创新团队的基本内容：创新团队如何获取内部支持

Kr8特邀作者

黄震：《开放式创新：中国式创新实践指南》作者，世界500强外企中国区战略总监，开放式创新（Open Innovation）的观察者、研究者、实践者。黄震先生将新书的精要整理成“开放式创新的六脉神剑”，以馈Kr8读者。

《时代》杂志“年度最佳发明榜单”；《Vogue》杂志12页主题报道；奥普拉、碧昂斯、詹妮弗·劳伦斯、黛安·冯芙丝·汀宝和尔·默里为其宣传；2012年6月惊艳亮相，2013年初第一批用户拿到产品，然后……

2014年年底，他默默下架，留下一片唏嘘。

这款曾经被认为将“改变世界”的产品，就是Google Glass。许多观察者在之后的分析和评述中都多少提到，当时Google X内部的工程师对于Google Glass的基本功能都没有达成一致，对于产品还远远没有做好准备。

当创新与市场需求断开了链接，强大如Google，众望所归如Google Glass，也免不了没落的离开。这是创新的残酷之处，也是Google X实验室留给大家宝贵的教训。

被误读的颠覆式创新

1997年，克里斯坦森出版了《创新者的窘境》，创造性地提出了“颠覆式技术”这一概念，在管理学界引起轰动，此后“颠覆式创新”成为创新者们竞相追逐的目标。

而又有多少人其实误读了“颠覆式创新”。

混沌大学的创始人李善友教授对于“颠覆式创新”做了清晰的阐述，他说，颠覆式创新是时间性的概念，仅仅指新旧两条技术曲线交替和转换的时期，一旦转换完成，仍然是连续性的技术进步。所以大部分的时间其实都处于连续性进步。

对此，德鲁克在《管理：使命、责任、实践》中也提到，“企业的创新必须永远盯在市场需求上。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出技术的奇迹，但也只能得到一个令人失望的结果。”

创新需要企业内部的支持

“硅谷教父”，《四步创业法》的作者史蒂夫·布兰科在书中提出了包含客户探索、客户检验、客户培养以及组建公司的四项创业步骤。

史蒂夫·布兰科提出的四项创业步骤

但是细心的读者可能会发现，在客户探索的章节，还有一处非常容易被大家忽视的部分，那就是阶段0，争取支持。也正是因为这个有意或者无意的忽略，许多企业的内部创新团队，无论是传统的产品、研发创新团队，还是开放式创新团队，在一通忙碌之后，往往发现在内部反响寥寥，颇有“出师未捷身先死”的惆怅。

所以，对于企业的创新团队而言，在开始行动之前，务必需要理解公司管理层和领导层对于创新业务和创新实践内心的忐忑，需要以更为主动和开放式的态度，在公司内部找到合适的“赞助人”，帮助团队走好启航的第一步。

创新团队的两类“赞助人”

合适的“赞助人”需要包括两类管理者，首先是高层管理者的支持；其次是合适的中层管理者的支持。高层管理者可以给予创新团队的支持主要来自方向上的支持，而合适的中层管理者则可以在日常的运营中，帮助创新团队排除问题，并且在过程之中给予帮助和指导。

首先，高层管理者的支持对于创新团队来说，一定是必须项。对于创新团队的领导人而言，一定需要和高层管理者这位（或者这几位）“顾客”和“赞助人”进行充分的沟通，了解他们的预期，并且通过自己的专业态度管理他们的预期，让“赞助人”们了解在一定时间内，可以期待的结果。

获得了高层领导人的支持之后，请不要立刻欣喜若狂，然后召集团队，准备大干一番。因为太多的过往实践和案例表明，在开始创新项目的第一天，就有无数之前无法预计的问题会扑面而来，其中最为常见的就是内部流程的复杂和拖沓。这时候创新团队领导人会发现，仅仅有高层领导人的支持是远远不够的，因为他们不会有太多的时间来解决日常事务性的难题。日常运营中的难题，就需要第二类赞助人来给予支持和帮助了。

最完美的第二类的“赞助人”，最好来自于业务部门，他们需要足够的资深，但是也不需要太资深。“最好来自于业务部门”这是因为，即使是最高层领导人推动的创新项目，有很大的可能性最后也会归属于公司内部的某个业务部门或者是产品线，因此在项目初期就获得业务部门领导人的支持，不仅可以输入许多来自业务部门的见解和观察，同时也可以借力于业务部门的网络，进一步开展市场观察和消费者访谈等工作。

“需要足够的资深”是因为，在创新项目前进过程中需要内部的流程等方面的阻碍时，这类“赞助人”可以疏通关系网络，帮助创新团队解决问题，或者至少是给予建议，帮助创新团队加速度的解决内部的问题。“不需要太资深”是因为，创新领导人和创新团队最好和第二类“赞助人”可以有非常深度的交流和沟通，最好可以邀请他们参与一些日常的会议和讨论，让第二类“赞助人”了解项目的进展、问题，以及背后的原因等，并且在此过程中帮助第二类“赞助人”更为深刻的理解项目的意义，以取得他们的支持和帮助。所以这也可以理解，如果是“太资深”的“赞助人”，那日常的沟通和交流就会非常有限了。

案例中的习得：米其林中国

以米其林于2019年在中国的首期创新加速计划为例，早在2018年的12月，筹备工作就已经开始。经过深度调研和内部沟通交流，米其林中国IPO团队在2019年1月，和3个业务部门举行了3次研习会，共同寻找客户的痛点和真正的商业挑战。

在研习会中，米其林中国的创新负责人和外部的专家学者共同主持，鼓励和引导业务部门的同事们从实践中出发，思考哪些是真正的客户痛点。总共有70多位内部的业务骨干参与研习会，各个业务部门的领导人以及关键决策人悉数参与并积极参与讨论。经过讨论和梳理，研习会从100多个商业挑战中挑选出7个作为创新加速计划的招募方向。正因为和业务部门的密切联系，在在米其林首期中国创新加速计划五个月的过程中，来自米其林业务部门的接口人以及专家团队，全程参与其中。

米其林中国区总裁、董事长伟书杰（Kamran VOSSOUGHI）在首期米其林中国创新加速计划闭幕式上致辞

所谓“万事开头难”，在企业实践开放式创新的过程中，起步阶段的重要性尤为如此。这不仅仅在于，作为新生事物的开放式创新实践，需要在企业内部获得高层和业务部门的支持，才有机会艰难起步。

同时也在于，创新项目的评价体系目前还处于摸索的阶段，实践中往往非常偏向于领导层的主观感受，因此创新领导人如何和“赞助人”沟通，管理他们的预期，也显得非常重要。

而这部分的技能属于“软技能”的范畴，是对于创新团队领导人的考验。如果说之前“构建开放式创新的文化”以及“选拔与培养创新领导人”等等更多属于公司高层管理者的任务，那“获取内部支持”则更多是创新团队领导人的独自承担了！

接下来，黄震先生的“开放式创新的六脉神剑”的系列文章将会陆续与读者见面，敬请关注！“开放式创新的六脉神剑”系列文章：

高层管理者如何推动开放式创新？

推动开放式创新需要怎样的领导人？

如何衡量创新团队与公司母体的距离？

创新团队如何获取内部支持？

创新团队如何快速迭代？

创新团队如何平衡全球化与本土化？

看不够

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