积极推进管理流程标准化（管理能力提升153及时检查）

作者：嵇国光管理视界

摘要：我们必须摒弃“只管结果，不管过程”的错误管理理念。要想得到期望结果，加强过程管理。如何强化过程管理，一个重要方法就是检查。检查就是掌握现状、管控过程、发现问题，及时纠正。要成为一个优秀管理者，必须提升检查能力，即：发现并提出问题的能力。管理的价值始于发现问题，终于解决问题。

1、任何一个追求卓越的企业，必须推行问题管理。

任何企业都存在问题，世界上再优秀的企业也不能例外。企业没有问题才是最大的问题，无非每个企业所面临的问题层次不同而已。即便像华为这样世界一流的企业也面临着许多问题，比你所在企业问题一点不少且更加棘手。但华为所面临的问题是进入“无人区后的迷茫”，是在世界头号强国美国全面打压之下的“伟大斗争”。我们必须认识到：任何一个企业都是在不断面对问题、发现问题、分析问题和解决问题的过程中改善绩效、提升盈利能力、竞争力并发展壮大的。任何一个追求卓越的企业，必须推行问题管理。

人的一生充满着问题，是在问题丛中出生的、成长的、成熟的、衰老的，最终走进骨灰盒的。谁都不能例外。人出生的时候，紧握着小拳，蹬着小腿，哇哇直哭。小生命非常勇敢，尽管初来乍到人间，感受到人间众多问题，但是毅然决然地准备迎接挑战。人死后，撒手西归，双手是松开的，双脚是伸直的，对他（她）来说意味着一切问题已经随风飘逝。

员工的价值是什么？为企业创造绩效。领导的价值是什么？带领团队创造卓越的绩效。绩效管理就是如何实现绩效改善、提升企业盈利能力和竞争力的管理，但是绩效改善、盈利能力和竞争力的提升，不仅仅是指标达成，关键是问题解决。因为指标达成与指标设立高低和运行环境有关，指标设立低自然容易达成，宏观环境好指标就比较容易达成。在制定指标方面，经营者总是倾向于把指标定的高高的，部门经理总是希望指标定的可以轻而易举就能完成，这就形成上下博弈。一旦形成上下博弈，输的大多情况都是上者。这种指标博弈的结果，即便指标达成，实际盈利能力和竞争力并未意味着提升，只有问题的解决才是实实在在的绩效改善，盈利能力的提升。

管理干部的价值在哪里？不是报告问题，而是解决问题。解决问题越大越多越早，其价值就越高。因此我们推行绩效管理，必须推行问题管理。管理干部应成为问题终结者，不能成为制造问题者，更不能成为问题的推波助澜者甚或兴风作浪者。

2、检查及相关概念

为确保过程受控，解决问题，首先能够发现问题。发现问题的主要途径之一就是检查以及其它类似检查方法。因此正确掌握检查及相关概念，对于提高管理者发现问题能力必不可少。

2.1 检查

（1）检查概念：为了发现问题而用心查看。

（2）检查目的：掌握现状，发现问题，控制过程。

（3）检查要素：目的、项目、标准、方法。

2.2 审核

（1）审核概念：为获得审核证据并对其进行客观地评价,以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。

（2）审核目的：确认体系、过程或产品满足审核准则的符合性程度。

2.3 审计

（1）审计概念：审计是对资料作出证据搜集及分析，以评估企业财务状况，然后就资料及一般公认准则之间的相关程度作出结论及报告。

（2）审计目的：确认企业财务状况的合规性、合法性程度。

2.4 稽核

查对计算（多指账目），是稽查和复核的简称。审计在银行的传统说法称为稽核。审计与稽核基本上是一个意思，是指对经济活动的监督检查。”台企喜欢使用稽核一词，通常设立稽核部。

2.5 诊断

（1）诊断概念：在检查病人的症状之后判定病人的病症及其发展情况，引申到企业管理实际上是一种“体检”方式。

（2）诊断目的：确认管理体系、过程或活动的符合性、有效性和达标性，重点是有效性判定。

3、提出问题比解决问题更有价值

爱因斯坦说：“提出问题比解决问题更有价值”。提出问题，是一种责任，也是一种能力。

我们不妨想一想：如果你提不出问题，如何解决问题？所以提出问题是解决问题的前提，提出问题比解决问题重要，为什么人们常说 早发现，早解决！却不说早解决，早发现！这里面有一个顺序的问题！一个常识，一种逻辑！

有人反驳，提出问题就一定比解决问题重要吗？！君不见企业中存在多少问题提出来了但却解决不了！不是白搭吗？！我们认为：提出问题与解决问题两者相辅相成，这跟电脑的硬件和软件一样，缺一不可！一个好的球员在球场上应该有“球感”，一个好的管理者在工作现场应该有“问题感”。

4、发现并描述问题4.1 发现并描述问题需要反复学习、训练和实践

管理者发现问题后能否讲得清楚？能否正确、简练地描述问题？这非常考验管理者的素质和能力。不少管理者发现问题后，说了老半天，写了一大段，别人听了、看了，对待问题的理解还是云里雾里。因此，正确、简练描述问题的能力是管理者报告问题的必备的基本功。发现并描述问题必须基于事实和客观证据，不能臆测、推测这是问题。任何带有推测、臆测的问题描述，都会失真，甚至产生误导，影响解决问题效果。

4.2 不分类，问题就看不清楚

为了更好地发现并描述问题，需要对问题进行正确、客观分类管理。好的分类，不仅让我们更能看清问题，也便于我们分析问题。

（1）按问题层次分：

①　公司级；

②　部门级；

③　小组级；

④　个人级。

（2）按问题发生分：

①　外部问题；

②　内部问题。

（3）按问题重要度分：

①　重大级；

②　一般级；

③　轻微级；

④　征兆级。

（4）按问题性质分：

①　系统性问题；

②　偶发性问题

（5）按问题管理职能分：

①　战略的；

②　人力的；

③　产品的；

④　营销的等等。

（6）按问题通用性分：

①　功能的；

②　价格的；

③　交易的；

④　沟通的等等。

4.3 正确表达问题的要领

表达问题有时比发现问题更重要，只有适当地把问题表达出来，才能得到领导认可，甚至是反对者的认可。正确表达问题，有助于别人理解、接受问题，也有助于分析、解决问题。

有人推荐使用5W2H描述问题：为什么、什么时间、在哪里、谁、什么、怎么样、多少，

从这7个方面来分析研究。

例：在业务开拓分析中的应用

What:重点开拓哪些业务？

Who：哪些人是潜在客户、现有客户和重点客户？

Where：这些客户在哪里？如果按区域划分，重点开发哪些区域？

When：什么时间开始？什么时间重点突破？

Why:为什么要这样安排？为什么得出上面的结论？

How：怎么做？

How Much:需要多少投入（费用）、预期多少效益？

笔者认为：使用5W2H描述问题是一种有效方法，可以借鉴，但不能机械、教条式地套用。

 正确表达问题的要领很多，概括来讲要求“六个化”，即：

(1) 细分化：问题按对象、内容、日期等加以区分，明确问题所在；

(2) 具体化：把细分后的问题，分别给出具体的答案，如某人、某事、某时、某地等；

(3) 明确化：进一步明确问题的状况、原因、程度等；

(4) 主体化：明确要解决问题的主体是谁；

(5) 客观化：以通俗易懂又科学准确的语言文字来界定和说明问题，使人一目了然；

(6) 数据化：尽量使用数据说话，使用数据说话尽量使用图表说话，让人对问题的理解能够进行直观、透明、量化比较。

 表达问题的误区

(1) 只反映问题，提不出建设性对策建议；

(2) 敏感问题，不合时宜地表达：

比如会被赶下台的说辞：

公司在举行十周年庆典时，如果有人慷慨陈辞说：我经过认真调研得出结论，公司有三大关键问题，如果不解决，公司将会垮台！

（3）不加斟酌和辨析，轻率地表达。

有些轻率地表达一听就是信口开河，不足为信，但是有些貌似有理，其实不然，需要做分析才能识别其中的真假。

 正确表达问题的优良习惯

（1）先说过程，不说原因；

（2）先说自己，不说别人；

（3）要精确，不要模糊；

（4）要事实，不要感觉。

不同表达问题习惯见图1所示。

图1 两种表达方式比较

4.4 看问题,一定要透过现象看本质

提问:月亮会发光吗？

甲：当然会发光啦！你看中秋节的月亮多明亮啊！

乙：月亮不会发光。我们看到的月亮光是太阳的反射光。

员工执行力低、责任心差、缺乏团队精神，这些是现象还是问题？

判断是现象还是问题的基准是：是否能够制定有效的解决方案。

透过现象看本质，这是每个管理者必须学会的本领。

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