商业模式的整合（拆解渠道的交易结构）

核心商业模式：拆解渠道的交易结构

晏紫 786 2019-3-8 11:11

品牌战略

之前在《核心商业模式：海澜之家类直营值得投资吗？》涉及到经销，直营，类直营（类直营又叫托管加盟）等不同方案的简单比较，照顾个案的分类处理不免拖泥带水。前述所有不同合约选择，合并起来均属于核心商业模式渠道板块的合约安排。接下来从经营渠道的基本画面展开，描述需要照顾的生意重难点，是如何影响渠道合约选择的变化及一般化规律。

一，品牌商经营渠道主要投入的基本结构：资源和人员

品牌商负责投入资源，员工负责投入劳动，要将该渠道的效率发挥到最佳，需要品牌商同时调节好资源投入和人员劳力投入的比例。

人员有提高产出增加收入的利益安排。他们除了提高自身业务能力之外，更容易在资源投入上想办法，将资源倾斜性的投入到自己所经营的渠道范围内，用意提高营收，获得更多利益。资源使用有自身的机会成本，投入该渠道的机会成本损失是放弃投入其他渠道或品项所带来的收益。品牌商追求的是将有限的资源在不同的渠道间进行分配，达到资源回报的边际相等。这里我们能够明显的看到人员的利益与品牌的利益在边际上非常不一致，需要补加合约安排来进行调整。

二，补加的合约，让渠道出现不同的合约选择方向。

补加不同的合约安排来调整劳力和品牌商之间出现的利益分歧。就将渠道这个部分的利益相关方，推到了核心商业模式选择的风口浪尖。经销，直营，类直营均是可以走通的方向。需要的是权衡自身生意的重点与难点来决定选走什么路。

1，选择直营的渠道合约安排。

通过补加kpi来调节直营下的员工行为。因原则上kpi传递的管理指挥信息可以有无限多个，可以对直营渠道的管理做到极其细微的指导，这是直营带来的品牌体验上的好处。如何设计门头，如何接待进来的顾客，均可以按着品牌商模版化的作业书予以实施。顾客体验着如女王般的细节是品牌商的收入，但收入背后对应的成本来的并不便宜，这样的成本最终是需要消费者买单的。好马配好鞍的规律之下，必然是偏于高端的，对现场体验细节不好控制，而又要求较高的品牌才容易负担得起这样的安排。

直营的渠道合约安排不便宜，因为从大头的机会成本来看，虽然增加品牌体验上的好处，但也直接放弃经销渠道的合约安排下，获得市场量价组合的信息的收益。从小头的经营管理能力来看，直营将渠道的合约安排置于同一个企业内的管理合约范围。扩大管理合约的范围，意味着，1能够直接量度而采用的kpi；2不能够直接量度而采用的公司文化协助，这两项经营管理能力均要提高要求，才能够将更大范围内的员工利益尽可能与品牌的利益调整一致。

2，选择经销的渠道合约安排。

通过将直营合约安排下的一系列复杂的kpi，合并为一个市价来指挥经销渠道。明显的，合并为一个市场价格所传递的指挥信号，要远远弱于kpi的指挥信号。因此，在消费者能够体验的品牌细节上，经销的渠道合约安排远不如直营的渠道合约安排有力。

与合并一系列复杂的kpi为一个市场价格相伴随而消失的，还有品牌商的公司文化的协助。虽然合并为市场价格，失去对品牌体验细节的直接指挥，但也多换来一个经销商准确传递市场价格和需求数量信息的好处。集单排产，销情的起伏波动，可以第一时间调整为相对稳定的生产计划，产销平衡的好处，可以多得一点。工艺改进的决策信息也可以因此而准确一点点。可以为日后拉开竞争差距做好生产端的准备。

经销合约安排在传递市场价格和需求数量信息上是如何胜出直营合约安排的呢？从品牌商到最终消费者，中间要经过多个渠道供应的层面。合约选择不同，经过的供应层面多寡也就跟着不同。经销合约经过的层面要比直营多。经销是直观的多出来的一个层面。由于每个层面都有自己的私有产权约束，每个层面看待成本的角度和立场就不同，不同层面的决策者均看自己所面临的成本做选择。

品牌商的成本立场是以每个品项的总收入与总成本来衡量品牌旗下各品项是否达到最佳组合，有生产内容的约束，不会胆大妄为的胡乱增加品项来推高收入。kpi下的员工的成本立场主要看品项销售的机会成本，没有生产内容的约束，每个品项的总成本与数量不会进入他的“全盘”考虑。经销是由kpi合并为市价而来，多出一个层面，就多出一个独立的产权约束。他们的决策就不再像直营人员一般天马行空。也要考虑采购品项的总收入与总成本，货绝不能烂在自己手里。杜绝烂在自己手里，想办法获得当地市场需求的量价信息，谨慎的向品牌商下单，就成为合约转变后行为跟着转变的关键。多一个产权的约束，决策行为的准确性就显著上升，进而传递管辖范围内市场的量价采购信息也远胜直营的员工。

3，选择类直营的合约安排。

类直营是鱼和熊掌皆要的含义。既要图直营合约安排下品牌体验细节的指挥便利，也要图经销合约安排下获得当地市场量价组合信息的好处。

将经销合约下的关键合约内容，一分为二：将设立独立产权的成本内容合并到投资合约中；将原本有设立产权成本立场的经销经营合并到直接的企业管理合约安排之下，直接接受kpi多而细致的管理指挥。

上面描述阶段的合约安排，未经改良，明显的能够看到交易费用的上升。上述合约安排的转变等价于直营合约安排外加融资安排。但地方渠道直接去融资，在信用级差上远不如品牌商，融资利率会显著增加。另一方面，纳入管理指挥下的人员由于缺乏经销产权所特有的成本立场，品牌商完全得不到当地市场量价组合的信息的好处（从目前得到的店长的收入结构看，海澜之家类直营的合约安排处于这个未经改良的阶段）

由于上述的困难，改良类直营的合约安排应运而生。让负责经营当地渠道的人员出一个保证金去替代直营下一直发挥不了作用的存货减值准备。从而将经营人员的成本立场拉到与经销合约安排下的成本立场一致。既能发挥当地市场找寻量价组合的信息优势，又能利用品牌较高的信用级差为经营人员背书，让有经营能力但没钱没资源的经营人员，向没有经营能力但有钱有资源的人融资。使得品牌能够不拘一格降人才，快速扩大渠道版图。

这里有两个合约安排转变后的要点，需要特别提出来：

首先，品牌利用较高的信用级差，不直接以较低的利率融资，是提高一点利率换取当地有钱有资源的人的一点资源优势的安排，这一点通过调节高出的利率可以做到成本与收益的均衡，从而带来较高的经济效率。

其次，经营人员，既有类似产权成本立场的约束，又有直营下kpi的约束。如果合约调节恰当，既可以发挥产权成本约束的好处，杜绝经营人员像前文描述的那样，不加筛选的扩品项，增加单一渠道的收入，而罔顾品项选择的机会成本；又可以发挥直营下kpi约束的好处，让顾客在与品牌接触，与产品接触上的体验发挥到极致，从而达到降低品牌和产品与顾客沟通的信息费用的好处。当然，如果关键合约细节选择不当，应该是鱼和熊掌均不可得。

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