森马供应链结构下的储存情况（森马供应链案例分享）

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©文丨 雪峰读书

导语：

面对市场竞争日愈加剧和温州休闲服企业发展的内在要求，森马兴起了一场管理变革和管理创新，主要体现在以下几个方面：一是经营思想观念的创新；二是计划手段的创新；三是管理技术和营销服务的创新；四是市场运作体系的创新。森马将着重调整产业链结构，将虚拟生产本土化，进行服装产业链的本地垂直整合，构建成“大物流、大管理”的新型化发展格局。

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。

森马集团有限公司创立于1996年12月18日，是一家以虚拟经营模式为特色，以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司，拥有休闲装 “semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。

森马积极开拓“虚拟生产、品牌经营、连锁专卖”的非常之路，以“形象第一、服务第一、代理第一”为经营思想，切实奉行“企业与员工共成长”的原则和“小河有水大河满”的经营哲学，为员工营造良好的发展空间，做到共享利益、共创繁荣，实现企业与员工双赢的目标。强强合作是森马持续发展的强劲动力。自2002年以来先后与法国著名设计公司、奥美广告公司以及用友公司展开积极合作，使集团的核心竞争力和整体实力均得以迅速提升。森马以战略的、可持续发展的思维经营品牌，强化虚拟模式、完善营销体系、提高研发力度、提升品牌形象，及时创新、培育和发展企业的核心竞争力，以名牌效应不断创造核心竞争力所带来的增值能力推动企业发展。

发展探秘

在虚拟经营模式下，为了取得竞争中的最大优势，合作双方保留自身最关键的功能，而将其他的功能通过各种形式借助外界力量进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，构造强有力的战略竞争同盟。

运用OEM 借鸡生蛋借网捕鱼

服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入，培育其核心技能。这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。森马采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过OEM，把自己不擅长、实力不足、没有优势的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚拟销售策略。仅虚拟生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。因此，可以在短时间内把资金、精力投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。至目前为止，先后与珠三角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行定牌生产，取得了良好的经济效益。在产品生产上，选择有较大规模、技术实力强的生产企业作为OEM伙伴，并通过ISO9000认证标准考核和现场派QC人员督导来保证产品质量。在销售方面，森马实行特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，在“小河有水大河满”的双赢政策的前提下，加盟商则享受公司统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求，从而保证了公司的高质量运营。森马经过八年多的品牌运作，已由创业初期的20家连锁网点，增加至现在的1620余家，并被农业部评为“全国创名牌重点企业”，跻身中国民企“500强”和全国服装行业“双百强”行列，成为中国成长百强企业。

品牌规模市场三管齐下

培育起一个在全国叫得响的品牌，运作好一个覆盖全国的特许连锁经营体系，是对一个企业实力的考验。森马等温州乃至全国知名休闲服企业正是运用虚拟生产、虚拟经营来打造这种实力。在实现“两头在外”（即生产和销售实行外包、特许经营）的情况下，全身心地进行产品研发和品牌运作管理。在虚拟经营运作和品牌培植过程中，大至经历了三个发展阶段：

第一阶段，量的增长，也就是以品牌促规模。一方面在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实行低风险、低成本扩张，从而立足市场；另一方面，加盟店也可在基本保持独立经营的同时，分享企业的品牌、服务和信息等方面的优势，降低自身的经营风险。

第二阶段，质的提升。一是提高核心产品质量，具体的就是性能、技术、标准、计量等指标，要严格选料、精心制作、强硬把关（验收），着力监控；二是提高附加产品质量，即产品和附加值，也就是优质服务，着重做好售前、售中和售后服务质量方面的工作；三是提高加盟商的经营管理水平，从而促使专卖网点单店销售的迅速提升。

第三阶段，以形象为先导的品牌经营。这是森马等虚拟经营企业的重头戏。实践经验证明，知名品牌是虚拟经营的发展基础。为适应品牌发展需要，森马从VI形象、店堂形象、广告形象、公众形象等等，高起点、大规模的进行资金投入，提高公众的认知度和社会美誉度。

虚拟经营兴起的管理变革

传统的管理观念认为，企业之间是一种对抗的关系，企业之间的利益此消彼长，企业内部整个供应链（Supply Chain）体系缺乏竞争优势，许多企业在引进国外先进的经营模式时忽视了引进其配套的先进作业流程和完善的管理流程，同时也没有切合实际地分析国内市场的成熟度和企业实情，从而导致企业模式与实际情况脱节。

面对市场竞争日愈加剧和温州休闲服企业发展的内在要求，森马兴起了一场管理变革和管理创新，主要体现在以下几个方面：一是经营思想观念的创新；二是计划手段的创新；三是管理技术和营销服务的创新；四是市场运作体系的创新。森马将着重调整产业链结构，将虚拟生产本土化，进行服装产业链的本地垂直整合，构建成“大物流、大管理”的新型化发展格局。

经营优势

我们所具备的特许经营 .明确的战略发展目标 .先进的信息化网络服务系统 .科学的企业组织结构 .良好的投资回报率 .国际认证的质量管理体系 .强大的产品设计队伍 .敏锐的时尚触觉 .完善的品牌经营管理模式.顺畅、高效的物流支援 .专业的系统培训

如果您具备以下基本条件： .现代营销理念 .良好的商誉、商德 .对专卖店的经营管理能力 .符合公司要求的专卖场所 .协作配合精神 .相当的经济实力

发展前景

森马集团-经营战略

森马自创办以来，致力于开展虚拟生产，巧妙地将“借船出海“、”借鸡生蛋“的管理思想运用于企业实践，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的生产厂家。截止到目前，共有130余家专业生产厂家自动加入到森马供应链中。2001年，森马开始着手在供应商体系内广泛推广ISO9002质量体系审核认证和ISO4000环境管理体系审核认证，使生产企业的质量管理水平与国际先进水平直接接轨。

公司积极推行以品质为基础的品牌战略，充分利用森马品牌的无形资产，并以无形资产调动有形资产整合社会资源，以品牌为龙头以特许经营的方式组成强大销售网络，实现了规模经营和快速扩张。2001年，森马确立了“小河有水大河满”的经营思路，推出了一系列双赢共赢的市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商开大店、多开店的投资热情，在市场上森马的旗舰店、大店的数量明显增多。到现在为止，森马在全国各地的专卖店、柜已达5000多家，同时已经在俄罗斯、越南等国家开启了国际化旅程。庞大的市场网络为森马文化走遍全国、走向市场提供了坚实的保障。

森马一直秉承“创大众服饰品牌”的宗旨，坚持走增长与成长相结合的道路，真诚缔造国内年轻市场最具活力、最具竞争力的领袖品牌。

（森马集团有限公司以“创大众服饰品牌，建森马恒久事业”为宗旨，大胆采用虚拟经营模式，在供应链上游，森马整合了珠三角和长三角两大区域130多家生产能力强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的专业生产厂家，同时强化品质管理，已经通过了ISO9001质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。近年来，集团先后与韩国色彩协会、德国永恒力物流、北京用友软件、上海奥美广告、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外机构结成战略合作伙伴，进行产、学、研合作，同时成立设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。2002年森马开始聘请国际奥美广告公司担任品牌管家，全面导入“360度品牌管理”，从各方面提升品牌影响力。未来三年，森马将实现品牌国际化、人才职业化、管理科学化、市场全球化、企业社会化，积极推进企业上市进程，力争早日把森马打造成具有国际竞争力的现代跨国企业集团。）

森马：信息技术是企业的制胜法宝

ERP系统辅助六大功能

森马ERP系统是一个较庞大的信息系统，既有管理企业内部的核心软件，又有扩充到供应链的管理系统;既管理以物流、资金流为对象的主价值链，又管理支持性价值链，即人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。森马通过ERP系统的运用，在物流管理、生产计划、市场服务等等方面，提高企业的管理力度;同时，改进、提高管理信息的集成性、实时性和有效性，形成快速的决策以及市场反应能力。

ERP系统的建立，是森马企业信息化管理提升的主要平台。可以说，森马ERP系统已从六大功能上为加速实现企业发展目标起到了至关重要的作用。

一是支持企业整体发展的战略经营系统功能。

该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说，就是森马要加速实现Intranet与Internet相连接的战略信息系统;完善决策支持服务体系，为决策者提供企业全方位的信息支持;完善人力资源开发与管理系统，做到既面向市场又注重培训企业内部的现有人员。

二是实现市场全球化营销战略与集成化市场营销的功能。

这是对市场营销战略的一个扩展。森马引用的目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于“顾客永远满意”的经营方针;建立和完善企业商业风险预警机制和风险管理系统;进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作;优化企业的物流系统，实现集成化的销售链管理。

三是完善企业成本管理机制，建立全面成本管理(Total Cost Management)系统。

ERP的建立旨在保持森马企业的成本优势，并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。

四是应用新的技术开发和设计管理模式。

ERP的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供给顾客满意的产品和服务。森马从这个角度出发，致力于构筑企业核心技术体系;建立和完善开发与控制系统之间的递阶控制机制;实现从顶向下和从底至上的技术协调机制;利用Internet实现企业与外界的良好的信息沟通。

五是建立敏捷后勤管理系统。

森马建立敏捷的后勤管理系统(Agile Logistics)，主要是以解决制约新产品推出的瓶颈——供应柔性差，缩短生产准备周期;增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交流;改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期。

六是实施精益生产方式。

作为森马企业培育竞争优势的先进管理手段，ERP所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的，相信还会有更新的管理方法和管理模式产生。在日趋激烈的市场竞争中，任何管理方法和手段的最终目标只有一个，即开发、保持和发展企业的竞争优势，使企业在竞争中永远立于不败之地。

随着新管理时代的到来，森马对管理技术进行了再创新，投入9000万元建设森马智能化管理中心。因此，森马的ERP系统功能也越来越强大。经过第一阶段ERP建设，森马现已完成企业内部全面信息化的建设，如:分销管理系统、财务管理系统、生产管理系统、客户关系管理系统、物流管理系统、人力资源管理系统等等，通过标准化的管理系统，规范企业管理，提高经营效率，为企业发展注入了强劲的动力。

森马为实现“三五”战略规划及信息化建设的战略转型，预计将再投入2000万元，并和国际著名ERP软件厂商进行合作，完成公司下一代的ERP建设工作，整个项目预计在2008年将全部完成。

ERP系统促进三大转变

森马为向国际化、现代化企业进行转变的总体战略目标，在信息化发展战略方面，着力实现三个方面的转变:

第一方面:由企业内部资源整合向社会资源整合转变

建立强壮的供应链管理系统

现代企业的竞争将越来越体现在整个供应链的竞争，森马供应链管理将重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要;重新规划企业的供销厂家，以充分满足客户需要;对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。同时，还将森马的企业文化和理论注入到厂家或合作伙伴中，形成一个和谐的森马供应链管理体系。

建立符合公司上市要求的信息管理系统

为实现向国际化、现代化公司的转变，公司上市是企业发展的重要过程，这样对企业内部的管理要求更加严格，对信息的管理要求也更高，森马在新一代的ERP系统中将充分考虑相关需求，符合相关管理要求。

第二方面:由标准化组织管理向知识型组织管理转变

现在是知识经济时代，知识是企业的核心资源。森马的快速发展，更需要全体员工的不断创新，将知识运行为公司运作中，产生效益。森马ERP将注重知识的信息化管理，把个人知识挖掘出来融入到组织知识，实现组织结构化知识的商品化等。

第三方面:由经营分块预测型向经营整体智能型转变

虽然有许多企业也上了信息系统，但其经营决策过程仍然是孤立的。同一经营活动，由于出发点不同，平台不同，财务、销售、生产等各部门往往会出现决策结果差距大或决策时间长的问题，这样必然会大大影响企业的经营活动。森马新一代的ERP将建立统一的智能化决策平台，实现公司快速决策，正确地指导公司经营活动。

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