经销商越来越难做怎么办（渠道变革的关键是经销商）

作者： 高松

在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。

基于这样的背景，新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业厂商渠道新模式、新策略、新方法。

随着市场需求的变化与竞争的加剧，快消品行业品牌商普遍遭遇了增长瓶颈。如何打造全新的增长引擎，构画第二增长曲线，这是全行业关注的重点。

本专栏提出，“赋能渠道”变革是品牌商下一轮增长红利的核心方法论。

具体提出了品牌商营销组织变革的前中后台模式，以及与经销商共建营销前台的创新方法。然而，任何伟大的变革都会遭遇诸多困境与阻碍，品牌商如何克服，如何设计变革路线？

△快消领域三台模型图

在本专栏《变革：快消厂商的前中后三台模式，让一线业务呼唤总部炮火支援》一文中，X品牌商新任营销总监老曹经过半年调查研究，拿出了一个“赋能渠道”的营销组织变革方案。老曹是个说干就干的人，然而，当他打算推动落地这个方案时，老曹却发现自己陷入了困境。

1.无标杆模式

尽管前中后三台敏捷组织变革是趋势，华为铁三角等模式已经成功，然而，在快消品行业，还没有成功先例，也没有成熟模式可以学习。

△华为铁三角模型图

营销总监老曹要探索全新的模式，就需要探索营销组织、渠道的新架构，城市经理及经销商全新的职责及相互协同关系，赋能渠道的组织运营的主要任务与流程，组织的考核激励机制等问题。

老曹感觉像是在一个大雾弥漫的黑夜，在没有地图指引的情况下，还需要带领部队探索前行，心里七上八下的不踏实。

2.角色思维的转变

在传统金字塔组织架构中，采用的是自上而下的管控模式。在这样的管理模式下，组织高层拥有绝对权力，组织中层是管控枢纽，组织基层只是执行者。组织运行是依靠自上而下的推动力量。所有人的面向上级，听令上级，无视经销商及消费者的声音。

赋能渠道组织变革改变了传统自上而下的管控模式，从上下结构改为前后结构。其本质是以客户为中心，将决策权授予听得到炮火的前台，组织运营依靠从前向后的拉动模式。前中后台不是上下关系，而是共同为客户服务的协同关系。

全新组织的成功运行需要全体员工及经销商深刻理解上述变化，进行角色与思维的转变。

总部管理者：如何由管控者变为导师和教练，变为对前台的服务与支撑？

城市经理：如何由被动执行者，转型为对本地市场的主动经营者？

经销商：能否从仓配、订单、资金功能，转型为市场企划者、终端赋能者、消费者经营者？

显然，这些角色与思维的转型是非常不容易的。

3.一线能力不足

赋能渠道组织变革的另一个难点在于一线能力的不足。当决策权被授予前台，如果前台能力不足，就会造成一放就乱的局面。

赋能组织的核心是前台小团队，这就像是美军的特种兵小分队，需要从情报、IT、武器、搏斗到通信的复合型能力。在赋能渠道组织变革中，联合生意体就是前台小团队，它需要担当本地市场的规划者、决策者与推动者的角色，就需要具备传统上总部市场部的能力。

一是市场规划策略能力，包括市场研究洞察能力、市场战略规划能力，策略落地能力，动销推广能力，产品专业能力，终端顾问咨询能力等；

二是前中后台的协同能力，包括沟通协调能力，内部资源获得和整合能力、组织推动能力等。

这些能力显然是原来销售基层员工及经销商所欠缺的。

4.共识未达成

组织变革的最大难点在于共识的达成。在X品牌商内部，关于前中后三台的赋能渠道组织变革是有争议的。组织高层观点并不一致，在CEO王总的强力支持下，营销总监老曹才获得了推动变革的充分授权。然而，老曹刚刚上任，尚未树立起组织内的威信，如果变革稍有挫折，就容易遭受质疑导致翻船。

只有少数人因相信所以看见，大多数人因看见所以相信。

-02-赋能渠道变革的基本思路

正当老曹百思不得其解的时候，突然记起自己曾经参加过一个论坛，听到某知名大学营销专家李教授的演讲，当时深受启发。于是，老曹专门拜访了李教授，期望获得李教授的帮助。

李教授是企业高管与创业出身，专注于赋能营销组织的研究。老曹与李教授做了深入的交谈，定下了赋能渠道变革的基本基调。

1.试错与迭代

李教授认为，赋能渠道组织变革是快消品行业的创新性探索，没有成熟模式借鉴的情况下，就需要在实践中试错与迭代，做到小步走，不停步。不求一次到位，全面铺开，而是在实践探索过程中，逐步优化成型。

2.在实操中适应新角色

角色与思维的转变很难通过说理完成，必须通过实际演练才能逐步学习与适应。因此，需要采取项目制的形式，采用全新的渠道组织模式，创造真实场景，在创造绩效的过程中实现人的角色与思维的转换。

3.训战结合

在项目真实的场景中，需要将如何规划本地市场，如何做生意诊断，如何进行组织动员与推动的方法论教授一线团队与经销商，并让一线团队现学现用，在实际作战的过程中学习指挥作战的方法。

此外，改变绩效考核激励机制，政策导流，从向上到向前，将组织最有才能的人导向前台，也是解决一线能力不足的有效方法。

4.创造标杆

组织达成共识，建立变革的强大使能，是变革成功的关键。既然大多数人因看见而相信，就需要在变革过程中树立标杆市场与成功案例，通过一个个小的胜利，激发能量，获得组织内广泛的支持与认可。

-03-X品牌“经销商卓越经营之道”项目的诞生

根据上述原则，营销总监老曹与李教授策划了以经销商业绩改善为核心的卓越经营之道项目。期望以项目推进的方式实现赋能渠道变革。这个项目的主要原理与内容如下。

1.以经销商生意质量提升为目标

系统思维不仅仅需要全面思维，更需要能够在复杂系统中洞察关键节点。一点突破就能实现整体提升。

老曹与李教授认为，赋能渠道变革的关键是经销商环节。经销商不赚钱，配合度低，是X品牌急需改变的核心问题。

以提升经销商生意质量改善为目标，就能够最大限度获得经销商的支持。经销商业绩提升，X品牌营销业绩就会增长，这同样会获得公司与基层销售的支持。

以经销商业绩提升为目标，就能以此为牵引，通过联合生意体打造，拉动赋能渠道组织机制的形成。

2.以生意诊断，生意规划，生意落地为三大改进系统

经销商生意质量提升需要具体方法论的支撑，主要包括三个方面。

1）经销商体检系统

生意诊断体系：经销商生意提升的前提是做出精准的诊断，根据具体的病症与问题下药方，出方案，才能有效改进业绩。生意诊断需要工具方法，李教授针对经销商经营真实情景，以杜邦分析法为基础提炼了23个关键经营指标，构建了经销商生意诊断系统。

2）经销商经营武功秘籍

生意规划体系：经销商生意改善需要有具体的策略与方法指引。针对经销商经营特点，根据大量的前期调研与咨询工作，李教授开发了经销商经营的三元六部模型，并结合标杆经销商实际案例与经验，形成可学习的经销商经营武功秘籍。

3）联合生意体的共同落地

生意落地体系：生意落地以城市经理与经销商组成的联合生意体为主体，由参加项目的20-30个联合生意体根据体检结果找准突破点，根据所学武功秘籍，规划自身的改进计划与方案，并在6-8个月里落地实施，过程中复盘反馈。

由市场、产品、渠道、财务组成支持前台，服务与支持前线作战，提供炮火支援。由省公司总经理作为第一责任人，组织推动整个项目的实施。

营销总部，HR部门，李教授团队组成项目指挥与赋能团队，教授知识工具，规划运营规范标准，评估项目，萃取提炼赋能渠道组织运营机制。

构建项目落地绩效机制。将城市经理年度绩效考核与项目直接挂钩。将经销商业绩达成目标考核与营销资源投入挂钩。确保经销商与城市经理的积极投入。

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