什么叫品牌护城河（从品类战争到品牌护城河）

01

我常以为：共识和非共识，本质上有一个节奏的不同频。

共识未必就是对的。

非共识未必就是错的。

当行业共识是要做消费品投资，未必会带来真正的机遇，但一定会有泡沫短期出现。而参与泡沫的未必能发财。

非共识是：消费品到底还能不能投？有人认为可以，有人认为没有机会。挺过这个阶段的队伍，就像走过长征的队伍，接受过命运的锤炼。

02

关于消费和餐饮的2019-2022 ，可以用过山车，冰火两重天来形容。由于我在这两个行业都涉猎比较多，亲眼目睹无数怪现象和楼起楼塌。

海底捞，呷哺呷哺好的时候，你们都说餐饮是小甜甜。现在他们膝斩了，就是牛夫人了？再或者说，真的没有希望了？

我想，有一个问题，我国的VC从业者们大多数都没有有搞得很明白。（但他们以为自己很懂）

那就是，国内沿用投TMT的方法投消费，在国际上，没有惯例。国内关于消费品的投资，计算方式基本处于小学生水平、投机客水平。但他们以为自己是博导和价值投资者。

过度悲观也是没有必要。

03

首先，世界上没有不变的规则。必然是因地制宜，根据行业而切换。根据宏观环境（流动性等）而调配。哪有什么因为我过去拿了一点BAT，MJT的份额，暴富了，所以以后投资都是这个方法论。那就是刻舟求剑。说明认知很低下，德不配位。

消费品也好，餐饮也好，制造业也好。有其自身的逻辑。不会因为多了一个互联网的工具就改变太多。

必须按照他本质的逻辑，来进行投资规划。而不是因拍脑袋。

04

那国际上都是怎么做的呢？我们来看看巴菲特的一个投资案例。

很多人都知道巴菲特投资了可口可乐。后来投资了苹果。

但他有一个超级高回报率的案例大家都忽视了。

叫做喜诗糖果。

早期深受格雷厄姆影响的巴菲特，奉行“烟屁股理论”，即以很低的价格，找到被低估的公司股票，然后等价值回归，股价恢复到合理价格后，再高价卖出。巴菲特比喻道，这就像在地上找到还能吸一口的烟屁股，把它捡起来，点上后就可以免费吸一口。

真正开启巴菲特“价值投资”道路分水岭的，是在1972年收购喜诗糖果。当年，喜诗糖果有意出售公司，其年净利润是208万美元，净资产为800万美元，公司卖出价是3000万美元。

对于这家公司都感兴趣的芒格和巴菲特，却有着不同的价值判断。芒格认为应该用合理的价值，买入一家好的公司，他看好喜诗糖果的商业模式。但巴菲特认为以15倍市盈率、高于2倍净资产价格买入一家公司，是疯狂的。

最终，巴菲特将价格上限定在2500万美元，多一分，就退出收购。好在，喜诗糖果的高层同意了报价。喜诗糖果的后续表现，让巴菲特意识到“以合理的价格买入伟大的公司，要好于以极低价格买入平庸公司”。

持有至今，喜诗糖果被巴菲特列入“非卖品”，并在今年伯克希尔股东大会上，和芒格现场带货，让股东选购11吨喜诗糖果。对喜诗糖果的偏爱，来源于它几乎具备巴菲特对企业护城河的所有期许，这句话并没有夸张，巴菲特原话是“梦幻般生意的原型”。

·好生意——消费是人类永远的需求；

哪个行业可以跨越周期？抵御经济波动？答案，无疑是大消费领域。每个人每天都会有消费需求，正如过去几年里，VC大多数都围绕着消费升级展开。喜诗糖果依靠成瘾性的甜食，来持续驱动销售，这也算是巴菲特所偏好的消费品类，类似案例还有DQ、可口可乐和亨氏等。

·买入的企业像一份债券，稳定、安全；

从1972年收购，到2007年的35年间，喜诗糖果创造了13.5亿美元的税前利润，若加上喜诗糖果市值增长，这笔投资的回报率为100倍左右，年均收益率14%，远高于美股大盘的平均增长水平。

·拥有卓越的基因，特别是忠诚、勤奋的管理人员；

巴菲特将喜诗糖果的成功，总结为“卓越的产品与卓越管理者”，“卓越的管理者”指代的是喜诗糖果前CEO——查克·哈金斯。

从1972年开始任职CEO，到2006年退休，查克执掌喜诗糖果34年。其强大的管理能力，让巴菲特只需每半个月左右，跟查克通一次电话，就能坐等收钱了。在持续的经营中，喜诗糖果的管理层，明确了一条准则，即确保消费者想起品牌时，只产生愉悦的情绪。

·稳定行业中有竞争优势的公司；

稳定的行业，意味着稳定的需求，也意味着企业服务于消费者的“刚需”。这类行业受市场波动、政策变化影响的风险小，有着稳定的营收与利润率。

从1972年收购开始的35年里，喜诗糖果销量年均增长只有2%，但却极其稳定。因为，糖果巧克力行业是“刚需”，也不受政策影响，消费者不会在一夜之间，突然不吃巧克力了。

·稳定增长期且有穿透心智的品牌价值；

喜诗糖果几乎“垄断”了美国西部地区的盒装巧克力市场，由于其“真材实料，公道价格”的品牌心智，占据了高溢价的送礼和社交场景。

在产品矩阵中，喜诗糖果会定期增添新的口味，并淘汰旧的口味，维持大约一百种组合；在品质体验上，喜诗糖果拒绝添加任何防腐剂，并上溯到供应链端，对原材料进行品质管控，这也降低了喜诗糖果的价格敏感度。

巴菲特几乎会在每年的12月26号，给喜诗糖果提价，确保即使销售量增长放缓，企业依旧可以获得稳定的利润。

·存续期内，只需很少的额外资本，就能维持高回报率。

喜诗糖果是典型的“现金奶牛”。

在2007年的致股东信中，巴菲特提到，“喜诗糖果运营资金低到不可思议”。在1972年收购喜诗糖果后，其税前利润达13.5亿美元，但伯克希尔的追加投资额只有3200万美元。

扣除相关所得税后，喜诗糖果的利润大多流向了伯克希尔·哈撒韦公司，这笔钱又换成许多优质的公司股份。

因此，消费行业的增长曲线，和TMT行业是不一样的。TMT有些好的投资项目，能够带来指数级增长，但消费品牌增长初期是平的，开第一家店和第三家店，可能需要两年时间，开到第十家需要三年时间，往后发展速度逐步加快。

如何对一家消费品企业，进行价值判断？我认为喜诗糖果品牌护城河的六条准则，同样适用于其他消费品的成长逻辑。

05

换个角度来看，品牌现在应该做什么？

没有具体的案例，就没有具象的感知。本期，我们来聊聊以“手打柠檬茶”出圈的柠季。

从2021年2月在长沙开出第一家门店以来，柠季在后续一年时间里，门店覆盖到华中、华东、西南市场。截止今年6月份，柠季门店签约数近600家。

或许，在大众印象中，会给柠季贴上网红标签，但最近在深入理解了他们做的事后，我发现他们在做一件很重的事情——“农业科学”。

对于要做成这件事，柠季打算投入多长时间。柠季创始合伙人汪洁的回答是：“我们研究农业科学，就是想把品牌壁垒加高，我们是有耐心和长久规划去做的，投入3年、5年或10年，甚至更长时间都是ok的，用时间来做壁垒。”

相较于流量和眼球效应，我更倾向于给柠季贴上“专业主义者”的标签。下面，我也将像拓印一样，用框架化的价值分析，去理解柠季的增长逻辑。

首先，是消费的刚需，非周期性或非季节性；

在经历上海本轮疫情后，我有一个观点，即过去两个月，没有被记起的消费品品牌，是危险的，或者说伪刚需的。封控期间，我几乎看不到大家囤新消费，更多的是高价换可口可乐，囤老干妈，团奶茶，还有烟和酒。

在绝对的刚需面前，从生存物资到上瘾品类，过往热议的新消费赛道，显得不那么重要。

产品之上是品牌，品牌之上是品类。要理解柠季的增长，需要回归到品类认知上。

提到柠檬茶，我们的元认知是什么？

我认为有两点：

①清爽解腻，富含维C；

②不可食用，适合茶饮。

因此，柠檬茶是天然的高频、刚需品类，这里面有两个分析论证逻辑：

①VC是柠檬的天然记忆，柠檬茶本身有着“健康”的认知标签；

柠季手打柠檬茶通过通过手打、手作、爆锤的方式，让真材实料、匠心呈现、没有添加的健康认知，被进一步放大，并符合当下低糖、低卡的消费诉求。

因此，柠檬茶有着扩张的心智优势。有人粗略估算过，以一杯600毫升、正常糖奶茶为例，其热量在400卡路里左右，一杯柠檬茶在140卡路里左右。它具有一定的成瘾性，但却不会有心理负担。

以2022年6月数据为参考，柠季华中地区整体复购率为49.5%，近乎一半的消费者会成为顾客，而二季度整体复购率38.7%。在长沙一家柠季门店中，其六月复购率更是高达63.5%，二季度为51.2%。同比某一线奶茶品牌去年六月的数据，其活跃会员复购率为30.3%。柠季整体复购率比后者活跃会员复购率，仍高出近20%，可以看出柠檬茶品类的消费粘性。

此外，在受众人群层面，相较于奶茶品类的消费人群聚焦在年轻女性群体，柠檬茶品类的受众人群更为广泛。在岳阳开出五家柠季门店的合作伙伴A告诉我：“除了小女生人群外，柠檬茶品类的受众男女比例比较协调，大致是四六开，其中包含40岁-60岁之间的养生人群，这群人的‘元认知’里认为，柠檬茶是健康的，平时在家也会泡柠檬茶，所以能看到60岁的奶奶会带着孙女，买一杯柠檬茶。”

解腻、清爽、低卡、健康，再加上一定的成瘾性，让柠檬茶品类，能够形成稳定的复购。

柠檬茶解油解腻的属性，与餐饮场景天然契合；

除了夏季解暑饮用、逛街场景之外，诸如火锅、麻辣烫、酸辣粉和烤肉等高标准化、流行的中餐品类，与解油解腻的柠檬茶是品类CP。餐饮渠道调味品使用量，是家庭烹饪使用量的1.6倍，这意味着解油解腻需求，不大存在季节性影响。

正如喜诗糖果锚定于高频、高溢价的送礼场景，当消费者在外出就餐场景中，对柠檬茶的价格敏感度更低，配合中端定价，能够快速形成购买决策，这也能引出第二点。

在高频餐饮场景之下，以及口味较重的中餐连锁品牌普及，柠季手打柠檬茶能实现稳定的营收；

此外，柠季将略显苦涩的广式柠檬茶，进行口味改良，形成标准的、适合大众的冰度和甜度，以口味本土化突破区域阻隔。当下，柠季在华中地区主做“加密”，做饱和攻击，门店达到一定密集度后，不再新拓；在华东、西南市场主要拓新店，尤其是聚焦省会城市，实现增量覆盖。

因此，健康认知、高频餐饮场景关联和突破区域阻隔，能够成为支撑柠季持续增长的底盘。

同样开出五家柠季门店的合作伙伴B，除了在大本营长沙开了四家门店外，也选择在成都开出了第一家异地门店。合作伙伴B的开店逻辑正是来自于柠檬茶“解油解腻”的品类刚需——“成都的饮食习惯几乎和湖南一致，它还多了一个‘麻’的属性，从火锅、烧烤再到本土的钵钵鸡，与柠檬茶是相搭的，而柠季的产品从包装、视觉到口感，非常有网红属性，怕油怕胖的女生很容易接受这种口味、口感。”

其三，柠季拥有卓越的基因，特别是忠诚、勤奋的管理人员；

“我是一个组织者，不是一个管理者”，在被问及如何管理好428人的团队时，汪洁曾如是回答道，“我自己有一个‘使用说明书’，就是专业之内你是老大，专业之外我是老大，我有不知情权，你可以不来告诉我，这个是我们在组织管理上的特点。”

我们曾经有一个观点，对于创新、创意类行业员工的管理，“理”比“管”更重要，要理清业务流程和每个人的角色定位。

在柠季的管理团队中，大多数人都有创业经历，其中不乏上市公司、知名餐饮品牌、互联网公司和其他新消费品牌的核心管理成员，学历水平集中在硕士和博士。其中，柠季合伙人、CMO谭力是位连续创业者，福布斯30位30岁以下精英，曾任鹿角巷联合创始人，具有丰富的品牌战略经验，整合营销资源，深耕消费者洞察、数智化营销领域；柠季合伙人、COO金山，曾任新浪微游戏CTO，多年游戏行业及互联网产业从业经验，让他能融合技术、产品、运营等方面优势，具有更敏锐的战略眼光和商业嗅觉，高效的决策能力及执行能力。

没有江湖气的团队做不大，只有江湖气的团队走不远。创业的拼劲和一线成熟品牌的运营经验，是新锐品牌走向大众化品牌的关键。

同样，在元气森林的初创团队中，管理团队大多来自传统饮料大牌企业，研发总监曾供职于雀巢，生产总监曾供职于可口可乐，销售总监曾供职于农夫山泉，这使得元气森林在初创阶段，就能明确如何对接行业最TOP的资源，了解国际品牌的运营方法。

而回过头来看柠季的护城河，正与喜诗糖果类似。喜诗糖果内部将品牌护城河，定义为一种愉悦的情绪，这需要品牌持续地交付优质的产品体验，这背后是庞杂的管理细节，因为喜诗糖果做的基本是短保产品，对供应链的稳定要求极高，在公司待了15年-30年的员工比比皆是。

柠季构建的稳固护城河，同样交付的是持续优质的体验，这背后是柠季不断把商业模式“做重”，追溯到产业链最上游。

在柠檬茶品类中，供应链端对应的水果，叫做“香水柠檬”。它是一个杂交品，基因不稳定。为此，柠季做起了“保种育种”的工作；在化肥选择上，传统柑橘类化肥，指向的是果肉变甜，而柠檬茶需要的是皮上增香，为此柠季包山头研究化肥；在浇灌设备使用上，在1000多亩的优质种植山头上，柠季的农业专家团队发现，使用喷洒设备比滴灌设备，更有利于香水柠檬根系的生长......

“我就觉得这个事儿，还是奔着长线去做，不然的话，短期内真地看不出太多东西”，在谈及柠季在源头做的事时，汪洁不无调侃地说道，“我们已经跨到源头了，再往前追溯的话，就到‘玄学’了。”

除了在供应链上的“长线思维”，柠季也在持续强调赋能门店经营，汪洁阐述到：“曾经有个投资人问我，为什么柠季很少在显眼的位置开店，因为我不想看到一家品牌门店，营业半年后就退出了，这对品牌来说是很大的损伤，我们评估店铺时，一定是评估它多久能回本，所以我们不太会去拿高租金低回报的门店，品牌不是用这种方式打出来的”。

例如在本轮疫情反复下，餐饮企业受到冲击。为了稳住现有门店的经营情况，柠季将Q2的KPI设定为门店每日的商品销售额，而不是新增门店数。对此，柠季在六月一日推出“柠宝节”活动，通过千万级的费用投入，为门店增收。

谈及柠宝节的意义时，柠季的合作伙伴A解释道：“之前我会认为，柠宝节的充值满赠和送周边活动，直观地来说就是让单店赚更多的钱，但经历过柠宝节的活动后，我发现身边的人‘乌泱泱’地充值，不但自己充，还拿朋友的名额来首充，这个超出我的意料之外，它让门店经营者更清楚地看到了柠季的品牌价值、消费人群规模；其次，这也让我对柠季的未来更有信心；第三，除了拉新之外，客户粘性和后续复购率也得到提升，柠季的健康心智无疑是正确的。”

之于柠宝节对门店的意义，合作伙伴B则用“强心剂”来类比——“在柠宝节活动后的半个月时间里，我的营业额至少提高了80%，并形成了稳定的复购人群，我只要配合柠季的节奏，都可以极大改善盈利情况”。在柠宝节活动之前，柠季团队已和其进行过多次沟通，从广告引流、小红书/抖音探店，到门店视觉、引流宣传和店铺补贴。

在最新开出的成都门店经营上，合作伙伴B入驻的是当地一家主流商圈，商圈云集了11家饮品店。入驻之初，其柠季门店营业额排在最后，几个月时间里攀升到中游位置，以现在的增长速度来看，其门店预测七月末就能跻身到TOP3。

只有当一件事情的本质是好的，时间才会帮上忙。同样，回看柠季的增长底盘，除了持续的时间投入之外，还有管理团队超出常人的付出、努力和坚持。

其四，回到行业基本盘来看，虽然茶饮市场不是TMT式的指数增长，但却保持着稳定较快的增长率；

如果要给柠檬茶品类划分不同的发展阶段，我认为有四个阶段：

·第一阶段，起始于上个世纪六七十年代，柠檬茶成为香港茶餐厅的标配；

·第二阶段，起始于21世纪初，盒装瓶装即饮柠檬茶涌现，统一、康师傅在中国大陆市场，完成了柠檬茶品类初始认知；

·第三阶段，是在2006年左右，“柠檬茶系列茶饮”开始出现在市场；

·第四阶段，也就是在当下，以柠季为代表的现制柠檬茶专门店出现。

因此，柠檬茶并非新物种，而是具有一定消费共识的品类。柠檬茶专门店是对柠檬茶的品类升级。

在消费地域分布上，柠檬茶品类突破了地域限制。相较于喜诗糖果聚焦于西部市场，主要依靠节日送礼场景拉动销售，柠檬茶门店分布没有困在一线城市中，一线城市占比为20.3%，低于二三线城市23.99%和21.71的占比。

在稳定增长的市场中，品牌需要通过产品创新去“打江山”。

柠季当前产品sku数为18个，背后的配方储备超过2000个，并每周保持配方新增数超12个。此外，柠季研发团队将柠檬茶产品需求和趋势，量化为“视、味、触”等维度的数据，让感官认知的餐饮品类，成为理性化、数字化的沟通语言。

而每一款上市新品走向市场前，都要遵循互联网产品开发逻辑，经历“九死一生”，包括专业品评团队内测、万人参与公测，实现柠季产品池的“严进严出”。

柠季创始人傅傅所带领的研发团队，成员大多来自食品专业领域，研发投入远超行业均值，转化出稳定上新的“产品池”，给消费者带来有口味记忆、高识别度的柠檬茶饮品，形成品牌的“爆款矩阵”。

合作伙伴B有感于柠季的上新速度：“柠季会根据不同的季节特性，上不同的新品，除了主打的鸭屎香茉莉、手打柠檬茶和神仙桂子油柠檬茶等主打产品外，还有一些季节限定新品，并会城市定制款单品，未来柠季也会推更多的适合本土口味的新品。”

在上新频率上，柠季的计划是月月有新品。相较于天天制作几款单品，店员更乐意尝试制作不同的新品，这种积极性也会带动销售的热情。

在同质化的柠檬茶品类中，柠季的品牌心智打法，正在走出一条差异化的道路，并在资本市场得到认可。2021年7月，柠季获得字节跳动、顺为资本数千万元A轮融资；仅时隔半年，2022年1月，柠季宣布完成数亿元A 轮融资，老股东字节跳动再次增持，这也印证了柠季的发展潜力。

其四，稳定增长期且有穿透心智的品牌价值；

以《2021年中国柠檬茶品类与品牌发展报告》为参考，2020年中国大陆市场柠檬茶门店规模在三千家左右，而2021年这一数字超过6000家，大大超过了现制茶饮市场27.8%的增速。

柠檬茶品类正处于稳定增长期。如果说，产品创意支撑着柠季的营收增长，那穿透心智的品牌价值，则是柠季的长期优势。

在品牌发展初期，成熟品牌的“大制作 大投放 大渠道”的逻辑，并不一定行得通。柠季合伙人、CMO谭力解释道，柠季品牌策略更为看重的是，品牌如何通过二度传播带来品牌力的增量。

正如在解释某国际运动品牌的成长逻辑时，有人做了一个形象的比喻——“他永远盯着17岁的年轻人”。相较于出圈，柠季品牌奉行的是“先入圈，再出圈”，与国际滑板节、草莓音乐节等渠道合作，并与调性一致的品牌进行联名尝试。

视觉呈现上，柠季围绕“探索、玩趣”，来升级品牌的视觉体验。从荧光绿底色的潮酷VI、“暴打柠檬”IP形象出圈、店内整面的柠檬装饰墙，到潮酷银和柠季绿的搭配、以“太空舱”为灵感的门店原型、圆润简洁的品牌logo等，都在积极强调柠檬元素。柠季以视觉锤占据柠檬茶品类的关联记忆，先塑造一种差异化的视觉符号，再将它植入到消费者心智中。

选址策略上，柠季奉行的是心智上的饱和攻击，即在一个区域里，开出几十家柠季门店，来支撑品牌的心智。

因此，我认为品牌是企业最大的资产。在创建一个品牌时，我们需要一个“大创意”，例如通过占据一个品类，将品牌植入消费者心智中。而后品牌重复、重复、再重复地，将品牌核心价值传递给消费者，维护住这一强有力的品牌。

最后，是存续期内，只需很少的额外资本，就能维持高回报率。

在传统认知中，餐饮品类的扩张会陷入成本困境，即餐饮品牌扩张的规模效应不明显，到一定规模之后，成本边际效应就会递增。

如何提升产品标准化程度，保障原材料供给，避免成本边际效应递增，实现单点复制和快速扩张的能力，这对连锁品牌的扩张而言，尤为关键。

在标准化方面，柠檬茶相较于其他现制茶品类，有着天然的优势，其制作难度不大，所需食材也不会很多，这极大降低了开店门槛，这也意味其具备平价且下沉属性。

此前，合作伙伴A也做了其他的餐饮连锁品牌，而促成其与柠季合作的机遇，首先就是柠季的产品力，他回述道：“当时选择柠檬时，长沙流行的基本奶盖和果茶，在喝了第一口柠季柠檬茶的时候，就感觉很惊艳”。

此外，在了解柠檬茶品类的特质后，合作伙伴A便快速做了合作的决策：“第一，它的毛利比市面上的饮品更高；第二，制作流程更简化，里面掺入的东西没有太多，制作时间、培训难度降低了；第三，相较于部分连锁品牌，柠季更强调抱着学习的心态深入到门店经营一线，督导下放到一线门店检查并解决问题，从培训教学、营销打法，再到饮品的出品味道，对我个人而言，选择柠季大大超过了当初的预期。”

原材料供给上，柠季的团队也逐步铺开了供应链的建设，种植了1000亩香水柠檬园。一方面是品质的把控，另一方面也为了成本的控制，为供应商争取到更大的利润空间。

对于柠檬茶品类而言，供应链建设非常关键，因为有着前车之鉴。2020年底的霜冻，曾导致柠檬果产地歉收，导致原本3-4元/斤的香水柠檬价格，暴涨至35元/斤。因此，只有完善的供应链建设，才能抵御外部不确定性风险。

而采用“直营 合作”模式扩张的柠季，也在门店运营和门店扩张效率上发力。

在选址决策上，柠季根据美团经营数据、高德客流数据，助力商圈与定位确立，并在开业后第一个月、第三个月和第六个月，跟进门店经营情况，来持续迭代数字化选址能力；

在门店运营上，柠季围绕着门店高效、标准化运营来倒推产品逻辑，例如柠季门店只选用香水柠檬一种鲜果，不调整冰量和糖量，确保出杯效率；在门店扩张效率上，柠季门店一体化软装，降低成本的同时，极大缩短装修周期；同时，20平米左右的门店面积，也降低了开店门槛。

柠季当下从建店到开业的周期，大致是21天左右。未来，随着柠季营建系统的充分应用，将开店整个环节流程化，在各个节点上设置关键人物，完善衔接阶段的流程推进，开店周期有望缩短到7天。

无论是供应链设计，还是门店设计、产品逻辑，柠季在极力规避餐饮门店的“扩张之踵”，实现产能保障，降低资金投入要求，快速单点复制。

快速单点复制的背后，是柠季数据驱动能力，突破地域限制。例如在合作伙伴B走出长沙，在成都开店时，非常看重柠季在全国茶饮市场的比重，例如开店速度如何？具体省份、具体月份的店铺经营数据如何？销售额、复购率和转化率多少......这些数据会共享给合作伙伴，帮助其进行城市选择和门店选址。

在开放合作之前，柠季也会进入城市布局直营店，为后续合作伙伴建立标杆，并反馈到单店经营数据，包含选址情况、营业额数据和外卖订单情况等等。

因此，虽然柠季和喜诗糖果处于不同品类、不同消费场景，拥有不同的商业模式，但他们的底层逻辑，某种程度上是相通的，概述而言便是：打造差异化心智，对区域市场逐步渗透，用标准和效率快速扩张，用更少的钱办更多的事。

06

最近一段事情，市面上传来许多大消费赛道遇冷的消息，无论是新消费上市企业，市值较发行价腰斩，还是投融资案例减少，营销成本难以负荷，抑或是消费决策正在让渡于生活刚需。

贝恩咨询曾在2018年发起一项活动，跟踪46个新品牌，到2021年，只有17个品牌在保持增长态势，其余品牌要么增长停滞，要么黯然出局。

但我坚定的相信，那些符合长期复利模式的消费企业，终会等到时间的玫瑰。

投消费品不需要如此悲观，而是能看清穿越牛熊的背后逻辑。正如在遇到喜诗糖果之前，巴菲特正埋头捡拾地上的“烟屁股”，用投机的心态去赚价值洼地的利差。

最大的误判是“估值错位”，当你用TMT的风口论来进行消费投资，“自上而下”地追逐新概念和热门时，就像是攀一座峰，哪怕趋势向上，也可能会踩进深坑。

当下，消费行业的投资，更像是淘金沙的过程，需要有耐心地一遍又一遍地，以价值主义为网，筛除伪刚需的标的，最终找到那块可以持续拥有的金石。

我相信，“人们对美好生活的向往”不会变，消费螺旋上升的趋势也不会变，消费行业依旧大有可为。

,