玻璃大王的美国工厂（玻璃大王的国产）

要做中国人自己的汽车玻璃，还要把工厂开到美国去。

文 / 华商韬略 茱莉

1984年的一天，在武夷山搭车的曹德旺被司机“训话”：别碰坏了挡风玻璃，一块几千块钱呢！还是日本进口的，国内根本没有。

这深深刺痛了曹德旺的民族自尊心，也让他看到了巨大商机。“我决定为中国人做一块属于自己的玻璃！”

3年后，专心只做“汽车玻璃”的福耀在福州东南部一个小县城诞生了。今天，它已成为中国第一、世界第二的汽车玻璃生产供应商，并牢牢掌握着全球近1/4的行业市场。

【1】

1946年，曹德旺出生于上海。内战爆发后，举家迁往福清老家。由于家里“太穷”，他9岁才上学，14岁就被迫辍学了。

“全民饥荒”的年代，曹德旺跟随做生意的父亲倒腾些小买卖。从16岁开始，他先后倒过烟丝，卖过水果，种过木耳，当过果苗技术员……

“文革”结束后，曹德旺被安排到福清市高山镇异型玻璃厂（主营水表玻璃）当采购员，人生从此发生重大转向——这是他第一次接触到玻璃行业。

1983年，政府急于“出手”亏损累累的高山镇异型玻璃厂。凭借以往做生意积累的经验，曹德旺判断“这是一个赚钱的行业”，于是大胆接盘。

他的方案是：年底上交6万元利润，剩下的他拿40%，镇政府拿20%。几乎在未掏一分钱的情况下，曹德旺承包了这个破厂子。

一年内，曹德旺就创造了净利20多万元的纪录，他自己也获利6万元。

接下来的经营中，曹德旺受了“刺激”。

那时，从日本进口一片汽车玻璃，成本价才200元，到中国居然卖到8000多元！因为，这些外资企业吃定了中国市场：中国没有人能做出这样一片玻璃，甚至连敢挑战的都没有。

曹德旺很不服气，“别人不做，我一定要做。”并且十分笃定：如果他来做，不会让汽车玻璃的成本超过200元！

1986年，曹德旺开始筹划：要为中国做出一片汽车玻璃来。

手里没钱，他想了一个“权宜之计”：先吸引资金，做出产品，然后把产品推向市场。

由于当时国家正鼓励汽车零部件国产化，曹德旺想办法获得了中国汽车工业总公司的投资。但真正的难题随之而来：一没有成熟技术，二没有专业人才，产品从哪出来？

没有，那就去找。于是，他开始满世界找技术、找人。

最后，他花2万元买下了上海耀华玻璃厂一套设备的旧图纸，又跑到国外搞来一套所谓“先进”机器，然后费尽心思请来了福建省工程院的一批专业人士，开始干！

数次实验后，曹德旺口中“成本不到200元，售价2000元”的汽车玻璃，出炉了。“这对我来说已经是不可思议的暴利了，但还是比外国货便宜了很多。”

但困难并没有真正结束，他把自己生产的玻璃推销给汽车厂商，但厂商“不认”;退而求其次，他转攻更在意成本的汽车维修厂，从此打开销路，当年就赚了70万元。

就这样，曹德旺踏进了大江大海的市场。多年后，他回忆说，这是自己一生做得最正确的一件事，“首先是方向正确，方向决定结果”。

那一年，曹德旺40岁。

1987年，曹德旺成立福耀玻璃，销量一飞冲天，一年狂赚了500万元。有人评价他不是在做玻璃，而是在“印钞票”！

【2】

福耀的异军突起，尤其是滚滚利润，让模仿者蜂拥而至，市场随即进入恶性竞争，生意不好做了。

在汽车玻璃领域，有配件市场和配套市场之分。前者主要用在售后维修，后者则直接给汽车厂商供货。

上世纪80年代的中国，虽有德国大众等外资汽车巨头进入，但整体上国内汽车工业尚未起步，汽车玻璃的主要业务也集中在维修市场。

相比较来说，配套市场才更有干头。

1993年，被跟随而至的竞争者弄得不胜其烦的曹德旺，决定避开竞争，主攻为汽车厂家配套的市场。

凭借领先的优势，一番摧城拔寨后，一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等一众汽车厂商纷纷成为福耀的合作伙伴，福耀也迅速占领了国内40%以上的市场。

其中，和一汽的紧密合作，是福耀在汽车玻璃配套市场的关键战役。

早在1991年，福耀就开始和一汽做生意，成为解放卡车配套的玻璃供应商，后来逐渐发展成为一汽商用车玻璃的第一大OEM供应商。

在合作初期，福耀几乎都是配合一汽的要求来设计、生产，甚至第一个配套产品标准都是一汽-大众提出来的。这种“逆向开发”，福耀一直坚持了10多年。

直到2004、2005年，福耀在给新宝来做配套时，开始尝试“正向开发”。这个过程中，碰到了不少问题，使得福耀开始正视到自身技术能力的匮乏。

曹德旺自己学历不高，但他相信技术的力量可以提升企业实力。此次教训后，福耀加大研发投入，增强自主开发能力。

随着客户的要求越来越高，福耀也给自己定下更高目标：1、客户的任何要求都是行动指南;2、要让研究、开发、同步设计走在时代前沿;3、要保质、保量、准时交付，成为客户的“虚拟工厂”。

这些进一步提升了福耀的竞争力，但曹德旺并不满足于此。他渴望，福耀玻璃有一天能够更多地镶嵌于世界级名车上。解决的办法，还是专注做玻璃，专注技术，专注研发和创新。

2005年6月，福耀与奥迪总部签署配套协议，开始成为德国大众A级供应商。到2009年，福耀晋级为德国大众总部评选的18家“最佳供应商”之一。

其间的自主进取以及被奥迪“赶着往前走”的历练，还让福耀在2008年获得了为豪车宾利研发前风挡玻璃的机会，并最终获得了成功。

这一历史性突破，坚定了曹德旺向世界级科研实力水平迈进的决心。

2010年9月，福耀玻璃工程研究院专门设立产品工艺、装备技术、基础材料、玻璃表面技术、天线技术、仿真技术等研究所，以及技术数据中心……全面打响争夺世界的决战。

在这些“基础研究”助推下，福耀成功拿下全球一众汽车巨头，如通用、福特、大众、宝马、奔驰等公司的汽车玻璃配套，并快速建立世界级影响力。

【3】

常以农民自居的曹德旺说，是自己长年累月地“专注”一块玻璃，成就了福耀的世界地位。

专注，的确是他的成功密码。在福耀发展的过程中，不断有人建议或邀请他做地产，做金融，做更多更赚钱的事，但他都是拒绝：“我没什么本事，就是死心塌地做制造业。”

但专注并不是“曹德旺为什么能成功”的终极答案。

善于学习，永无止境地学习和进取，甚至善于向对手学习，没有对手了，就在无人区继续学习，自我挑战，自我超越，自己打败自己，不断重新定义汽车玻璃，也定义企业的经营管理，才是他这个农民成为世界一流企业家的关键。

1993年启动转型时，福耀就上了市，成为同业在上证交易所挂牌的第一家上市公司。上市后的福耀越做越大，曹德旺也前所未有地遇到了很多新问题。

最大的问题，是上市公司的规范化管理。“怎样提高公司的整体管理水平，建立起一套现代化企业管理流程和先进体制”，在当时成为当务之急。

国内可以学的不多，甚至是没有。曹德旺就将目光投向国外，向西方企业学习。

1995年，他偷师美国，在福耀引进独立董事制度，聘请专家担当公司董事会的独立董事——这一做法，在当时的中国资本市场首开先河。

他认为，“企业大了就是大家的、社会的，企业要发展更大，也要依靠大家、依靠社会，并对大家和社会负责。”

次年，曹德旺又引进国际会计师事务所进行审计，并明确董事会与管理层之间合理的职责分工，以期使公司能够长远发展。

作为上市公司，为了回报小股东，曹德旺在分红上也舍得撒钱。

“我们大把发现金红利、股利，我们分给股东们的红利远远大于我们从资本市场募集到的资金。”曹德旺说，“我上市是做亏的。”

学习是有代价的，甚至要交大学费，曹德旺也交过学费，不同的是，学费交完，他换回了“真经”。

1996年，法国圣戈班（世界工业集团百强之一）投入1530万美元与福耀合资成立万达汽车玻璃，法方控股51%，福耀玻璃占股49%，同时，福耀集团还把42%的海外法人股也转让给了法方。

曹德旺说，自己本想“借助圣戈班全球销售网络和行销经验扩张海外市场”，但最后发现，对方只是把福耀当作全球布局中的一颗棋子，根本没有帮助福耀在全球做强的意愿。

合作3年就不欢而散。

为了捍卫福耀的发展权和主动权，也维护小股东利益，曹德旺称“做了一件很傻的事情”：自己拿出3000万美元，回购圣戈班持有的福耀股票。

但这也被他认为是“这辈子做得最骄傲的事情之一”，因为福耀有胆量把它买回来，不仅是维护企业的信誉，也是维护中国人的信誉。

曹德旺一直认为，是时代和社会“厚报”了自己，因此他总是乐观地看问题。与法国人的合作也是这样，虽然结果是失败，但福耀也不是一无所获：福耀的员工到法方的生产线接受培训，学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。

曹德旺说：“我向西方学习，与他们合作。但学习、合作都是建立在平等、互惠互利的基础上。若被他们欺负，甚至中国被欺负，我也会斗争到底。”

2001年，中国加入WTO后不久，加拿大向包括福耀在内的中国玻璃企业实施反倾销调查。曹德旺没有选择“认栽”，而是不卑不亢——耗时8个月，打赢了一场跨国官司。

他认为，这不仅是为福耀“讨回公道”，同时也代表一个行业的态度，甚至一个国家的态度。

【4】

成为国际OEM后，挑战又来了。隔着十万八千里，怎么供货？

曹德旺的办法是，直接到海外去建立生产基地。

2011年6月，福耀拿出2亿美元，在俄罗斯卢加州首府卢加市大众工业园开了分公司，年产能100万辆的玻璃配套。

2016年10月，福耀在美国俄亥俄州投资6亿美元的全球最大汽车玻璃单体工厂竣工投产。福耀在美国的工厂所在路段也改名为“福耀大道”。

后来，这段中美企业文化磨合的过往，成就了奥巴马投资拍摄的纪录片《美国工厂》的大热。

加上2014年其在美国密歇根州的4亿美元投资，福耀在美投资已达10亿美元。

在当时，面对“曹德旺跑了！”的舆论惊呼，曹德旺回应称：“我们跑到其他国家，让当地人做完（产品）卖掉，赚的钱都归到中国来。”

作为最早到美国投资的中国企业家之一，曹德旺早已积累了自己的赚钱门道，这也是边做边学习，包括吃一堑、长一智换来的。

1990年代，曹德旺和美国中间商做生意，一片30美元的玻璃，经中间商一倒手，卖到60多美元，最后到达终端就变成了200美元。

曹德旺想：我到美国建仓库去，“自产自销”多好！

于是，1996年，福耀在美国建了自己的仓库，但三年也没赚到钱，还亏了1000万美元。

曹德旺觉得不对劲。请美国咨询公司调研才发现，自己的思路过于“想当然”：福耀做玻璃是制造业，但到美国建仓库是跨业经营，这不符合美国市场“产销分离”的商业规则。再加上资金有限，想做零售渠道根本玩不转。

于是他调整战略，只专注制造，才及时止损。

办法是砍掉中间销售环节——由分销变为直销，直达经销商。这样，原来一片玻璃卖30美元，到经销商手里是50美元，价格上也更有竞争力。

这一措施，使福耀在1999年赚了上千万美元。

近几年，福耀到美国投资建厂，某方面也是被美国倡导制造业回归所吸引，因为这个政策，福耀还获得了美国政府高达4000万美元的超额补贴。

海外投资风险巨大，曹德旺对此深有体会。“如果只是有钱，国外的水很深，像太平洋那个海沟有千米那么深，是有去没有回的。”

福耀怎么确保成功？曹德旺的办法是，一定要“算清楚”，想周到，确认自己有竞争优势再去，而且去了更要把精力放在做有竞争力的事情上。

今年3月福耀发布的2018年年报显示：其去年实现营收202.25亿元，同比增长8.08%;净利润41.2亿元，同比微长30.86%。其中营收的约41%来自“国外”，增速远超“国内”。

值得一提的是，一度被舆论认为是让曹德旺吃了大亏的美国工厂，即便在2017年面临紧张劳资关系的麻烦，也依然实现了首度盈利。

更值得一提的是，福耀的产品毛利率在一直保持在40%左右，远高于中国制造业的5%。

何以做到？

凡和曹德旺打过交道的人都说，曹老板很“抠”，跟人家谈生意，要精确到小数点后面两位。

而且，他不光是精明，还很高明——

遇到在常人看来只能是你输我赢的问题，他能通过创新解决方案，让你赢，我赢，大家都赢。

有一年，福耀出于成本压力，希望让上游供应商降价15%，供应商断然不接受。看上去的僵局维持没多久，曹德旺想出了第三个办法：

他知道对方在生产流程管理方面做得很精细、很成熟，并且有几十年的标准管理体系，于是问对方：“能不能帮助福耀在生产流程上完善、降低成本”，如果达到效果，就维持原材料价格不变，一分钱也不会少。

对方一听，非常高兴，当即决定派出专业人员帮助福耀完善生产流程，控制成本。

在对方的协助下，曹德旺最终使福耀降低成本20%左右。

也就是说，通过此举，他不但获得了比让对方让价15%更大的成本优势，而且还掌握到更先进的生产力，为福耀建立持续的竞争优势打下了长远的根基。

看得长远，看得更大;而且，还要主动替别人多想一点，这就是曹德旺的高明之处。

【5】

30余年，曹德旺不仅实现了“为中国人做一片自己的玻璃”的目标，而且让全世界近1/4的汽车玻璃都姓了“曹”。

福耀目前国内市占率约66%，全球市占率约22%。

曾有媒体问及成为“玻璃大王”的感受，曹德旺回答：“以前从来不敢想，现在真正实现后，觉得不过如此。”

淡定的背后，饱含着艰辛。

早年全家迁往福建途中，发生沉船事故，父亲做生意积累的全部家产付之东流，曹家从此一贫如洗。曹德旺6个兄妹和母亲，只能过着一天两餐、汤汤水水的日子。

1970年，曹德旺跑到江西做木耳生意，赚到人生第一桶金——3000元。当他拿这笔钱再赚一把时，不幸被民兵没收了木耳，还差点被扣上“投机倒把”的罪名。

“我没赚到钱，还赔得一无所有，从江西回来我几乎把一辈子的眼泪都流干了。”他回忆。

曹德旺称，小时候，由于父亲忙生意，忘记给他取名字，直到9岁入学时，伯父才给他想了个学名叫“德旺”，希望他“聪明有德，必然兴旺”……

历经一生坎坷，靠着聪明有德兴旺起来后，他对财富有着超然的体会。

他认为，钱多了是身上的“赘肉”，要“减肥，消除赘肉”。所以，他选择用自己的方式回报社会——

一，从不行贿，全额交税！仅2011-2016年，福耀就纳税近90亿元，占净利润7成。

二，把财富给到最需要帮助的人。从80年代创业至今，曹德旺个人已累计捐款高达110亿元，还发起成立了河仁基金会，希望惠及更多“需要的人”。

他说，如果企业家没有社会责任感，充其量也只是富豪而已。

整整十年前，2009年，曹德旺从全球43个国家和地区的1万多名企业代表中脱颖而出，摘得当年被誉为“企业界奥斯卡奖”的安永全球企业家奖，成为该奖项首位华人得主。

在颁奖典礼现场，他高举着中国国旗大声说道：我是代表中国人来领这个奖的。

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