管理者对员工太好的下场（我为什么劝你珍惜）

说到叛逆者，我们想到的都是不按常理出牌、不靠谱、不着边际的混乱创造者。

终于，有人为叛逆者正名了，美国犹太人社团领袖美辛格（Ruth Messinger）对叛逆者作了这样的描述：

It's not rebels make trouble, but trouble that makes rebels（叛逆者不是混乱的制造者，反倒是混乱成就了叛逆者）。

可见，叛逆者是管理混乱的创新人才。

那么，所谓的叛逆人才到底具有哪些特质呢？在哈佛上课时，意大利裔的吉诺教授讲的叛逆人才给我留下了深刻的印象，他在自己的著作《Rebel Talents》中阐释了叛逆人才的四个方面：

01 Novelty 新奇

叛逆型人才厌恶死气沉沉一成不变的生活。大自然厌恶真空，而创新人才厌恶平淡。

美国剧作家雷蒙·钱德勒说过这样一句趣言：第一次吻是神奇，第二次吻是亲密，第三次吻是例行公事。这句话有点夸张，却十分形象地说出了新奇乃是一种生活底色的实质。

哈佛大学曾做过一个调研，发现一组研发团队的成员，待在一起的时间不宜超过3年，太过平淡的工作氛围，会抑制创新。

一个企业，可以考虑一下以下几种手段来打造创新氛围。

1. 改变一下场景

在常规的工作场景中加入一点变化，会有出奇的效果。

我在德国工作时，我们的培训课，只要天气允许，会搬到室外进行，将投影仪改成环保友好的牛皮纸，分组讨论可以分散到树林里展开，这样的培训不仅更有创新点子，对日常工作也是一种调剂。

2. 调整一下气氛

现在90后已经成为组织中的创新关键梯队，结合他们的喜好特点作一些调整，会有意想不到的结果。

比如加入游戏元素，罗辑思维所在的公司，他们发明了一种节操币，比如帮同事加班完成一个文案，就可以收到同事发的节操币，这个节操币甚至可以到楼下的星巴克咖啡店去兑换咖啡喝，用这种方式来激发团队合作，比老生常谈的领导发话效果要好得多。

02 Curiousity 好奇

有心理学家指出了这样一条人生好奇曲线：

一个人在5岁时好奇心达到顶峰，之后就不再增长了。

好奇心是创新的原动力。工作中的职责说明与部门分工会逐渐磨灭一个人的好奇心。一个卓越的领导必须不断激发个人与组织的好奇心，从习以为常的流程中找到突破点。

我们在工作中，一个常见的问题是如何找到创新型人才。一个痛点的问题是传统的测试往往测不出一个人的好奇指数。世界著名的五大猎头公司之一，海思哲有一个面试侧重三角模型。

对于其中的心智探测，可以用下面的NEW MODEL发问

N：New

询问对方的新尝试，比如可以这样发问：请说出过去1年中你生活中的某项全新的尝试。

E：Expert

要求对方以Expert的专业视角来点评行业中的某项新变化，比如，你怎样看待5G技术对课堂教育带来的冲击与影响？

W：What if

用“What if”开脑洞的方法，让受试者提出他的思考答案。比如可以这样提问：如果你不是现在的程序员，你会做什么？

03 Authenticity 真实

我以前在学领导力课时，曾学到过一个自我与组织认知的乔·哈里视窗模型：

Johari Window 乔哈里视窗

与盲区相对的，是自己知道而他人不知道的个人特点，面具区。

职场上我们常常为了自我保护而带上面具，面具会阻碍组织成员间的信任培育。对于创新组织，叛逆人才的互撕会很致命。

亚历山大说过这样一句名言：To err is human（是人就是会犯错的）。摘掉面具，暴露一个真实的自己。展示自己的缺点，其实就是在传递一个背靠背的合作信号。

将自己的弱点暴露给同伴，不但不会招来鄙视，反而会给他人一个安全的心理空间，迅速找到彼此补短的方向。特别是创新人才，心气都很高傲，在别人面前自曝弱点，反而可以放下自我，各自找到自己的定位后快速磨合。

有一个团队建设中常用的方法，可以迅速凝聚一个团队——Vulnerability Sharing Ring，即将组员围成一圈而坐，每个人轮流展示自己的问题与弱点。

我在领导力课程中曾用过的问题提示框，大家可以参考一下：

我曾经犯过的一个大错

我人生中一个非常糟糕的决策

让我最后悔的一件事

我人生的一大遗憾

我没有很好处理的一段关系

记得有一次分享，一个学员说到了他在一个模特经常出没的时装设计公司，因为不注意个人生活习惯而碰到的囧事：

有一次上司把他喊进办公室说要给他每月多发100元钱的津贴给他买洗发水，让他惭愧得无地自容，自此他改正了不经常洗头的不好习惯。

他这样一开头，马上有人应和自己也有类似的被人敲打的难堪时刻。当每个人打开话题，无保留地展示自身弱点的时候，大家一下子拉近了关系，提升了信任度。

04 Perspective 视角

用一个全新的视角看问题，是叛逆者的“特异功能”。

所谓叛逆，就是你能以常人不易察觉的视角看到问题的真相和本质。一个只会创新不懂得叛逆的专才，会走入自己的专业死胡同而成为偏执狂，结果是，在自己的世界里越精进，对外界就越会排斥。而一个有反叛思维的创新人才，会时常切换视角，找到新的机会与亮点。

卡尼曼在他的《思考快与慢》一书中讲到了两个思考体系：

系统1快思考

系统2慢思考

上述的纯专业人才，只会打包自己的专业知识成为快思考的快捷路径，久而久之形成一种路径依赖而无法创新。这个时候，就需要切换到系统2慢思考，对惯常思考进行批判性分析。

具体而言，有两种视角切换的路径值得借鉴。

1. 变化节奏

平时工作的节奏越快，越需要有一个慢空间慢时间，来梳理快速运作中沉淀下来的问题与机会。比如，可以以季度工作坊的形式来系统性地梳理工作中的痛点问题。

我在领导组织搞精益财务时，就让大家思考过这样的一个问题：

为什么我们的报告越来越多，我们只知道做加法，能否学着做做减法？

我们做的报告，哪些是某个前任的前任的领导因为当时组织架构的需要而要求做的，现在已经不再适用了是否可以去掉？

发出去的报告有没有跟读者交流过，哪些内容可以合并调整，以减少不需要的多余劳动？

诸如此类

2. 转换角色

工作的职责分工在提升效率的同时，也会造成屁股决定脑袋的本位主义。这个时候，转换一下角色，生产部切换到销售员的角色去体验客户的品质要求，销售员切换到生产者的角度去思考工艺的复杂性，这样的互换交流可以大大提升合作效率。

类似的还有，计划与采购的互换，研发与工艺的互换。可以找一个有经验的第三方机构来开一个主题工作坊，以换位思考的视角获得一个“既不是你的方案，也不是我的方案，而是融合之后的第三方案”的解决思路。

当然，一个机制性上更完备的做法就是轮岗。阿里有三年鼓励轮岗的做法，值得每家创新企业思考。轮岗对于个人有新奇的吸引力，对于组织则有角色切换的换位思考带来的合作效率。

最后，分享一个免费的测试链接：www.rebeltalents.org ，大家可以测试一下自己是否是“叛逆人才”。

当然，叛逆人才也是可以培养打造的。文中阐述的“新奇”“好奇”“真实”与“视角”，都是可以通过上面提到的方法一步步培养打造的。个人的成长如此，组织的进化更是如此。

与其被人颠覆，不如寻求主动叛逆。未来属于叛逆者。

关于作者：钱自严，跨国公司全球首席财务官，浙江大学客座教授，多次获得国内外财务领域的最高领导力实践奖项。

来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）

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