品类和产品（从品类领先到）

刚刚结束的冬奥会上，“中国冬奥军团”取得了历史最佳战绩，作为北京2022年冬奥会和冬残奥会唯一官方乳制品合作伙伴的伊利，也高调迎来闪耀时刻。

在荷兰合作银行发布的2021年“全球乳业20强”榜单中，伊利蝉联全球五强、连续8年稳居亚洲乳业第一，拥有强劲的品牌实力。同时，其众多子品牌也在各自领域表现亮眼，金典、安慕希、QQ星等品牌均颇具影响力。

多品牌战略并非新生事物，现代营销学之父菲利普·科特勒、世界知名的管理大师赫尔曼·西蒙在著作中对于多品牌战略都有相应研究，随着市场环境和消费者诉求的变化，不同企业也在沉淀新的经验，但实现母品牌与子品牌的紧密联动和互相加成并不是一道易答题。为何伊利能在短短数十年的时间塑造出强大的“伊利”母品牌，以及众多知名子品牌？伊利的多品牌战略是如何有序、高效地推进的？

品牌群打造多垂类增长曲线

多品牌战略对大企业而言，既可以通过母品牌在保障品牌主张、品牌调性、价值观、发展愿景等层面的一致性，又可以通过子品牌更精准、更充分地挖掘细分品类市场，与细分消费者建立更密切、更有效的沟通，精准获客，从而打造多垂类增长曲线，实现企业多元、强劲的发展。

谈及多品牌战略，全球美妆行业的领导者欧莱雅集团（L’Oréal Group）可谓资深玩家。创办于1907年的欧莱雅，经营范围遍及全球130多个国家和地区。前欧莱雅中国总裁盖保罗曾表示，欧莱雅旗下各品牌百年来顺畅运行的奥秘在于集团清晰的多品牌理念。得益于多品牌战略，欧莱雅成功穿越了多场危机。

在国内，多品牌战略发展强劲的企业也并不鲜见。以乳品行业为例，伊利已发展为覆盖液态奶，还有低温奶、酸奶、奶粉、冷饮、奶酪等细分品类市场。可以说，从餐桌、到办公室、再到社交场景，从儿童到成人，总有一款伊利在陪伴成长。比如，金典的推出，源于伊利对中国市场消费升级趋势的洞察，满足了更多升级用户的需求；2013年推出的安慕希，通过洞悉消费升级和全球化发展趋势，以“希腊酸奶”定位切入常温酸奶并迅速占领市场；至于QQ星，则围绕“儿童专属的、儿童营养专家”的品牌定位，满足消费者（儿童的父母、家人）对孩子健康成长的需求……

不难看出，伊利正围绕不同消费人群，丰满子品牌矩阵。而这些子品牌，也是支撑起伊利快速增长的动力来源。比如，金典和安慕希被业内称为伊利的现象级百亿产品。公开数据显示，金典在2018年销售额就突破了100亿元；而安慕希在2014年，在上市第一年就卖了7亿元，2019年12月底，市占比高达60%，销售额破200亿元。

财报数据显示，2021年前三季度，金典有机奶、安慕希、畅轻都稳居细分领域市占率榜首。其中，安慕希的市场份额达到了65.1%，金典的增速继续保持在20%以上，金典有机奶的增速更是超过了50%。可以看到，对品牌战略的推进，正为伊利带来更丰富的增长题材，挑战传统“品类品牌”经营模式，构建起第二、第三增长曲线。

拆解伊利的多品牌战略方法论

多年发展中，伊利集团沉淀摸索出“自主的”品牌战略方法论。这一方法论可以细分为三大步骤与一大底层能力：

首先，企业需要拆解战略目标，落实到具体的市场份额增长和品牌力增长上。每条细分赛道都有自己的成长周期，在伊利耕耘的品类里，低温奶等品类就处于高速发展的窗口期，也将成为推动伊利品牌整体增长的重要动能。在多品牌战略下，企业将增长目标进一步拆分，各细分赛道各司其职，共同带动整体增长。

其二是善用“品牌增长动力”思维，在新消费经济的大背景下，消费行为不断多元化、碎片化，挖掘不同细分品类市场的增长机会，从而形成具有前瞻性的消费者洞察以及整体品牌价值最大化。这一“品牌增长动力”可以理解为企业与消费者进行沟通、互动、连接的神经网。其中，母品牌是主要脉络，确保从品牌主张、价值观、发展愿景等层面与最广泛的目标消费者建立有效沟通，保持品牌调性的一致性，并占据受众的基础心智认知。子品牌就像是由主要脉络延伸而出的支线脉络，负责触达不同细分市场品类的目标消费者，并通过更精准的子品牌故事与文化、调性，占领目标消费者的深层心智，影响其消费选择。整体上，母品牌与旗下子品牌既可以联动发力，也可以各自独立发展，互相赋能，互相给力。从伊利的经验看，要构建这一“品牌增长动力”，需要把握两个关键。

一是要从底层动机出发，找到穿越周期的源动力。充分融合消费者的各类行为和态度，利用大数据分析，穿透“需求迷雾”，找到消费者面对全场景、全品类需求时进行选择的底层动机，超越了传统需求分析以品类为局限的制约，真正面向未来打开品牌定位新空间。

二是要从多角度审视品牌增长路径，打破“品类主诉求”定位的局限，从而有效避免传统品牌定位方式中，单向定义品类需求，定位“一刀切”的问题。从消费者生活的不同维度、层次切入，精准定义差异化品牌增长路径，应对市场创新趋势灵活调整。

其三是聚焦企业核心战略，确立整体品牌管理规划，并通过品牌分类分层，实现对品牌生命周期的管理。伊利坚持长期品牌价值和短期业绩表现两个角度，对品牌的战略角色、任务进行识别和管理。通过大数据分析多层次消费需求、多元化增长路径，精准区隔长期品牌价值与短期业务价值的驱动因素，从而做到对品牌不同发展阶段目标和风险的良好平衡。

而最终，以上所有的战略行动实施，都需要通过组织能力进行支撑。比如，伊利为了推动集团品牌战略目标的落地，搭建了一套伊利自主的品牌管理组织体系。即从洞察引领、专业赋能、决策机制、组织文化等层面进行品牌管理组织能力建设，组建事业部承担品牌具体定位与运营。这样的组织支撑从内部为企业的品牌管理工作提供了方向性的引导与子品牌的发展自由度，并在无形中塑造一种内部多品牌发展的竞争氛围，推动多品牌的跑步发展。

从消费者价值领先到全面价值领先

伊利集团董事长、总裁潘刚曾公开表示：“数字化时代下，消费者是人、货、场的核心，从产品、服务、品牌形象等方面，我们都要持续满足全年龄段、各圈层、各场景消费者的多元化需求。”潘刚将“实现消费者价值领先”放在伊利“四大价值领先”（消费者价值领先、社会价值领先、员工价值领先、企业价值领先）的首位，而它也成为伊利多品牌战略的原点。

以消费者价值为出发点，伊利通过在不同细分市场品类中推陈出新，为不同消费群体提供满足其需求的产品。同时，当代消费者对企业的需求也在升维，不仅需要优质的产品，更希望企业是具有社会责任感，值得全面信赖的。而伊利也已将可持续发展纳入到公司的发展战略中，通过多种举措推动“社会价值领先”。

更进一步看，当企业为消费者和社会创造了巨大价值时，企业自身必然会获得消费者、社会的持续信赖与认可，在这个过程中，最终受益的是企业的员工和企业自身的发展。这就形成了消费者价值、社会价值、员工价值、企业价值的多元、良性发展。这种发展逻辑，便是伊利眼中的“全面价值领先”。

这与菲利普·科特勒的观点异曲同工，科特勒认为，“只有当企业努力为全人类的利益做出贡献时，消费者才会追随你，利润才会滚滚而来。”

田艳霞 | 文

田艳霞是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿

刘玥 | 编辑

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