和组织说说心里话（组织的天地人和）

一直在琢磨有关组织的事儿。根据最近的学习和思考，总结出了一个简单的模型。为了方便记忆，更容易理解，我用“天地人和”作为这个模型的名字。“天地人”是组织的三个核心要素，即“业务、组织和人；而“和”则是三个要素的关系，也是组织的状态，即和合。

1、天，指组织的业务、环境与战略。进一步细化即为行业、业务模式、产品与服务、客户或用户、环境与周期、技术及复杂度、战略与战略执行等；转换成经营要素则为使命、愿景、战略、三年规划、一年几件大事、计划与KPI等。

业务主要描述的是组织要干什么及其模式，决定了企业的可能。之所以称之为天，是因为业务本身是客观的，有其客观的运行规律，因此具有一定的决定作用。这种客观性要求组织要与之相适应、相匹配。而作为领导者的人则需要认识业务，最大程度理解业务的本质，并根据自己的认识来构建组织，构建团队，通过组织及团队实现业务目标。

2、地，是指组织的结构、规则机制与工具。主要描述的是怎么干，要与作为“天”的业务相适应、相匹配。这也是作为领导者和合作者的人的重要工作。其中：

第一、结构，包括：治理结构、纵向的管理层级、横向的部门与岗位。这是组织的外在呈现，是组织的样子。

治理结构一般是由股东会、董事会及专业委员会、监事会和经营层等组成的。但这还不够，现在的组织还要根据业务性质构建由更多相关方参与的多元治理结构，如，强调技术创新的企业，要有独立的技术委员会；物业服务类公司，需要居委会和业主委员会参与治理；平台型公司，则要让用户参与到平台规则的制定和日常治理之中等等。这样的治理结构才更完善，从而让企业长远全面健康发展。

纵向的管理层级，则要尽可能偏平，这样一线价值部门的需求才能快速、方便且真实地反映到最高决策层，让决策更有依据，更好地支持一线价值部门。

横向的部门与岗位，根据职能分为三类，即：价值创造部门、支持部门和战略标准部门（类同明茨伯格的“技术结构”）。

价值创造部门一般就是研产供销，支持部门则是人财行，而战略标准部门则是制度和流程建设的平台部门。

价值部门包括主管道和辅助管道。确定价值创造主管道，让所有资源都服务主管道，所有流程都要以主管道为轴心而协同。

支持部门则是大家眼中的职能部门，其主要职责是支持价值创造部门实现价值。因此，要把价值创造部门当作客户，用客户思维服务价值创造部门。与价值创造部门一起探讨达成支持部门的职责共识（价值创造部门需要支持部门服务什么），并作为价值创造部门对支持部门的评价依据，从而让支持人员回归岗位的真正价值。支持部门通过服务“客户”的方式，实现与价值部门的协同，为组织目标贡献了价值。

战略标准部门或标准部门，是个平台。其目标是为组织设计和研究制度与流程，解决标准化问题。平台的运行模式一般采取招投标制与双层评价值。招投标是指标准化制度的研发是有偿的，是在公司内部实行招投标的方式来完成制度、流程等标准化的研发（现实的很多公司并没有单独的标准部门，而是把制定标准、流程、制度的责任交给价值部门，但实践证明，如果不是公司老大和价值部门的老大都把标准这件事放在头等重要，这件事根本不可能完成。原因之一是业务的价值在一般人眼中显然要比标准的价值大；原因之二，价值部门忙于业务，也“没时间”去做标准，原因之三忙于业务获得的利益比忙于标准多，因此，要构建独立的标准平台，要给单独的报酬）；而双层评价，则是先专家评价，合格后支付一般报酬，其次是使用者评价，评价后支付剩余报酬。有报酬的招投标及双层评价制度可以有效地保障研发出来的标准化制度接地气、有效。

第二、规则机制，主要是横向的流程、制度和纵向的管控关系以及部门与岗位职责（标准、操作手册、导引、指南等）。这是组织的里子。

作为点的岗位，需要明确的操作手册及标准，让岗位的工作有确定的结果。

部门内岗位间的线与跨部门的面，则需要建立顺畅的流程与制度，让岗位之间、部门之间高效协同。

纵向的上下级则需要与职位相匹配的等边的责权利。责权利对等意思是，承担什么责任，就应该被授予相应的权利，也因此获得对应的利益（事实上，责权利等边是最难做到的，往往是，领导者留着权利，而把全部的责任和微小的利益留给下属。这是领导者最需要克服的，也是最难的）。这一条如果能做到，员工会最大的被激励，组织的活力会得到最大的释放。要做到这一点，需要领导者对自己动手，分掉自己手中的权力，让权力各归其位。

权力是用来做决策的，而决策需要信息。越贴近一线、担责越重的人掌握的信息也越多。给他相应的权力，他才能做出尽可能正确的决策，权力的行使才最有效率。分权的基本原则：能给下一级的权力不要留在上一级，能在下一层级组织的活动就不要在上一级，能在上一级处理的麻烦就不布置给下一级。

流程与制度的设计，是上述战略标准部的责任。

很多组织，表面看起来组织架构很相似，但是运转起来效率和效果差了很多，其差异就在于这些流程与机制的不同。好的流程与机制让组织协同、高效，不好的流程与机制让组织混乱，各自为政。

流程机制是企业最最缺乏的。同时，需要说明是，并不是所有的流程、机制和标准都是可以搞得非常清晰的，是尽可能地明晰。这样才能尽可能地兼顾组织的效率和创造性。

第三、工具，主要包括两类。一是员工工作和作战的工具，如，枪炮还是大刀与长矛，人力还是自动化设备；二是信息传递工作，也就是烽火台，用纸质笔记本还是EXCEL，还是钉钉飞书这样的信息系统。适当的工具让员工更强大，让信息传递更快捷高效。

工具，是很多领导者忽略的。很多领导者特别关心保密，担心信息泄露。因此，会回避很多信息传递工具，事实上保密是相对的，我们要在信息的保密和高效传递带来的效益之间平衡。埃隆马斯克说，特斯拉的软件都是开源的，他不怕被抄袭，怕的不再创新。这应该能给很多人以启发，保密不仅保不住的，更无法保持领先，只有创新才能保持领先。

组织的目标是价值创造。因此，判断组织结构是否合理，机制是否合理的唯一标准就是是否促进了价值一线的价值创造。

十一学校的李希贵校长有句话，先结构，后制度，再会议。凡事遇到问题，先从结构考虑，再是制度。当然，结构、制度和会议都是假定战略和业务是确定的情况下，如果这些都没问题，则需要再进一步反思战略与业务。

3、人，是这三个要素中最重要的，没有之一。根据职责与功能可以分为两大类，一是领导者，二是其他员工，包括合作者和跟随者。

作为领导者，他是组织的开创者，是组织建设主导者，是组织架构机制的制定者，是组织文化价值观的源头。他的思维模式和价值理念决定了组织的样子，是控制型的还是激励型的，是效率的还是官僚的，是追求结果的还是追求过程的。也决定了组织的未来，是发展，是原地打转，还是乱作一团。

确定业务战略、设计组织结构、构建组织文化以及找到最佳合作者，是领导者最重要的职责。领导者要从组织结构层面考虑利于协同的，要培育出适合创新的文化氛围。

总之，领导者决定了组织的一切，尤其是在初创期的时候。或许随着组织的发展和壮大，逐渐建立起来的多元治理架构和与业务相匹配的流程、机制与标准会保障组织的运行。这个时候领导者的影响力会下降，但仍然不能被忽略，他可以随时打破这一切结构、流程与制度。

合作者是其他高级管理层，而跟随者则主要是员工。对于这些员工，主要根据其胜任能力、意愿、动机、目标，构建相应的薪酬、激励、考核、培训等体系。同时要通过领导者的率先垂范，通过价值观、领导力、沟通、人才盘点等激发员工积极性，发挥其价值。作为合作者如果力量足够强大，是可以作为上述多元治理结构中的一元的，否则，就只能成为了跟随者。

合作者一般是各业务的主管领导者，他们之间的关系也决定了横向业务的关系，是协同，还是竞争；是和而不同，还是同而不和。他们之间的关系，不仅是受他们之间影响，更受领导者影响，受领导者建立的制度、文化、价值观影响。关键看，谁的影响大。

说到底，公司的运行还是人和人关系的外化。我始终认为“适当的集中”加“强激励”是最佳的管理模式。适当的集中，也就是在战略、文化价值观、信息管理、资金等方面集中管理，而在具体业务策略、人力与财务权等方面激励。集中与激励的组合程度与业务的匹配程度决定了管理的效果。

薪酬一般是由两部分组成，能力与业绩。能力一般用职级衡量，但能力不能只是用学历、工作年限等直接衡量的，而是干出来的，要与具体岗位的胜任能力、业绩指标相关。业绩薪酬则对应短期薪酬和长期薪酬。短期薪酬一般与工作量、短期绩效相关，用绩效工资、项目提成等体现。而长期薪酬则与股权、期权等长期激励方式相关。

薪酬必须有差异化，没有差异的薪酬没有激励作用。所有员工享受的必须是普遍福利（法律要求的福利），高福利也必须是差异化。差异化的高福利，才具有激励作用。

4、业务、组织与人，三个要素的总体关系是“和合”，即相互融合，相互推动，相互支持，共同前进。如果无法相互融合，则会矛盾重重，组织会停止发展，甚至会混乱，进而解散。而相互匹配，方向一致则可以形成合力，和合而为，不断演化，不断突破，不断前进。

首先：作为领导者的人是组织的核心因素，其决定了业务的选择和业务的发展模式，其对业务和人性的认识，又决定了其会构建一个什么样的组织去实现业务及实现的效果。领导者深刻洞察业务，并构建出适合业务的结构和机制，找到与业务和架构相匹配的人，业务才能良性循环。

其次，业务和组织及作为合作者与跟随者的人，会相互塑造和影响，也会塑造和影响领导者的认知和行为。业务和组织以及作为合作者和跟随者的人，都是变化发展的。这些变化有些是领导者主动为之的，这些变化又反过来会影响领导者的认识，继而影响其行为和动作。

第三，需要特别强调的是，业务与组织具有相对独立的客观性，也就是业务一旦确定了，则会对应有最优组织模型与之相匹配。这是领导者要做的，也是其追求，即探索这些客观规律并构建之。

最后，在组织的不同阶段，上述三者呈现的关系也是不同的。在组织开创阶段（0-1阶段），领导者的主要精力在于业务和业务模式的搭建，并不断地尝试，以构建起可行的业务及业务模式。这时的组织模式大多是“抄袭”的，就是看别人怎么弄的，先抄了再说，边探索业务及业务模式，边修正组织结构及机制，以使得组织与业务相适应、匹配。而在组织的稳定发展阶段（1-N阶段），则需要领导者把大部分精力花在组织和文化价值观方面，以让组织拉动业务，业务推动组织相互发展。而在转型期间（N及N-M阶段），领导者又必须再次把精力转到业务的研究阶段，就是把握战略，组织变革，探索新业务，让组织保持活力。

特别提醒的是，领导者要警惕自己的局限性。很多的领导者，第一次创业成功之后，会试图开展第二战场或者领导组织转型。但是，多数领导者的二次创业或转型都以失败告终。这是因为第一次创业成功往往是运气成分占大头，领导者占据了天时地利。但是，天时地利不会时时刻刻出现，领导者必须对自己的能力和资源的局限性有所警惕。要善于用人，学会结伴而行，扬长避短方可持续成功。

这是最近的思考和总结。这只是个框架，还有很多的逻辑和细节需要探讨。尽管如此，这个模型至少告诉我们一个基本逻辑。人，就是那个领导者永远是组织中最重要的，他决定了企业的活法与生死，就像京东刘强东所说，“如果京东失败，99%是我个人造成的。”

志同道合，能力互补，方得始终。