hr三大支柱由来（什么是HR的3DODTD）

近几年，HR圈疯传的3D是哪些呢？

OD：组织发展（OrganizationDevelopment）

TD：人才发展（TalentDevelopment）

LD：学习发展（LearningDevelopment）

哪个工资最高呢？这些岗位薪酬都不低，水涨船高的趋势。

一、OD

组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（EdgarSchein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：

1、面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；

2、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。

一般来说，外部环境对很多组织来说很难改变，主要包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求等，所以只能通过调整内部环境来适应外部环境变化。

那么，OD主要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大且有挑战性的外部目标提供保障；基于公司战略，如何将战略落地，有效执行。那就得通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。

OD三要素：人员、组织、文化。

当三个要素不能很好的配合起来的时候，就需要调整。或调整人员结构，匹配绩效；或调整组织文化，改进组织的制度和行为方式；或调整目标，使其更具体，更符合公司的现状。

OD，既要懂业务、理解战略，又要懂HR的相关知识技能，同时需要掌握组织设计相关的知识技能，比如一些组织发展相关的工具，如：

⑴ 7S模型：麦肯锡7S模型，Mckinsey7S Model，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构structure、制度system、风格style、员工staff、技能skill、战略strategy、共同的价值观sharedvalues。只有在软、硬件很好协调的前提条件下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。

⑵ STAR模型，分别指SITUATION背景、TASK任务、ACTION行动和RESULT结果，企业招聘面试过程中可采用的技巧，判断面试人员的匹配性。

⑶纳德勒的一致性模型，战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程，正式的组织安排，人、文化之间的协调或一致性，导致了今天的成功。这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容，几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础。

用一致性模型解决组织问题的程序，一般有 5 个步骤：

这个模型是为了能进行以系统化分析为基础的有目的的行动。但是如果战略前景是错误的，诊断以及对根本原因的分析将毫无用处。

或者如一些企业在用的工具，如：

⑷ IBM的BLM模型，BusinessLeadershipModel，业务领先模型，是是中高层用于战略制定与执行联结的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、业务涉及、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中进行系统思考、务实分析有效资源调配及执行跟踪。

可以有分析出，组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激励是否能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接

在战略执行环节HRBP是引导员，需要参与：

①差距研讨阶段：参与差距分析和市场洞察，提出建议。

②战略研讨阶段：深入参与业务战略规划过程，帮助业务主管思考，理解和澄清业务战略对组织、人才、文化的需求。

③执行研讨阶段：引导业务管理团队，针对业务战略需求，聚焦考虑组织、人才、文化的执行举措。

⑸阿里的六个盒子等。（即目标/使命、组织/架构、关系/流程、激励/奖励、帮助机制、领导/管理）

①建立全局思维：六个盒子像一个扫描器或雷达，业务上的关键战役、组织关键节点反映业务过程状况，同时帮助建立管理者和业务团队，从六个维度全局分析组织。

②建立前瞻性思维：六个盒子组织内外多重视角，从盘点现状切入，着眼打开未来可能性，以及搭建起现实与未来的桥梁。

有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

对话型的OD侧重于沟通和引导。

诊断型的OD侧重于组织诊断

灵魂型的OD擅长愿景与价值观的塑造。

二、TD

TD一般归入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。

TD会有与OD有交集。

TD应该包括组织发展、职业发展、培训与发展。这个是从宏观——组织发展、纵观——职业、岗位序列，以及到最后的个人的学习发展，这三个层面构成人才发展。一般人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，

而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建、任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

人才管理策略的结构和模型图

TD重点工作包括：

1、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；

2、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

3、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

三、LD

偏重于企业的学习及培训工作，与传统人力资源培训对应。重点包括培训体系搭建、员工职业发展、建立学习型组织和文化。

在做关键项目设计时，先做员工发展需求分析，这里关键是员工发展需求分析，而不是培训需求分析。通过战略目标解读、胜任能力分析、工作任务分析与绩效问题分析，确定学习绩效目标以及学习内容，然后选择混合式学习策略。

这里的有移动学习、翻转课堂、电子学习以及在岗辅导等多种方式，确定下结构化混合式学习方式后，再来匹配学习资源、小合集及开发结构化学习的细节、开发学习效果迁移工具、实施结构化混合式学习，直至最后达到人才，随需而到。

建议大家从两个维度来考虑。2是确定关键行为，怎么促进发展。3是指培训管理者、主管以及学员三者要相互协作来促进发展，6是要按照“梳理”、“选择”、“设计”、“实施”、“监控”、“优化”来管理这个过程。

最后要进行培训效果评估，培训效果评估我们通过柯氏四级培训效果评估。

TD及LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构

结束语

1、OD其实超越了HR的传统职能，全面复杂，更侧重组织整体，更关注人和人之间的关系，以及与组织整体能力构建，相关人主要是高层管理者、CEO、HRD、COO等。

2、TD侧重于人才管理，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，相关人主要有HRBP、BU Head等；

3、LD是培训体系的延伸，需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使学习和职业发展相关联，相关人是培训经理、HRBP。

总的来说，3D有部分交集，但都需要了解业务、了解人、了解组织需要，并联系起来分析。

推荐书目：

《文化与组织：心理软件的力量》吉尔特霍夫斯泰德

《企业文化塑造》刘彧彧

《组织文化诊断与变革》卡梅隆谢晓龙

,