知名品牌的品牌个性（品牌二字玄而又玄）

如何开启这扇大门，如何让品牌尽快获得关注与粉丝，如何用较低的成本迅速建立品牌流量池，完成最终的效果转化，我将主要从定位、符号和场景（见第三章）三部分内容予以阐述，我来为大家讲解一下关于知名品牌的品牌个性?跟着小编一起来看一看吧!

知名品牌的品牌个性

如何开启这扇大门，如何让品牌尽快获得关注与粉丝，如何用较低的成本迅速建立品牌流量池，完成最终的效果转化，我将主要从定位、符号和场景（见第三章）三部分内容予以阐述。

最犀利有效的三种定位方法

今天，多数中国企业家或市场人员应该都读过杰克·特劳特和艾·里斯的《定位》一书，也或多或少接触到王老吉的“怕上火就喝王老吉”“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价”等特劳特式的定位案例。定位对于品牌可能是灵魂的注入，让品牌有了与众不同的目标、愿景和能够在市场上立足的基础。

在这里，我不细谈品牌定位，那会是一本书的容量。我仅从个人的操作实践来谈什么样的定位更有效、更犀利、更能让品牌迅速脱颖而出。

这里先以神州专车为例。

2015年初，神州专车刚刚杀入出行市场的时候，面对的可谓三座大山：滴滴、优步、易到。当时正是出行市场竞争白热化阶段，竞品无论是市场占有、品牌名气、资本实力还是网络流量，都绝非一家新创品牌短期所能达到的。作为后来者，神州专车面临着极高的挑战风险。单讲品牌，普通大众已经通过享受两年的出行补贴，充分接受了滴滴出行；一些白领、外企用户则成为优步的拥趸；易到作为中国专车创始品牌，手里攥紧了大量中高端商务用户。此时的神州专车，并没有陷入同质化竞争，靠打价格战引流，而是坚持特有的B2C（电子商务中商家直接面向消费者的交易方式）模式，即自己提供专车和司机，没有从车辆和司机数量上跟滴滴和易到搞竞赛。

这个时候，定位就变得至关重要。

如果跟随对手的定位，主张当时各家专车都主打的速度、价格，神州专车显然不具备明显竞争优势，自有车和司机毕竟也不如社会车辆多。而神州专车坚持高品质自营，起步就从B级车辆（15万元以上商务车型）开始，价格方面也无法对拼快车和疯狂补贴的优步。如果追求“高品质、服务好”呢？这个定位看起来合理也符合实际，但可能会比较虚。服务是一个后体验的东西，消费者还没购买体验，你再怎么强调，他也没有太大的感触，很难切中他的“痛点”。

品牌需要定在哪里？

一是看产品的特点，二是看用户的消费痛点。

神州专车没有C2C（电子商务中消费者到消费者的交易方式）的车多人多，独特的优势就是更规范、更专业、更便于管理。神州专车内部当时用京东与淘宝做对比，前者没有后者那么大的商品数量和成交量，但显然在产品品质上更让人放心。淘宝“消灭”不了京东的一个原因，就是B2C模式带来的品质差异让一部分用户会忠诚于京东。从这个角度看，滴滴出行、优步、易到都是同一模式的公司，它们的补贴大战一定会杀个你死我活，可能最后只剩下一家。这是从当时资本市场的角度来理解，事实上，在随后的一年多时间，滴滴相继并购快的、优步（中国）后，确实成为国内出行市场的“巨无霸”。不过，后来的事实还证明了一点，即商业模式才是根本。C2C模式没有壁垒，2017年，美团、摩拜也杀入网约车市场，充分说明了只要有流量和资本，C2C模式就可以无休止竞争，补贴战、价格战根本停不下来。拿优步在美国来说，一旦它的补贴停止，对手Lyft（来福车）的流量就赶上来了。毫不夸张地说，BAT中任一巨头其实都可以做网约车，它们还有更多的应用场景优势。当然，这些都是后话。

当时我们认为，神州专车的特殊模式就在于构筑了护城河与壁垒——我们不一样。但前提是要让用户清楚地认识到，神州专车和其他公司的模式不一样。当时C2C社会共享车辆的弊端，可以明确地看到两点。

首先，缺乏监管。虽然方便民生，但其实大量接收了之前所谓的黑车司机，政府部门监管政策尚未出台，而很多快车司机的素质有待提高，媒体和网络上有大篇幅的司机犯罪、骚扰、辱骂乘客的相关报道。其次，平台纵容。为了招到更多的司机加盟，各个打车平台不但没有加强管理，反倒制造一些话题，如“打车邂逅美女”“坐车认识投资人”等。很多有车族把开专车当成找乐子，加用户微信，并且后续进行骚扰，这实际上成为网约车行业最初的一种常见乱象。对比之下，B2C专车模式，专业司机，专业车辆，更清净，更自律，也更安全。

从用户的消费痛点考虑，我们首先要明确谁是神州专车的用户。显然，鉴于当时的数量和价格，我们无法满足所有用户的用车需求，只能满足中高端的部分用户需求，他们更偏商务，价格敏感度更低，更在乎服务品质。

中产人群对于安全的诉求明显更高。作为一个封闭式的出行工具，专车司机和车辆本身的安全性，都是商务用户比较敏感的问题。男性用户可能对安全看得没那么重，但其家人也会乘坐专车，他们的安全如何保障，这是一个绕不过去的痛点。基于自身的产品特点和中高端用户的痛点，神州专车做出了一个足够差异化的定位——安全！

神州专车，要做更安全的专车。唯有如此，才能在对手疯狂的补贴大战中杀出重围，做出差异，获得用户，立足市场。在这里要特别提到神州专车品牌定位的提出者和坚定支持者，就是神州优车董事长兼CEO陆正耀。我印象最深刻的一件事是在一次内部品牌决策会上，当神州专车市场部大部分人以及品牌合作方中国台湾奥美的专家们，都质疑安全定位可能不符合用户用车需求时，老陆坚定了安全定位。他认为，行车走马三分险，安全是用车出行的最基础需求！如果专车做不到安全，那一定不是用户需要的专车。通过两年多的塑造与坚持，今天，神州专车诉求的安全已经深入人心，安全定位已经成为神州专车的灵魂与名片。神州专车不仅拥有4000万名用户、日均超过50万单的品类第一，而且得到了中国中高端用户的青睐。在专车补贴大战最激烈的缠斗下，他们主动减少补贴，不仅没有掉队，还能稳步增长，达到了年均增长率50%以上，充分体现了品牌的韧性和生命力。

时光荏苒，2015—2017年的行业态势也印证了我们当初的判断。两年里，优步（中国）被滴滴合并，易到陷入资金链断裂之虞，逐步退出了一线的竞争平台，而滴滴在专车上也开始跟随神州，主打“安全专车”形象。

神州专车这三年的品牌故事，是一个很好的定位案例，它符合我追求的快速、差异、犀利化品牌，而这种品牌一旦建立起来，会带来源源不断的“粉丝”和用户口碑，让品牌获得流量。

• 好的定位总是干净利落，广告口号让人印象深刻，同时可以节约企业大量的营销费用，提升广告效果。

• 不好的定位，啰啰唆唆，特征不明，虚头巴脑，用户记不住，企业自己也说不清。

• 最可怕的定位，是根本不是用户需求，过高估计了市场或错误判断了市场，产品和品牌定位都是悲剧。

我认为在实践中有几种最简单有效的定位方法。对立型定位对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和、后发创业的品牌。这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。

针对这个竞品，你认为你最与众不同的优势是什么？要么人无我有，即拥有对手还不具备的优势；要么人有我强，即拥有对手还没有重点强化的特点，你准备做到最好。从形式上来讲，对立型定位往往在广告语言上会使用“更”“比”“没有”“增加”“不是……而是……”等字词，体现对比优势，并且一破一立，很容易带给对手不利的联想。上一案例已经讲到，滴滴和优步已经成了快车、专车的代名词，神州作为后发者，以滴滴为对标，提出了“更安全的专车”，让对手被间接联想成为“不安全的专车”。这个是人无我有。

同样激烈的二手车大战，瓜子、优信、人人车的广告投放数以亿计，但瓜子的投放效率明显更高。“二手车直卖网，没有中间商赚差价”，让对手站到了“有中间商”“赚得多”的联想对立面。农夫山泉的“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，强化了天然矿泉水的定位，让用户直观感受的同时，也对其他非矿泉水产生消费怀疑。

针对红海竞争的白奶市场，特仑苏的定位是更高品质、奶中贵族。“不是所有牛奶都叫特仑苏”这句口号霸气又低调，让人印象深刻，广告公司因此获得蒙牛集团的10年贡献大奖。2005年，百度面对中国最大的竞争对手谷歌，提出了“百度更懂中文”的定位口号，巩固了中文搜索的地位，让百度成为中文搜索的标配（同一时间还有雅虎、中搜等大量搜索网站，但已俱往矣）。以上案例，都是强对立型定位。如果需求都是一样的，不能体现定位的价值，只有通过定位，分化、切割并提升出新的市场需求，让自己成为与众不同的对立者，才有机会存活并赢得市场。

商场如战场。工业文明与信息文明孕育出来的现代商战，是在激烈对抗中寻求对立统一，寻求竞争与合作。如果只是农业文明的谦谦君子状、宋襄公式的道德树旗，对市场竞争的残酷性采取忽视态度或反应迟钝，那么定位也会绵软无力、毫无性格，既打击不了竞争对手，也无法赢得用户关注。

比如，很多情怀型定位，如梦想、主义、主张等，看起来很温暖、很文艺，如果定位者是市场领导者倒也无可厚非，算是一种情感沟通，但如果是创牌企业，那么这种定位毫无意义，基本是管理者的自娱自乐。因为在有限的流量推广中，消费者很难对你形成印象并迅速认可。我认为，凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口号，但好的定位，一定能引导出很简单、很好懂的一句口号。

著名的USP定位20世纪50年代初，美国人罗瑟·里夫斯提出USP（UniqueSellingProposition）理论，即向消费者说一个“独特的销售主张”。40年后，达彼思广告将USP发扬光大。从理论来讲，对立型定位也是一种USP（人无我有）。但从实践中，我们一般说的USP更集中强调产品具体的特殊功效和利益，是一种物理型定位。达彼思认为，USP必须是具有特点的商品效用，要给予消费者一个明确的利益承诺，并通过强有力的说服来证实它的独特性。简单来说，就是我们的产品在某个功能上非常不错、独一无二。USP定位经久不衰，可以说到目前为止，绝大部分的品牌定位，尤其是科技创新产品、工业产品，都基本遵循了USP定位法则。甚至，USP也反向引导了工业设计和创新思维，简单、极致、功能主义、单点突破，这些新概念或多或少都有USP的影子。从表现形式来看，USP定位最容易形成的就是场景型口号，即在某种场景（或问题）下，你应该立即选择我的产品，“……就用……”是常用句式。

斯达舒广告经久不衰的定位“胃痛、胃酸、胃胀，就用斯达舒”就是USP定位的典型案例。明确场景，明确产品利益点，让消费者一听就明白，一对应症状就能联想到产品。这样的好定位，省力又省心。你想想，同类型的其他胃药品牌，你还有能记住的吗？红牛饮料的“困了累了，喝红牛”，也是同样的USP定位，定位在解乏功能性饮料。这个一听就明白，场景很清晰。后来口号更换成“你的能量，超出你的想象”，对定位的表述模糊了，可能是企业觉得品牌做大了，可以更加偏主张、偏情怀一点。“农夫山泉有点甜”，“甜”是一个USP，让用户联想到天然泉水。这是一个100分的定位和口号。

OPPO手机的“充电5分钟，通话两小时”，又是一个功能明确的USP定位，突出了闪充功能。而且口号就是数据证明，即使用户将信将疑，也会对这个充电功能留下深刻印象。士力架的“横扫饥饿，做回自己”，始终坚持的是抗饥饿食品定位。iPod（苹果的便携式多功能数字媒体播放器）的早期口号是“把1000首歌装进口袋”，这个定位要表达的是iPod个子小、容量大。USP定位应用最多，大家可以再想想身边的案例。总之，USP定位基本是着眼于某个强大的产品功能，进行概念包装，给用户留下鲜明印象，建立竞争壁垒。升维定位

与第一种对立型定位的思维方向正好相反，我把第三种定位称为升维定位。同样是竞争，不跟竞争对手在同一概念下进行差异化纠缠，而是直接升级到一个更高的维度，创造新的蓝海品类市场。看过《三体》的人都知道“降维打击”一词。掌握三维空间技术的对手能直接把你的维度降到二维，从而不在一个维度上就能轻松消灭你。回到定位本身，也就是创造新的需求，或者启发新的需求，让用户觉得，这个产品根本就不是之前的其他产品，是一种更高维度的购买体验，那你自然也会成为新品类的代表者。升维定位也特别适合创新型产品，或者创业阶段的企业。如果我的产品能够直接或间接创造新的需求市场，那我就没必要对标现有对手，也没必要就一个单点做USP突破，而是可以直接成为新市场的领导者和占有者。在表现形式上，最经常看到的升维定位就是“×××行业开创者”“重新定义×××”“×××革命”等比较大的字眼。虽然看起来有点大而空，但消费者通常有趋强、好奇、选大牌、选更先进产品的心理，所以也会产生实际效果。

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