如何对待领导批评不对的人（好的领导都会批评人）

《杜拉拉升职记》中，拉拉升职为“人事行政经理”后，招了两个下属，其中一个叫周亮。

拉拉当初招他，是因为在面试时周亮说话非常具有条理性，故而认为他是一个逻辑性很强的人。可是在相处了2个月后，拉拉发现自己的判断完全错了，她对周亮的最新评价是：又笨脾气又大。

拉拉让他做了一份关于各个办事处的办公成本和销售额的报告，交上来的报告错误多不算，错得还特不聪明，一眼就能看出很多荒谬的东西。

《杜拉拉升职记》：他的报告中，威海办事处的租金倒比青岛办事处的租金贵，都知道青岛的物价自然要比威海高出一截，城市经济也不是一个档次的，哪里可能威海反比青岛贵？

新疆办事处和兰州办事处相比，销售额更低，居然月平均数字不到150万（按SOP，应列入被关闭范围），人员也更少，这明显是错的，新疆办事处是DB比较大的办事处，是全DB中国都知道的优秀销售团队，生意做得非常好，员工人数也相对多，HR分管人头，应该是不用查就能清楚大致情况的。拉拉很郁闷，要是这样的数据分析拿给老板看，她杜拉拉在老板眼里该有多蠢呀？

上述这种低级错误，周亮犯了很多次。更让拉拉无奈的是，周亮的自尊心非常强，每次拉拉指出错误，他都要死辩到底。拉拉几次试图和周亮沟通他的不足和错处，他总是反应激烈，就跟谁拿针扎了他似的跳起来，并且一定要拉拉当场给出实例说明。

周亮自视甚高，又不愿意承认自己的不足，拉拉每次跟他的谈话气氛，都非常紧张，这让拉拉非常头大。

批评指导下属，是个技术活。批评重了，员工会认为自己的自尊心受到了挑战，激发他们的自我保护机制，在内心拒绝承认自己的错误。批评轻了，员工根本不放在心里，类似的错误总是一犯再犯。

但是，作为一名管理者，如果我们想打造一个训练有素、团结、有战斗力的员工队伍，想让下属按照我们期望的方式和行为来完成任务，取得预期的成果，就必须要有效地掌握“批评”这个武器，来矫正、规范和塑造员工的行为、团队的文化，打造团队的整体战斗力。

批评指导下属，是一个“心理战”，要达到带人不伤人的目的，需要很强的技巧性。今天，我们就来针对如何有效的批评指导下属这个话题进行探讨，我们将一起探讨3个关于批评的职场策略：

• 利用STAR原则，对事不对人，在不伤害员工自尊心的情况下，让员工意识到自己的错误
• 运用“拉波波特”法则，解除对方的防备心理，让员工进入“自省”状态
• 使用“加藤坐标法”，不同员工区别对待，达到最佳的批评指正效果

利用STAR原则，用事实说话，让员工心服口服

一、职场现象：

在工作中，我们在批评指正他人时，如果不注意的话，很容易陷入“人身攻击”中，大家看看以下表述：

“你工作能力太差了，你要好好反思下自己为什么把这件事情搞砸了”

“你的责任心太差了”

“你太笨了，干什么都干不好”

“你太无用了，一个问题搞了这么久都没解决”

这些批评针对的都是人的性格特征，比如责任心、笨等，而不是具体的行为。这种上纲上线的批评，会让员工清晰的意识到，他的整个人被否定了，引起员工的心理反弹。为了保护自己，他们会在心里建立一道防护墙，听不进任何批评指正，也就是老话说的“油盐不进”。

二、解决策略：

为了避免这种情况发生，我们要做的是对事不对人，批评时针对的是我们不喜欢的行为，而不是通过对行为背后原因的猜测，得出的性格特征。要做到这一点可以利用STAR原则：

• S-situation：当时的背景；
• T-task：需要完成的任务；
• A-action：当事人应当采取怎样的具体行动；
• R-result：最后的结果如何。

利用STAR原则，能让批评基于事实，显得有证可循，从而让下属心服口服。

三、具体案例：

如何运用STAR原则呢？具体我们可以看看拉拉是如何让周亮心服口服的。

拉拉虽然在心里认为周亮又笨脾气又大，但是从来没有当面如此评价过周亮。拉拉非常清楚，主管应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。因此每次指出错误时，都会摆事实讲证据。比如开篇关于报告错误中的事情，拉拉采用以下处理方式：

• S：当时的背景。拉拉跟周亮沟通时，会明确告诉周亮任务背景：需要各个办事处的办公成本和销售额，是为了关闭某些开销太大，但是业绩不好的办事处，以节省成本。
• T：需要完成的任务。拉拉会告诉周亮任务：获取各办事处的销量数据，各办事处的人员信息，各办事处过往12个月的平均办公费用，盘点各办事处的固定资产，清查各办事处的工商执照等政府文件的状况，了解各办事处的主要用途，形成一份报告。
• A-action：当事人应当采取怎样的具体行动。拉拉给出的行动指导：明确牵涉到的部门和需要的具体支持，获取各种历史数据，形成表格和报告。
• R-result：最后的结果如何。报告中有很多低级错误，比如威海办事处的租金比青岛贵，导致拉拉不能直接将数据用于自己的“关于关闭办事处的建议书”中。

经过这么一番分析，周亮虽然很不情愿，但是基本都能认识到自己当下的错误。但是让拉拉头疼的是，周亮始终不愿意承认自己工作思路不清晰，对此拉拉想到了一个解决方案：360度绩效评估。

360度绩效评估：它是一个问卷，共有四页内容。每道题1到5分，1分最低，5分最高，评估人对被评估人进行打分。评估人分为四个维度：

第一、被评估人的上级主管

第二、被评估人的下属

第三、被评估人的平行合作者

第四、被评估人的客户，也就是他所支持的部门中的同事

经过这份评估得到的分数，周亮不得不承认自己工作思路不清晰的事实，并把它写在了以后的工作目标中。

无论是STAR原则还是360度绩效评估，都达到一个目的：对事不对人，用事实说话，而不是泛泛地批评人的性格特征。

利用“拉波波特”法则，解除防备心理，让员工自动“反省”

一、职场现象：

在工作中，当我们批评一个人时，很容易一开口就否定对方，然后教训对方，不断的告诉对方应该怎样做，比如：

“你的思考方式完全错了，你应该先xxx，再xxx，你把顺序完全搞错了”

“你的工作方法太有问题了，完全没想清楚怎么做，就开始行动了，你不应该xxx再行动吗？”

“你怎么能这么跟客户沟通呢？你不知道跟客户沟通的最重要原则是什么吗？是共情。”

我想对于这类表达，大家应该都不陌生。之所以会有这种职场现象，我认为有两个原因：一是职场是以结果为导向的，一旦结果不好，那么我们就容易否定整个过程；二是人都“好为人师”，总觉得自己的一套方法才是行之有效的，更何况在对方结果不好的情况下，人会更加肯定自己。

这种一上来就否定对方，然后不断灌输自己认为的有效的行动方案的批评方式，会在一开始就把批评者和被批评者推到了自己的对立面，这种情况下，想要达成一致，让对方意识到自己问题，会更加困难。

二、解决策略：

如何让自己避免掉入上述现象中呢？利用“拉波波特”法则：

• 第一步：复述对方的想法。用自己的话，清晰、生动、公平地重新表述你对方的观点和论证，让对方听了后，会在心里说“谢谢，要是我能想到那么表述就好了”。
• 第二步：表明认同部分观点。列出和对方一致同意的观点。
• 第三步：强调对方带来的启发。在这一步要强调“对方的观点如何增进了我对问题的认识”，也就是说我们从对方的观点里学到了什么东西。
• 第四步：阐述自己不同的观点。开始阐述我们对对方不同意的地方，让对方感觉“你就是他”，是一个正在处于反省状态的他。这种行为不知不觉把对方带入到一种反省，或者一种“自我对话”的状态。

三、具体案例：

以软件开发为例，如果你是一个项目经理，你手下有一个软件开发人员太过追求完美，在遇到一个非常难解决的BUG时，一直想要找到根本原因。这种想法一点问题都没有，但是基于敏捷开发模式来说，他的这种行为有可能导致问题单分数值降不下来，从而无法开展下个迭代版本。

这个时候最好的解决办法是先用一个暂时的规避方案解决掉问题，让版本进度能按照计划进行。然后在最终版本转测试之前，找到根本原因。那我们在批评指正这种行为时，可以使用“拉波波特法则”。

• 第一步：复述对方的想法。先肯定员工认真负责的态度，可以说：我知道你想从根本上解问题，因为你有很强的责任心，你不想敷衍了事。同时你有很强的探索和求知欲，想要看到表象背后的本质原因。
• 第二步：表明认同部分观点。让员工觉得你跟他是处在同一战线，可以说：我也是这样，每次碰到疑难杂症，不找到根本原因，我就无法干其他的事。这种责任心、探索和求知欲望，在职场上非常难得。
• 第三步：强调对方带来的启发。在这种情况下我们可以说：好久没做开发了，我差点都忘了这样一种“不达目的誓不罢休”的执着，你又让我想起了这种感觉。
• 第四步：阐述自己不同的观点。在这个案例中我们可以说：事情有轻重缓急，如果根据时间管理的四象限法则，找到根本原因属于重要但不紧急，利用规避方案让版本顺利转测试，以便让项目进入下一个迭代期，才是重要紧急的事情。你觉得呢？

“拉波波特法则”最大的好处是，让我们的下属认为我们已经站在了他的立场上理解了他，让他放下防备心理，进入一种“反省”状态。

利用“加藤坐标法”，不同员工区别对待，让批评“个性化”

一、职场现象：

在职场中，我们会发现，批评指正下属的方式并非千篇一律，有劈头盖脸、疾风暴雨、完全不留情面的批评，也有慢条斯理，打一下揉三揉的批评。

不同的员工，对于同一种批评方式也有不同的反应。下手重的，可能并不会引起过激反应；下手轻的，反而有可能让员工心生离职之意。

为什么会出现如此之大的反差？那是因为员工在心理上跟我们的亲密程度以及他们的职场成熟度不同。在批评人时，一定要想到这个被批评的下属和我们之间的关系、当时的情境，根据下属的个性特质，使用不同的批评策略。

二、解决策略：

我们可以使用“加藤坐标法”，“加藤坐标法”是根据员工跟我们的亲密程度以及其个性的成熟度，来选择相应的评判方式。“加藤坐标法”是日本作家加藤和昭在《魄力领导》一书中提出来的，其中纵轴是下属的个性成熟度，横轴是上司和下属之间的关系亲密度。

• 与自己关系不亲密同时个性成熟度低的员工，采用“三明治方法”：先鼓励表扬，中间批评，然后在加以鼓励。
• 与自己关系很亲密也很成熟的员工，采用“严父式”批评：直来直去，不用铺垫。
• 与自己关系一般同时个性成熟度一般的员工，也就是坐标中间的员工，采用“先抑后扬”法。

三、具体案例：

美国玫琳凯化妆品公司创办人兼董事长玫琳凯∙艾施的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的女大学生。

新来的女大学生打字总是不注意标点符号，令玫琳凯很苦恼。后来玛琳凯找了个机会对她的女秘书说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”（鼓励表扬）

那位女秘书突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玫琳凯接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚（批评）。你很聪明，相信你以后一定会更加注意这方面的！（再次表扬）”

从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，她的工作基本上能令玫琳凯满意了。

“加藤坐标法”的关键是需要我们能准确的评估下属处在坐标的哪个位置。有了“加藤坐标”你就可以把一个看似很感性的东西，学会处理为一个理性化的技能。

结语：

批评下属，是管理者工作的应有内容。下属犯错误时，必须及时批评。然而，并不是每个管理者都懂得批评的技巧。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。我们可以学习一下三大策略，来提高自己的批评技巧：

• 利用STAR原则，对事不对人，在不伤害员工自尊心的情况下，让员工意识到自己的错误
• 运用“拉波波特”法则，解除对方的防备心理，让员工进入“自省”状态
• 使用“加藤坐标法”，不同员工区别对待，达到最佳的批评指正效果

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