业务外包的三个阶段 企业该把哪些业务外包

前文中，我们曾简单介绍过外包的形式：业务外包与人力外包，以及两种外包方式的差异和优势。那么，一个企业哪些业务可以选择外包呢？

一个较具规模的企业，一般不会只有一个业务，企业应按业务的生命周期对业务进行分析与评估。可以将其业务分为孵化期业务、成长期业务、成熟期业务、衰退期业务，前两者代表着这个企业的未来，后两者代表着企业的过去与现在，同时也是企业的现金牛业务。

孵化期业务尚处于研发或设计阶段，首先业务尚未成熟，不具备外包的条件；其次该类业务一般具有竞争性和保密性要求，不允许外包；再次，从财务角度看，该类型业务收入规模很小，资源投入少，不需要外包。

成长期业务已经具备初步的规模交付条件，但考虑到竞争要求，需要在外包的范围和程度上要有所限制，确保核心能力不会因外包而流失；但同时，该业务是未来的现金牛，处于大规模交付的前夜，必须在适当的时机提前准备外包能力以应对即将到来的交付高峰。

成熟期业务是企业目前大规模交付的主要业务，是企业当前资源投入最多的业务，同时应该也是市场竞争最为充分的领域，有着较为强烈的提效降本的诉求。对该类业务，企业正确的选择，应该是在确保核心能力不丧失的前提下，加大非核心领域的外包，以支撑企业的经营诉求。

衰退期业务是企业目前仍大规模交付，但已经属于后生命周期阶段的业务，其当前仍能给企业带来较大的收入与利润，而且由于研发等投入的持续减少，利润率反而持续走高。对于这类业务，企业应在把控住关键点的前提下，加大外包，减少自有资源的投入，不要被其尚相对可观的收入规模及高利润率蒙蔽了视野。

前面我们反复提到“控制核心能力不丧失”，这是外包的前提条件。试想，一个公司的某个产品，如果被竞争对手或外包方掌握了核心能力，同类型的竞品可能一夜之间就会冒出来。美国对于华为在芯片制造领域的打压，本身不是外包范畴的问题，而是由于华为乃至中国不具备高性能芯片的制造能力，但反过来也说明了掌握核心能力的重要性。

总结一下：企业的外包策略选择，要在控制核心能力不丧失的前提下，根据业务的生命周期针对性考量。

注：以上的介绍适应绝大多数领域，但对制造业外包并非完全匹配，考虑到制造业的全球产业链模式，很多技术类企业出于轻资产运作的考虑，并不会在制造领域投资，因此可能存在全业务外包的情况，这也是代工类巨头企业富士康、比亚迪、台积电等诞生的缘由。但在外包合作对象的选择上，还是可以考虑多几个选择，避免一棵树上吊死的情况。