中梁集团元老（中梁老将功成身退）

据多位知情人消息，中梁控股集团组织人力老将邹轩，在中梁度过近6年职业生涯后，将于近期离职。邹轩曾是中梁控股集团组织人力一号位、助理总裁，负责控股集团的组织变革和人力资源管理落地，向中梁创始人兼董事长杨剑直接汇报。在圆满完成2021年底启动的控股集团与地产集团组织整合后，邹轩也完成使命，于近期回归其成长、出发的地产集团，继续代管控股集团组织人力重大专项工作。

在控股集团任职前，邹轩曾担任地产集团OD工作负责人、组织治理后台总经理，中梁阿米巴经营模式研究院院长等重要岗位，经历了中梁OD体系从0到1的搭建，以及公司百亿到千亿的高速增长。对于潜心研究与专注实践组织发展变革与人力资源体系建设，熟悉讲台的 “集团十大金牌讲师”邹总而言，“邹老师”、“邹院长”是其更喜爱的称谓。

消息人士透露，对于老将邹轩的离开，地产集团执行董事陈红亮及COO何胜挺均表达了挽留之意，控股组织瘦身后仍特意安排合适岗位，也体现了杨剑董事长及公司对老功臣们的一贯厚爱。然思索周详，公司的组织内功建设已颇具成效，在经历了地产集团与控股集团两级组织的不同历练后，邹老师选择告别过去的辉煌，踏上人生与事业的新挑战与新征程。

十年磨一剑，在中梁的成功与成长，源自于其从业18年只踏踏实实专注做一件事情，这个评价恰如其分。进入中梁之前，邹老师曾任职华为、上汽、LG、法国德高等各类风格企业的组织人力工作岗位。

大学毕业，彼时还是2003年，中国进入世贸组织第三年，改革开放进入新阶段。众多国际大牌公司纷纷涌入内地，投资建厂，世界工厂方兴未艾，实体经济欣欣向荣。邹老师看准时机，以内推方式加入了当时如日中天的高端制造业，世界500强韩国LG、荷兰飞利浦电子以及长沙国企曙光电子的合资公司，担任人力资源管培生，也从此与“以人为本”结下不解之缘。

在国际大公司接受了扎实的人力资源基础培训后，邹老师在实体制造业的路上越走越远，后来各种机缘巧合，又相继进入了上海汽车集团、康师傅食品等知名企业，以及其专业积累期的集大成站点——华为技术有限公司。

华为公司虽自嘲“技术有限公司”，但人力资源的体系能力却很无限，18万人的队伍，要是成功因子只说一点，那还是人力资源的成功，这是任总原话。美国大厂IBM、埃森哲、Hay Group等众多全球顶级咨询公司给华为量身定做咨询方案，在组织建设、流程打造和人力资源体系进行内力输入，加持任总特有的中国艰苦奋斗传统和超高执行力的类军事化管理，中美两国最厉害的人力资本管理武器最终结合，形成了中国最卓越的民营企业在全球攻城略地的资本与底气——华为人力资源。得益于这段经历，邹老师也学习了华为很多在组织、干部、激励和文化建设上的精髓。高科技大厂的背景，还让其在2016年回国后短暂体验了一把VR创业的生活。

邹老师在华为某国的海外生活

也许是因为在复旦就读与美国麻省理工合作的MBA项目，以及期间海外学习生活的国际化视野，邹老师职业生涯里也穿插了两段美好且很有价值的法国公司经历，在其中一家用将近3年时间，完成了10000多人集团公司的人力资源体系建设和HR信息化系统上线，另一家，直接面对思维严谨且要求细致的法国CEO，做起了HRD。

一路走来，每份经历都有价值，每段旅程也都收获了成长，不变的是不断高标准、严要求的自驱力。

2016年底，行事稳妥和体系能力见长的邹老师，以学习者的姿态进入了当时还意气奋发的地产行业。彼时华为人加入地产公司的比比皆是，万科、碧桂园、华夏幸福等众多开放优秀的民营房企，都接收了大量华为久经沙场的35岁以上干部。一是能接住华为高薪的行业并不多，除开互联网就是房地产，二是彼时地产行业正从黄金步入白银时代，嗅觉灵敏的房企也开始重视内部效能的提升，华为人力资源正是不二之选。

与互联网不同的是，最终能在房地产行业生存下来且发展好，甚至走上高层的华为人，凤毛麟角，各中原因，一是细致精巧的科技人与大开大合的地产人气质本就不合，二是过于逻辑思维的工程师与注重资源整合的社会人，角色画像也是南辕北辙，因此，看似合理的配对，最终也会因为行业本质而分道扬镳。

地产这个与政府机关、金融机构、专业学者、设计院、包工头、工程队、销售代理、消费者等各种牛鬼神蛇打交道的全产业链资源整合行业，要高度有高度，要格局有格局，要专业有专业，要地气得接地气。要说什么人合适，确实没有哪个行业能完全匹配，除开懂得变通，不断自我进化，学习和转化能力超强的人，才行。不说要的是全才，也是能触类旁通的灵才。

自从进入了始料未及的地产行业，邹老师一干就是好多年，至今已第六个年头。一路伴随公司从不到600人的地方小公司，到超过万人的全国大公司；从产值100多亿，到1800多亿；从羡慕千亿房企，到把自己做成千亿房企；从努力IPO上市，到行业增速下滑；从弯道超车突飞猛进，到行业被过度打击殃及池鱼，一切都历历在目。但是，正是几年来辛苦打造的组织能力，才使得公司在此次前所未有的危机中，依然能及时反应，忍辱负重，坚持自救，砥砺前行。中梁这家公司，无疑对邹老师、以及和他有相同经历的同事们而言，有着非常特别的意义。

据熟悉邹老师的身边人介绍，2016年底，邹老师以华为人身份进入公司，携十几年的人力资源经历，奉命组建公司的组织和人力资源后台团队，业界也称OD、TD或COE。从此，伴随着公司的高速发展，这个小团队从最初的1个人，逐渐成长为整个地产集团最为专业的组织与人力资源解决方案中心，人数最多时近20人，而且还成为孵化集团HR模块负责人、下属组织人力负责人、条线HRBP等人力核心骨干的轮岗学习基地，短短3年输出人力资源总经理、副总经理、总监、副总监等集团高级干部十几人。据业内人士分析，中梁的组织与人力资源能力在民营地产公司内排名前列，综合实力能进入前五。

邹老师与组织人力后台团队一起探讨方案

我们也可以从邹老师一篇关于组织人力后台建设的文章中，窥得一斑。

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组织、人才、激励、文化是组织人力后台的四个传统模块，也是人力资源中心承接集团战略，打造组织能力的核心解决方案出发点，任何一个专项或综合的难题课题，都脱离不开这四个模块的组合。

从组织维度上讲，公司从2016年至2020年3次重大组织变革方案均出自后台。对标华为、阿里、万科、碧桂园等众多行业内外优秀企业，进行全国组织布局、组织架构调整、权责界面优化、会议及决策机制建立、管理及业务流程设计、组织能力盘点、组织效能提升等一系列工作，分公司数量从5家扩充至最多时74家，人数从600多人到14000多人，支撑业务布局从一省扩张到24省市自治区，实现全国化布局，3年业绩增长十几倍。“分、竞争、充分授权”的一线自主经营体组织模式，成为公司高速发展的前提条件。总之，组织维度解决的问题，最终导向是组织执行效率的提升，与组织业绩质量之间的平衡。期间，IBM/华为BLM模型、麦肯锡7S、六个盒子、平衡计分卡、组织设计7步法、杨三角、小前台大中台、业绩与组织能力九宫格等众多OD模型，成为组织人力后台频繁研究与熟练使用的组织发展工具。

从人才维度上讲，后台致力于为公司持续提供关键人才打造方案，通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。尤其对标借鉴了华为的干部管理体系和阿里的政委体系，将华为干部管理部、预备队、华为干部四力、华为干部管理七步法等先进理念引入公司，并与公司实际情况结合落地，成立高素质经营人才管理部、青年近卫军、长期坚持奋斗者。从干部决断力（战略思维与战略风险承担）、干部理解力（系统性思维与妥协灰度）、干部执行力（责任结果导向、激励与发展团队、组织能力建设）、干部与人链接力（建立客户与伙伴关系、跨文化融合、协作影响力）四个方面提出干部标准与画像要求。使用干部管理七步法，明确干部使命与责任、建立干部标准、干部任用程序、干部能力发展、干部评价激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察七个步骤系统建立集团干部管理体系。同时，借鉴华为人力三支柱模型和阿里政委体系，成立公司人力资源COE、SSC和HRBP三角组织，支撑全集团组织能力建设。

从2016年到2020年间，公司核心干部人数从50多人扩充至1300多人，庞大的干部队伍管理消耗了组织人力部门的大量精力，后台团队通过输出胜任力模型、人才盘点方案、人才测评工具等手段支撑了高素质经营人才管理部的日常工作，使整个集团核心干部高效运转，后备干部充满活力，干部梯队健全。2018年，后台奉命组建中梁长期坚持奋斗者，从优秀管培生、年轻人中选拔后备梯队，两年精心培养带教100多人，平均年龄27、8岁，大多都已走上各级组织核心岗位。

除开华为阿里的干部模型，拉姆查兰的领导力梯队模型、盖洛普优势识别测试模型、DISC/MBTI/HBDI/PDP/OPQ/九型人格等人格测试模型、盖洛普Q12员工敬业度测评模型、人才盘点九宫格等众多TD模型，都成为组织人力后台频繁研究与熟练使用的人才发展工具。

从激励维度看，传统的激励模式一般为具有竞争力的薪酬加上一部分业绩的奖励，也就是我们经常说的十几薪，然而随着生活质量的普遍提高与维持与GDP、CPI增长导致的货币不贬值，这些部分越来越被员工认为只是保健因素，具有越来越低的正激励作用，反而负激励明显。而且，随着家境普遍优渥的90后、00后等Z世代员工正式步入职场或逐渐占据核心岗位，这批员工对生活及自我认知本身的追求已大大超过他们的前辈，因此，单纯的物质激励已难以刺激他们为组织努力。

当然，当下社会的各项内卷压力下，“躺平”也逐渐成为一种看似无奈的必然选择，这是一个更大的社会问题，我们看到国家已不惜伤筋动骨为之做出了重大举措，以期激励年青一代继续为未来而奋斗，这是我们无能为力的层面，因此，我们只能假设国家的举措长期有效的前提下，再来讨论现代组织要如何激励。

虽然金融投资、互联网、房地产行业如今都面临着“共同富裕”的结构性调整，但不得不承认，在改革开放曾经大发展的年代里，这三个行业也是最能激励年轻人提升效能，解放生产力创造更大价值的行业，也是激励模式最为丰富的行业。仅金融行业就有价值不菲的各类股权投资收益，以及按项目里程碑节点发放的高额即时激励carry，这两部分就远远超过了固定薪酬；互联网和部分高科技行业，从诞生之初就深度接受了西方股权激励的思想，从创业初期的原始股、到上市前的期权、上市后的股票，一系列以长期价值为导向的激励模式早已轻车熟路，大部分优秀互联网和类似华为的高科技公司，员工持股/期权比例均已超过一半；房地产行业，我们只说机制开放的民营房企，则与金融投资行业类似，用项目超额利润分享、项目股权跟投、项目节点奖励等方式放大激励杠杆，这其中碧桂园和中梁就是典型代表。从这三类中国最为市场化竞争的行业来看，投资属性的收益早已成为激励员工最为有效的手段，它完美统一了老板与员工、短期与长期、存量与增量、劳动与资本的对立利益，很难想象一家致力于优秀与卓越的企业，不会采用投资性收益激励，毕竟连最佛系的Z世代小朋友们也都被支付宝基金理财功能教育透了，光靠工资和奖金，是无法实现美好生活和财务自由的。

其实，关于更有效的激励，华为早在三十年前成立初期，就打着全员持股的大旗，用价值创造、价值评价和价值分配三角模型，持续牵引了一批批华为人前仆后继艰苦奋斗，持续做大蛋糕，坚持脚踏实地长期主义来累积财富，45岁光荣退休实现财务自由。因此无论是为科技进步、为实体经济、为工匠精神、为长期主义，华为的激励模式，至今仍然是中国乃至世界企业的典范。

除开物质利益，优秀的年轻人也都一样在乎事业和成就，很多公司也会以晋升、成长和事业作为吸引来激励，但Z世代的年轻人已经不好骗了，没有利益共同体，谈事业合伙人、事业共同体都是空中楼阁，镜中花水中月。国家、时代已经变了，人心也变了，我们还能期待回到用理想当饭吃的年代吗？首先是利益共同体，然后才有事业共同体、荣誉共同体、命运共同体，这是务实。

激励是一门管理人性的艺术，其实，人性一直没有变，善恶各占一半，永远激发人性善的那部分，规避恶，就是激励的本质。因此，除开各类激励派别和工具，研究人性也是2016-2020年期间，组织人力后台最为重要而深刻的工作。对于追求卓越的公司，如何激励人心永远是最核心的工作，除开以上这些，公司的氛围和文化，也越来越成为激励Z世代年轻人的软实力，全球范围内皆是。

最后，从文化的角度看，企业的文化、使命愿景价值观，对组织而言就是企业家和企业的初心，没有简单务实、打动人心的初心，公司注定走不长远，它应该是海岸线上永远闪耀的灯塔，指引企业家和企业长久的航行也不会迷失，靠不了岸；企业文化也应该是锦上添花，好的文化应该始终能激励人心向善，促进业绩的正向增长；企业文化更是双刃剑，过于独具一格的文化可能会让公司打上独特的标签，或形成一定的专有执行力，但也会因此丧失更多不能融入独特文化的优秀甚至卓越人才和客户。

因此，我们看到世界500强排名最靠前的那些企业，文化和价值观往往是最不“独特”的，比如常年排名第一的沃尔玛，价值观是服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事，普通吗？2021年排名第三的亚马逊，它的核心价值观是客户至上、创新、高标准雇佣、贵在行动、主人翁意识、节俭等，都是普世的理念；排名第六的苹果公司，甚至在官网上都找不到其核心价值观的描述，仿佛在说世间一切美好激励人心的理念，都可被用来做我的价值观，世上一切追求美好的人，都可进入苹果创造价值改变世界。无招胜有招，何等自信且强大。因此，公司的文化和价值观，最好是和这个世界相通的，你越简单越朴素，越能被世界所接受，越独特越复杂，越会被局限和孤立。所以，我们中国常说企业的价值观就是企业家的价值观，这个不完全对，正确的说法应该是：企业的价值观，是能努力把自己与美好世界相融合而不断进化，消除独特文化的企业家的价值观，这是一个逆人性的过程，很不容易。因此我们就不难理解，华为的独特价值观在其出海和面对Z世代员工时遇到了不小的挑战，阿里的独特武侠与江湖文化或许也为其与政府的矛盾埋下伏笔，相比之下，诸如腾讯、小米等看似没有独特文化标签的公司，反而不会受其所累，在用文化和价值观激励人心向善，促进业绩的正向增长上游刃有余。

研究文化与研究人性一样，更多属于形而上的内容，我们虽然也可以用诸如使命、愿景、价值观、组织文化、经营理念全结构模型，价值观上、中、下三路定义模型，和固化于制、外化于行、内化于心、气化于场等落地模型推进企业文化价值观工作，但不断与企业创始人和全体员工探讨公司的价值所在，才是文化最本质的工作。

解决组织的问题，组织、人才、激励、文化四个模块，更多是要综合在一起才能有完整的功效，其内在关系也许错综复杂，也许显而易见，但钥匙往往不在锁的旁边，不能头痛医头，脚痛医脚。这四个方面形成的综合解决方案，对公司而言，解决的是发展与效率问题；对员工而言，解决的是付出与回报问题；对企业家和管理者而言，解决的是管控与博弈问题；对股东和社会而言，解决的是价值和分配问题。只有当四个方面的利益相关者都能正向获利时，这个解决方案才是最好的方案。

-------------------------------------------------（引述完）

2019年11月左右，根据战略部署，中梁地产集团人力资源后台升级为集团治理后台，除继续承接人力后台工作以外，还新增了集团运营、财务、法务、风控、机制、信息化、品牌等重大管理专项推动、跟进、督办工作，包括业务权下放经济权上收、项目经营历史遗留问题处理、深化分灶吃饭和现金流跟投、建立经营管理简报实现信息上浮、精简业务流程及重大非标事项闭合等，邹老师带领后台团队，工作统筹协调范围由组织人力扩充到其他管理模块，继续支持地产集团执行董事日常工作。

担任组织人力和治理后台期间，邹老师亦积极参加对外交流，作为中梁阿米巴经营模式研究院院长，与知名地产战略管理咨询供应商博志成、泛地产人力资源服务商梁才、中国著名管理咨询泰斗机构北京华夏基石集团等展开合作，对外交流走访企业十数次，培训企业中高层数百人。

邹老师与华夏基石彭剑锋教授、李志华博士等企业家、学者一起研讨

邹老师参加博志成中国房地产总裁峰会演讲

也许正是因为2016至2020四年时间扎实努力的沉淀，邹老师才敢于2020年11月突破自我，迎接挑战内部竞聘至中梁控股集团，担任彼时控股集团组织人力治理机构政委会负责人，开始与中梁创始人杨剑直接对接工作。至于为什么会被看中，一个细节据说是，邹老师2016年刚刚入职中梁后仅两周，便与杨董事长有了一次直接近距离的汇报——《华为战略与组织能力建设概述》，期间酷爱学习与思考的杨董数次提问、感慨、记录，可能也对这个刚刚踏入地产行业大门的“外星人”印象颇深。缘分因此也是神奇，没想到相隔四年后被委以重任，邹老师也成为中梁历史上少有的与董事长配合默契的组织人力负责人和高管之一。

此后的一年半时间，邹老师在控股集团协助创始人谋划组织变革、组织治理、干部循环轮岗、高端人才引进、合伙生态建立、对外研讨交流、文化提炼传承；上承下达，与各业务版块执行董事、核心班子充分沟通，推进日常工作与业绩考核；参与集团战略制定与分解，系统体系建设，金融资本运作。作为集团核心高管，在实际主持组织人力工作同时，也相继在董事委员会负责人、组织体制委员会负责人、轮值CEO、轮值董事长等岗位轮岗历练。

此外，更与集团并购团队一起，积极探索集团第二曲线赋能并购业务，累计研判项目标的近百个，涉及高科技、新能源、生物医药、大消费、高端制造等国家战略方向赛道，并在不断实践中与团队摸索提炼出赋能并购六大落地模型：赛道筛选与价值初判模型、尽职调查与风险评估模型、价值评估与交易策略模型、投前诊断与投后赋能模型、资本运作与推动上市模型、合伙约束与激励退出模型，邹老师对“副业”的兴趣也可见一斑。

邹老师与集团赋能并购团队成员

直至2021年底，高层口中的百年未遇之大变局正式波及地产，一时间行业风声鹤唳，雷声此起彼伏，承载着光荣与梦想的中梁控股集团宣告聚焦地产主业，与地产集团进行合并，一个阶段正式结束。企业家不易，创业不易，邹老师也完成最后一棒，在累积了华为、阿里、中梁、华夏基石、杨三角、首席组织官等众多管理流派后，携沉淀自创的组织能力建设412模型，踏上第二个18年专注而执着的旅程。

十年树木百年树人，成人达己，不忘初心，让我们对这位工匠老师送上最诚挚的祝福。

邹老师在中梁集团管培生集训营上授课

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