ka是哪里的公司（KA就是卖场吗）

刘总是总经理请来的销售总监，总经理希望找一个有重点客户（KA）管理背景的总监，刘总正好符合条件。以下是总经理与刘总关于重点客户经理的对话

总经理：有个问题一直困扰着我，KA就是卖场吗？好像是，但又不是。

刘总：总经理，您说的这种情况比较普遍，从从某种意义上卖场就是KA，但KA不一定是卖场啊！

KA就是卖场是快速消费品行业演变的产物

刘总：KA是Key Account的缩写，意思是重点客户。

卖场的英文是什么？Hypermarket，超市是supermarket。

您现在看KA就是卖场的逻辑是否有问题呢？

总经理：从英文的理解上看K和卖场确实不是一回事

刘总：是的，KA就是卖场，这种说法一定是有缘故的。 可以从零售业态我品牌商两个角度去看

1. 从零售业态的角度看

刘总说：在二十世纪九十年代，在中国出现了跟传统食品店完全不同的零售业态，卖场、超市、便利店是舶来品，从九十年代陆续进入中国。

• 1995年12月家乐福在北京开设创益佳店
• 日本7-11是在广州1996年7月11日开设的第一家门店
• 1996年沃尔玛在深圳开设第一家门店

家乐福、沃尔玛在业态上属于大卖场，7-11属于便利店，便利店真正的起飞还是2015年的事情，当时中国零售业态中最火的就是大卖场。

这说明卖场和便利店2个渠道在不同时期生意大小也不同。

很多专业品牌商认为，沃尔玛、家乐福是重点客户(KA)，7-11也是重点客户，而前者属于卖场渠道，后者属于便利店渠道。

总经理：哦，国外并没有商超的概念，只有卖场超市和便利店，看来概念是非常重要的

2. 从品牌商的角度看

刘总：重点客户概念从国外引入，主要载体是跨国性快消品公司，例如可口可乐、宝洁、联合利华等等。在这些公司的重点客户名单上有卖场、超市、便利店。

1995年-2005年这段时间各大外资和本土的卖场相继开店，生意如日中天，在各大公司的重点客户名单上的销量比例很高，有的甚至高达90%。

由于那个年代，卖场的销量在重点客户中的占比很高，让大家觉得卖场就是KA，KA就是卖场，从那时起就约定俗成地叫开了。

从2015年以后，便利店蓬勃发展，7-11也成为品牌商的重点客户了。

总之，不同时期渠道的兴衰各不相同：在2000-2010年的十年，KA是卖场比较恰当，因为主要业绩都是卖场客户贡献的，从2011-2021又过了十年，卖场生意下滑，KA就是卖场的观念已经很不合适了。

总经理：看来这种叫法是快消品行业中不断演变的产物

刘总：其实这种叫法还是表面的问题，他还反应了市场营销深层次的问题

KA就是卖场体现了深层问题

刘总：表面上这是名称问题，其实不然！从公司层面看，有可能是渠道营销策略，或者是重点客户管理出了问题。

总经理：这是第1次听说，你详细说一说

1. 渠道和重点客户概念的混淆

刘总：卖场超市渠道和卖场重点客户是不一样的概念。简单讲，卖场是渠道的一种，是由成百上千连锁的或独立的卖场组成。

同样的，由于业务的需要我们会划分出很多渠道，例如：卖场、超市、便利店、餐饮等渠道。

卖场的重点客户是在卖场渠道中所有重点客户中挑选出来的最重要的卖啥成为卖场重点客户

总经理：这么一说就比较清楚了一个是卖场渠道是一类客户重点客户是指这10道中的一部分客户

刘总：您分析得非常准确，除了概念以外还体现了客户管理的问题

2. 体现在管理和投资策略的问题

刘总：我们公司有5个渠道目前我看到的只有卖场渠道的一些客户作为公司的重点客户在管理，那如果在未来几年以后卖场消失了那公司的重点客户提出也是消失了嘛

总经理：按你的概念，把我们公司5个渠道中每个渠道的重点客户组成在一起，才是真正意义上的重点客户

刘总：是的，总经理。从销售部角度，渠道跟所有销售团队直接相关，重点客户由销售部中的一个团队负责。专业的品牌商会有逻辑系统性地进行渠道规划和渠道分类，在此基础上制定不同渠道的价格策略，品牌和包装策略，从投资策略讲，市场投入和价格政策都是根据渠道规划和分类来的。

先有渠道，后有重点客户

1. 渠道的概念

刘总：渠道的概念其实很实际，跟消费者的关系非常密切

消费者在每天从睁眼起床到闭眼睡觉，在不同的场景中进行消费，饿了吃，渴了喝；早餐、午餐、晚餐；为家庭、为家人、为自己进行购物消费；有时是计划好要买，有时是随机购买。

消费者一定会在一个消费场所进行消费的，餐厅、路边、商场、高速路、机场、卖场、超市、便利店、加油站……

根据消费者的消费行为不同,我们定义了不同的消费场所，这种相同类型的售点就组成了渠道，每一类具有相似性的售点就属于一个渠道。

2. 渠道是品牌商与消费者链接的纽带，是实现收入和利润的途径

总经理：为什么一定要做渠道分类？

刘总：做渠道分类实际上就是为了做营销上面的管理

我们公司的市场费用都是有限的，往哪里投，投多少，首先要有渠道分类，这是资源投入的一种工具。通过对消费者行为分析，寻找渠道中的机会，制定计划来提高渠道的收入和利润。

渠道营销的本质，你要知道公司产品中，哪些品牌放在哪些渠道最合适？每个渠道用什么包装，用什么价格，有多少售点的产品，每个售点的销量多少，每增加一个售点，带来多少利润？一个售点每增加一个单品带来多少利润？最终让公司获得收入和利润增长。

什么是重点客户

总经理：按照你的说法重点客户就是渠道中最重要的客户了？

刘总：重点客户是在渠道基础之上产生的

渠道有很多种，以食品饮料品类为例，有卖场、超市、便利店、餐饮、航空、主题公园，你把每个渠道中的最重要客户挑选出来，就成为重点客户。

重点客户是因为公司战略发展或销量的原因需要特别关注的拥有一个售点或多个售点的客户，以食品饮料举例，（以下随意举例仅供参考）。

• 大卖场渠道的KA有沃尔玛、华润、大润发、家乐福、物美等。
• 便利店渠道的KA有7-11、罗森、全家等。
• 主题公园渠道的有迪士尼、环球影城、欢乐谷、长隆等。
• 连锁餐饮渠道的有麦当劳、肯德基、海底捞等。

总经理：重点客户对我们公司的意义有哪些？

刘总：主要有4个方面的价值

1）战略意义重大：重点客户会在供应商之间周旋以获取最大利益，也为弱势品牌提供了更多公平竞争的平台，是兵家必争之地。

2）如果品牌商没有跟客户建立卓有成效的伙伴关系，将会在激烈的竞争中失掉顾客、销量、市场份额和利润。

3）通过重点客户，品牌商直接与消费者沟通，获得生意增长的机会， 在客户支持下不断推出新品牌、新包装。

4）在跟客户的合作过程中，建立和完善公司重点客户管理的综合能力，只有强大的客户管理系统，使得品牌商能具备持续的竞争优势， 同时也创造了竞争对手难以跨越的屏障。

总经理：那重点客户就不是单纯的销售部的工作他应该是公司的重点客户

刘总：您是在战略和管理高度在看问题了，这里面有三个方面

1）有利于建立跨部门的以客户为目标的企业文化，更利于内部协调，达成联合生意计划（JBP）目标。

2）专业方法可以提高客户价值，从而提高客户忠诚度，会得到客户更多信息或有机会接近高层人物，在生意机会上有更多选择。

3）双方公司的对接，是采购和客户经理两者的个人关系，有利于公司稳定的合作，即便有人离开，也不会给公司造成大的麻烦。

总经理：要做重点客户管理是不是会花很多的钱呢

刘总：您确实分析得很透彻，重点客户管理更像是一种投资管理，体现在两个方面

1）无论是战略合作，还是联合生意计划，对重点客户的投资属于用专业的方法，投入高，回报好，风险共担。我们经常发现投资费用，虽然有销量，但没有利润，这些问题以及解决方案，我会在系列文章中陆续介绍。

2）除了市场费用的投入以外，为公司培养人才也很重要，客户经理需要综合素质高、学习能力强，业务能力强，抗压能力强。有些专业公司培养专业KA人才，作为未来管理层的人才储备。

总之，专业的重点客户管理方法，让公司获得良好的投资回报，还会获得稀缺的重点客户人才。

写在最后:

本篇是认知篇的第一部分，要想学习重点客户管理，吃透概念很重要，是学习掌握方法的基础，本篇核心内容有以下2点。

1. 渠道分类是基于消费者行为确定的，根据消费行为出现各种类型的消费场所，以此进行渠道分类，最后从不同渠道中确定重点客户名单。

2. 重点是对客户的概念详解

包括定义、错误理解，前面我们已经详细介绍过。

关于KA的特性，你需要记住重点客户一般具有连锁性质，覆盖区域广，专业性很强，管理能力优秀，对品牌商要求很高等鲜明的特点。

这些特点表明品牌商对KA不好管理，不好服务。

希望正在学习重点客户管理的小伙伴，可以通过本篇文章对重点客户管理有一个比较深刻的认识！

更多重点客户管理内容分享，敬请期待！

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