男装哪些品牌不是贴牌的（国内男装头部品牌的样本式自救）

作者：程小琼，新零售商业评论高级编辑

“VUCA时代，唯一可以确定的就是我们自己，自助才能走出困境，走向未来。”

杨坤田对新冠肺炎的严重性开始有认知，是2020年的1月21日下午，他在阿里巴巴西溪园区参加全国男装品牌TOP10的共创私享会。

这是天猫服饰每年例行的聚会，来的都是企业一把手和电商负责人，主要是群策群力展望2020线上业务。

创立于2000年的马克华菲，早在2008年就开始拓展电商渠道，如今线上业务已达10多亿元规模。作为天猫的超V商家，每年私享会都被邀请参加。

当天现场一共来了20多人，原本计划下午开会，晚上聚餐。下午4：30开会中，突然接到阿里的通知：为避免病毒感染，10人以上的聚餐全部取消，会议于是延长到晚上8点。

“阿里有12万员工，可能是人多需要防控，比较紧张。”此前一天钟南山接受央视访问，确认了新冠肺炎存在人传人，这并未引起杨坤田的警惕，经历过2003年的非典，他对国家防疫体系有信心。

他还没有意识到，马克华菲即将面临又一场生死之战。

2019，“惊悚般活下来”

如果不是新冠肺炎疫情，杨坤田对马克华菲的2020抱有很大的期待。

杨坤田很早就意识到了满足消费者需求，提供超爽购物体验在零售中的重要性。

2014年马克华菲开始试水O2O，2015年“新零售”的概念还没有出现时，杨坤田和CIO左敬东就看到了数据的价值，开始上线ERP系统，投入巨大资源做品牌的数字化探索。

2017年马克华菲全面接轨阿里巴巴的新零售，是当时男装新零售战略唯一合作伙伴，在已有的智慧门店基础上，引入了数据银行（消费者数据管理中心）、地动仪（应用Wi-Fi探针技术的门店数据运营工具）、天梭门店（通过支付环节，实现与阿里的会员通和支付通）等项目。

马克华菲的智慧门店

在当年的6·18大促和双11活动中借力新技术和数据管理实现了订单增长和发货效率的提高。

2018年，结合多年电商运营的经验和大数据分析，马克华菲决定通过产品年轻化和潮流化主攻90后、95后、00后人群，打造“多元艺术潮牌”。

2019年，在杨坤田看来，是品牌转型元年，但恰好碰上了经济的下行周期，马克华菲“在夹缝中生存，惊悚般活了下来”。

这一年服装行业悲喜交加。国潮、汉服把握着流行趋势，中国李宁走向巴黎时装周，太平鸟登上纽约时装周，波司登卖出高价羽绒服……

马克华菲携手“东方红一号”登陆米兰时装周

但同时上演着大量的亏损和倒闭：美特斯邦威年市值缩减300多亿元，堡狮龙亏损1.39亿港元，Esprit卖身GXG的母公司慕尚集团，双方将成立合资公司重启内地市场的开拓；

始创于1998年的拉夏贝尔惨淡收场：5月出售了控股的电子商务子公司54.05%的股权；12月，以1元的价格出售了旗下家居公司，加上10月破产的男装品牌杰克沃克，拉夏贝尔在一年内共清算了三个子品牌。

经济大环境不景气，消费需求降低，品牌供大于求就面临着存量竞争。在竞争中，谁有优势就能脱颖而出。

“2019年，马克华菲有头部品牌的先发优势，腰部和尾部品牌都很艰难。”杨坤田认为有的行业巨头轰然倒塌，因为没有意识到时代和消费者生活方式的变化，产品没有创新度，传统渠道思维，资产较重，也可能是因为多元化太厉害，或者金融杠杆用的太厉害。

始终牢记业务聚焦的杨坤田，坚持不碰银行的金融杠杆，只做服装相关的业务和投资，关注科技和文化带来的消费者审美变化，积极寻求适应和变革，在这一年里活了下来。

2020，双重压力

熬过2019年的寒冬，春天却没有如期到来。

2020年1月13日，马克华菲将公司从龙漕路附近搬到了浦江国际科技广场，三层楼一万多平方米的新办公楼计划于2月3日正式启用。为此公司年前就策划并准备开门利是的“潮盈无限”主题派对活动。

马克华菲的新办公楼

1月23日凌晨武汉宣布封城。此时马克华菲的湖北业务并未受到影响，多数店铺仍照常运营。

马克华菲在湖北省有60多家加盟店，一年销售额在1.5亿元左右。这个数字在马克华菲全国1600多家门店，全年35亿销售额的大盘中属于中等偏上。

杨坤田接到的第一个事关业务将受疫情影响的警示，来自上海环球港的直营门店，1月24日大年三十，上海环球港因为一例新冠疑似病例宣布关停。

春节前的秋冬季，从九9月到次年的1月，是服装行业的销售旺季，马克华菲的秋冬季占全年销售60%，春夏季约占40%。

2020年1月，因疫情带来的关店潮爆发之前，马克华菲的业绩增长势头良好，无论线上还是线下均超目标完成，“同比去年，一月线下超额105%，线上超额120%”，但疫情爆发截至正月初十后，全国80%的店铺关停，“业绩一落千丈，线下几乎没有收入，影响力度很大”。

即使没有收入，马克华菲需要面对的是3000多名员工的工资，近千家门店的租金，承担的固定成本每月超5000万元以上。

杨坤田盘过公司账面的现金，至多可以撑3个月。也就意味着如果到了5月份，疫情还没被有效抑制，消费没有全面恢复，企业的生存会变得极为艰难。

这种艰难，杨坤田2003年已经领略过一次。

2003年3月28号，杨坤田带领创立不过3年的马克华菲参加北京第十届国际服装服饰博览会，布完展走完秀，几乎是从非典疫情蔓延的恐慌中逃回了上海。

4月底，他乘坐飞机前往云南昆明等地考察经销商，虽然当年政府并没有强制性停业关店，但商场冷清萧条，考察回程的飞机上只有9个乘客。

按照服装行业的经验，服装产品的开发和投产需要提前半年准备。当年的5月，杨坤田必须要做出秋冬季“备多少货”的决定。

在疫情发展趋势尚不明朗时，为保险起见，同行竞品都按50%甚至更少的下单量投产，杨坤田决定逆势冒进：“那时候没有包袱，反正左也死，右也死，冲出去看看。”

当时马克华菲在全国的店铺不过百家，投产的量大量小风险相差不大。团队关起门来讨论了7天，最终决定，维持90%的下单量。

杨坤田赌对了。

6月开始非典疫情得到了控制，7月经济回暖，消费需求大涨，马克华菲的秋冬季库存动销率在90%以上，以不打折的形式几乎卖光了当年的存货。经此一役，马克华菲跃升为国内男装的头部品牌。

17年后，马克华菲已经有1600家店，3000多名员工，春节假期90%的线下店铺被强制停业，到目前为止店铺营业比例只有55%，外部市场的竞争与17年前不可同日而语，面对经济下行周期和新冠肺炎的双重压力，杨坤田再做决策，必须更加谨慎。

“关键是动态化决策，研判疫情，每周或者每个月都调整经营目标”。结合当下的多方信息，团队初步判断疫情3月份会慢慢恢复，5月份会恢复正常。

因此2月份的线下业务，马克华菲杨坤田认为，可能会被影响的销售业绩只能完成预期的10%，但是还只能主要靠微商，靠新零售。

3月份预期完成业绩40%的可能性，4月份完成60%，5月份完成80%，6月份恢复到正常，秋冬季不受影响，这样已经算是比较乐观的估计了。

而受限于物流被疫情所影响，线上业务3月份复苏到70%，4月份应该是80%~90%，5月份可能会恢复100%。

预期和经营目标被影响之后，用“销售最大化，费用最小化”策略匹配这个动态化的决策结果。

活用稻盛和夫的五项对策

本来2月3日的开门利是派对，因为上海市推迟至2月10日开工的政策取消了。杨坤田花了两天时间写了一封5000多字的CEO信，特地选在2月3日凌晨发给全体员工。

在信里，他写了公司应对疫情的防控措施，写了当下企业经营的难处，写了2003年扛过非典的故事，也写了企业当下自救的实施细则。

他特地提到了日本实业家，经营哲学家稻盛和夫对自己经营理念的影响。

2012年底，马克华菲正经历高速增长后的低谷期，利润率严重下滑，高管纷纷离职，公司人心涣散。

杨坤田偶然在机场书店里看到了稻盛和夫的《在萧条中飞跃的大智慧》一书，稻盛和夫提出把逆境当做动力，把萧条当做再发展的飞跃台，同时给出了应对的五项对策：全员营销；全力开发新产品；彻底削减成本；保持高生产率；构建良好的人际关系。

很快，杨坤田就在企业内部推荐稻盛哲学并导入阿米巴经营。阿米巴是拉丁语中的“变形虫”，其特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营由稻盛和夫提出，延伸到企业经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，自行制订计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

杨坤田（左二）与稻盛和夫

面对新冠疫情，杨坤田再次借力稻盛和夫的智慧，提出了应对的6个具体措施：

1. 各巴巴长统一思想，把“坚持就是胜利”的认识传递下去；

2. 极限挑战式降低成本；

3. 销售最大化；

4. 重视现金流，在账期上下大功夫，降低应收账款；

5. 创新办公方式，全员尽快进入工作状态；

6. 全员营销，宝藏男孩女孩各显神通。

其中极限式降低成本包括了“简化流程、避免冗员、推出潮流合伙人等机制；线下店铺及时申请减免租或关闭”。

首先把全部的“水龙头”关紧，特殊时期严控费用，绝大部分的支出都要杨坤田亲自审核；其次是缩短备货周期，开发产品、企划、设计和生产的节奏从原来的四季切割成十二季，还可能按月、按周做产品的投产决策和订单，倒逼供应链变革。

销售最大化，指的是大力发展线上零售及新零售业务，寻找布局、拓展增量市场的机会。

疫情期间，微商，网红直播、短视频业务、内容共创营销、线上线下互通吸粉导流、线下体验场景重设再造等新营销手段被广泛采纳，在一定预算范围内加快开设并运营马克华菲抖音号、快手号、B站号。

对于多年前就推行O2O、落地新零售的马克华菲而言，除了直营店，完全的线上线下打通一直因为线上促销力度太大利润太低遭到加盟商的拒绝，这一次疫情反倒成为了契机，加盟商为了更好的销售接受了后台的数据共享，实现了100%的线上线下数据打通。

重视现金流，在账期上下大功夫，降低应收账款，推行“水库式经营”：申请政府补贴、政府金融政策支持、减降税负、减产快返、降库存减负等多种方式蓄水，做好未来至少半年到一年的战略资源储备。

全员营销。杨坤田鼓励员工成为斜杠青年，他认为“全员营销需要有机制体制的保障，不是只喊口号，要真正激发员工的创造力，有销售激情，能闭环能形成更好的链接”。

2019年年底的数据显示，马克华菲的3000多名员工中，在微商城注册卖货的有1500人，疫情期间，注册数还在上升。

10%的销售佣金，这是从2019年9月开始的政策，一开始也没有人积极行动，疫情的特殊情况，加上政策性的鼓励，目前销量呈现几何式的增长，“一天至少保证有500单发货”。

2月10日复工之后，杨坤田每天都在新办公楼里办公。这里每周要进行一次彻底全面的消毒，每天公共区间消毒，测量三次体温。他尊重员工的自主选择，除非必要，可以不来办公室上班。

采访杨坤田的预定时间因为他不断延长的线上会议两次改期，因为动态决策，他需要和管理层保持即时沟通。因为说话太多，接受采访时声音极为嘶哑。

采访的最后我们问杨坤田为什么选择“天助自助者”作为开年CEO信的主题，他回应：

“天助自助者，自助者天助。我们对待危机的态度非常重要，对待危机的态度就是自救……VUCA时代，有不确定、模糊性、常变性，复杂性，唯一可以确定的就是我们自己，我们要自己救自己，自助才能走出困境，走向未来。”

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