。我看到处理得好的企业有一个共性，决策层和核心管理层对OKR的认知统一且到位，这往往需要优质第三方机构的前期导入，培训，工作坊等等。我也见过一些人力老大，买了几十本书，要求大家全员学习，分享，结果是在自己家内部按照碎片化的图纸闭门造了个以为是OKR的KPI，最后落了个出力不讨好的下场。

很简单的道理，第一，市面上没有什么值得看的，OKR这两年大红大紫，营销内容太多了，你能够得着的，基本都是。Google、Facebook、Inter的东西要么是太久了，久到今年约翰·杜尔在《这就是OKR》那本书里把橄榄球队的OKR例子否定掉了。这本书就国内企业落地OKR这件事的参考价值有多大？一样是仁者见仁。要么是完全不适合中国土壤，对国内企业特别有参考价值的干货目前中国人写不出来，OKR“进口”大陆才不过5、6年。有哪个第三方有丰富的中国企业落地OKR指导经验？Worktile两年做了100多家在我看来已经是头部阵营了，但我们今天还不敢说什么客户都敢接，我跟龙湖HR大佬们说得最多的一句话就是这块我们确实服务不了，那块你可以找更专业做绩效的咨询公司。那市面上多的是哪些呢？“为R转型”的传统咨询公司们，把自己的传统绝活加上OKR三个字母，展开不同轮次的割韭菜运动，屡试不爽。没办法，中国企业太多了。很多客户问我除了Worktile还有哪家做OKR咨询不错的？我一般会避开那些咨询公司回答明道，甭管是SaaS软件还是OKR咨询，明道是真友商。说来可乐，国内OKR咨询做的不错的竟然是两家卖软件的公司，真事儿。

扯回来，个人看着老板的目标怎么办？你势必要接受老板的方向和框架，原因是你往往想不出来更好的，因为你没站在那个位置。那么你就要琢磨了，我在这个方向下可以做哪些自己力所能及的事儿？我要做到什么程度？我要追求一个什么样的周期结果？然后根据他的父目标，以终为始，写自己的子目标，关键结果，然后再去做事情。请注意，如果老板的目标你不大可能有贡献，跟你的部门没有什么必然联系，那就请你忽略这个目标，如果你的老板没有其他OKR了，你就也没有OKR。

说了无数遍的话：不要为了OKR而OKR，也不要一上来就全员OKR。OKR不是工作计划书，OKR可能仅占你所有工作内容的30%。

回归我们的主题：为什么用OKR治疗拖延症比KPI好使？

为了实现目标，我们定了太多KPI化的东西。为了提高身体素质，我们就知道几种主流的关键绩效指标：跑10公里。在这里面，我们割裂了所谓的“初心”。OKR思维则是先让我们明确终点，有一个清晰、具体、统一的结果。试想一下，他现在做的所有事情，都是为了让女儿撒娇时，可以抱着她上六楼回家，哪怕只是一个俯卧撑，一节锻炼上肢力量的私教课。你心里所追求的那个点，从一双球鞋，变成了女儿心里那个无所不能的父亲形象。

那么按照OKR的要求，你在公司目标下创建了自己的子目标，你就是在做自我驱动的事情。没人告诉你具体要干嘛，老板只是指了个方向而已。那具体要怎么做？

我定了抱着女儿上六楼这个关键结果之后呢？如何实现？如何达成？关于OKR最重要却最容易被忽略的概念——OKR的更新以及定完OKR之后如何以项目化的方式去达成目标，下次再跟各位分享。

作者：李堃 Worktile OKR咨询师

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