22个管理工具表（30种常用管理工具模型整理分享）

分析模型

▍5W2H分析法

5W2H 分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创，用于决策和全面梳理执行活动的完整性。目前常用于企业管理和技术活动中，通过7个方向问题的提问，引导我们全面思考，防止考虑问题有疏漏。

5W2H 是代表着五个 W 开头和两个 H 开头的英语单词，具体代表的含义如下：

Why——为什么？为什么要这么做？

What——是什么？目的是什么？做什么工作？

Where——何处？在哪里做？从哪里入手？

When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？

HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？

HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

总结一下就是：何人何时在何地采用什么手段干什么事情，达到什么目的，需要什么资源和做到什么程度。

▍SWOT分析法

SWOT分析法，也称态势分析法或道斯矩阵，分别包含：优势（ Strength ）、劣势（ Weakness ）、机会（ Opportunity ）、威胁（ Threats ）。

是一种有效的评估方法，通过对自身优劣势，外部机会和威胁进行分析和总结，可作为了解企业和个人竞争能力的理论工具，也可以根据环境变化来调整资源和策略，以实现所制定的发展目标。

▍鱼骨图

鱼骨图( Fishbone analysis method )是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，它是一种以生动具象的方式，协助我们找到事物背后“根本原因”的方法，因此也可称为“因果图”。多用于管理中建立分析模型。

画图步骤是：

1、把问题写在鱼骨头上。

2、召集大家头脑风暴，共同讨论问题出现的可能原因。

3、然后问题分成大类，在鱼骨上标出。

4、筛选问题，得出最有可能的原因。

5、拿出一个原因，研究为什么会产生这样的问题。

6、针对问题的答案再问为什么？问到得到结果无法继续进行时。

7、列出这些问题的原因，而后列出多个解决方法。

▍雷达图分析法

雷达图分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析的图形，因为形状如雷达的放射波，故而叫雷达图。

因为这张图可以很清晰地看出企业经营状况的全貌，找到企业经营的薄弱环节，所以常用于对企业经营情况的系统分析。

▍麦肯锡7S模型

麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称 7S 模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须要考虑的几个要素，包括：结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

▍波特五力

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于 20 世纪 80 年代初提出的，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策，所以分析战略时，要理清这 5 种力量的情况。常被企业当作制定竞争战略的分析工具。

▍PEST

PEST分析是指宏观环境的分析，即一切影响行业和企业的宏观因素分析。不同行业会有所不同，但一般是分为这四大类：政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）。

四大类的具体含义：

P 政治环境(Political Environment)

主要包括：政治制度、经济体制、法律法规、投资政策等。我们需要注意的是，这里的“P”不仅局限于国家层面，也包括了地方政治环境因素等。

E 经济环境(Economic Environment)

经济环境是指企业营销活动所面临的外部社会经济条件，其运行状况和发展趋势会直接或间接地对企业商业活动产生影响，包括一个地区的经济发展状况。例如GDP、收入水平、消费结构、财政情况、利率与货币政策等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

S 社会环境(Social Environment)

社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。

T 技术环境(Technological Environment)

在对技术环境进行分析时，需要考察与企业相关的技术手段的发展趋势，以及在应用领域里的成熟度。

▍行业价值链分析

行业价值链的概念来自于哈佛商学院的迈克尔·波特教授所著的《竞争优势》一书，它是对增加企业产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。

行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。

领导力模型

▍领导力梯队

领导力梯队来自《领导梯队》一书，概括了在大公司，从员工到首席执行官需要经历的六个领导力发展阶段。

在职业发展过程中，职场人可对应自己的现状和下一级目标，找到差距，着重提高。企业也可根据领导力梯队培养领导人才。

▍情景领导力模型

情景领导理论由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，员工的成长过程根据“信心”和“能力”的高低，可分为 4 个阶段，因此领导也应采用 4 种不同的领导模式管理下属，分别是指导式、教练式、支持式和授权式。

▍管理4C模型

在现代企业管理中的执行力绝非是军队命令式的管理，而是建立在尊重、共赢的基础上，高品质，高效率地完成工作任务，因此就出现了管理 4C 模型，它通过四个行动有效地提升了团队的执行力。

四个方法分别是：

①布置任务要清晰（Clarity）：确保员工100%理解工作。

②承诺工作要真心（Commitment）：发自内心的承诺。

③胜任工作要到位（competence）：不仅是能力，还有态度。

④控制工作要全面（Control）：事前、事中、事后的控制。

思维模型

▍MECE分析法

MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）是巴巴拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个重要的原则，它提供了一种思维和解答问题的方式，即“相互独立，完全穷尽”。ME 指每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠；CE 指分解工作的过程中不要漏掉任何一项，要保证完整性。

当需要解决问题，或对复杂工作进行分析时，MECE 分析法都能有效地帮我们对问题进行结构化分析，避免因思维混乱或理解不透，出现重复或遗漏的逻辑漏洞。

▍PDCA 戴明环

PDCA是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环，分别对应 Plan (计划)，Do (执行)，Check (检查)，Action (处置)四个过程，它不一定是运行一次就结束的，而是周而复始地进行，直到问题都解决。

因方法框架简单易用，目前已大量运用于企业的人事管理，销售管理，产品开发，客户关系等领域。

▍情绪ABC模型

情绪ABC模型是由美国心理学家埃利斯创建的，其中 A ( Antecedent ) 指事情的前因，C（ Consequence )指事情的后果。从前因到后果之间，一定会透过一座桥梁B ( Bridge ），它就是我们的信念和对情境的评价。同一情境之下（A），不同的人的理念以及评价与解释不同（B1和B2），所以会得到不同结果（C1和C2）。

当你被事情影响，产生负面情绪时，可以用此模型觉察，查看是否自己的信念出现问题。

▍SCAMPER创新思维

SCAMPER是一种创新思维方法，常用在改进现有产品、服务或商业模式中，由美国心理学

家罗伯特·艾伯尔创作。

它包含七个切入点：替代（ substitute ）、合并( combine )、改造( adapt )、调整( modify )、其他用途( put in other uses )、去除( eliminate )、反向( reverse )，通过这几点分析后，有助于激发出更好地改进现状的新想法。

沟通模型

▍乔哈里视窗

乔哈里视窗又叫沟通视窗，是由美国心理学家约瑟夫·卢夫特（Joseph Luft）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）于1955年设计的。通过把沟通的抽象思维映射到二维框架上，让大家更易理解和套用，多用于改善自我认知及组织内个体之间的相互理解。

沟通视窗分为四个区域，有效沟通是它们的有机融合：

①隐私象限：我知你不知，包含三种情况(不可让人知的秘密、不好意思说、忘了说)，几种情况程度不同，造成的结果也不同，要合理评估说不说的范围。

②盲点象限：他知我不知，需要做到闻过则喜、闻善则拜、闻过则问。

③潜能象限：他人自己都不知，激发团队成员的潜在意愿，让员工自己愿意做。

④公开象限：他人自己都知道，通过提高自己公信力，使员工因为尊重和信任而好好做。

▍Grow模型

Grow模型是一套循环渐进的沟通工具，主要是通过询问，来帮助对方理清现状并承诺行动，目前多用于辅导员工，帮助下属成长。

这个模型总共分为四个步骤：

1）确定目标（ Goal ）：我们想做的事。

2）澄清现状（ Reality ）：我们所面对的状况。

3）选择方案（ Option ）：我们如何从现状到目标。

4）承诺行动（ Way forward ）：我们要采取的行动。

在《世界500强高管都在用的GROW模型，到底怎么操作？》一文中有详细介绍，感兴趣的可以点击查看。

▍STAR模型

是一个讲故事框架，内容包含背景、目标、行动和后果，通过此模型能把一件事情讲的更加清晰和全面，多用于面试展示自身能力。

首字母具体含义：

Situation：事情发生的背景和难度。

Target：我在这种情况下想要达到的目标。

Action：我采取了哪些具体行动。

Result：我采取行动后的结果。

▍SCQA模型

SCQA模型是由麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，和STAR类似都是一个“结构化表达”的工具，多用于工作汇报。

首字母的含义：

S: Situation，背景，描述一些公认的、上级也知道和同意的现实情况。

C: Conflict，冲突，冲突通常是指一些阻碍目标达成的不利因素，通常就是上级关心的痛点。

Q: Question，疑问，在上述的情况下，我们的疑问或者目标是什么。

A: Answer，答案，针对上述问题的解决方案。

组合的方式：

1、标准式(SCA)：背景-冲突-答案。

2、开门见山式（ASC)：答案-背景-冲突。

3、突出忧虑式（(CSA)：冲突-背景-答案。

4、突出信心式（QSCA)：问题-背景-冲突-答案。

▍Twitter管理沟通模型

其实这是一个非常简单的模型，但是能做好的不多，主要是人真的太容易反驳别人的观点。这个模型主要是分为三步：先倾听、后决策、再交流。多用于会议中。

这个模型应用时有两个原则：

1、需要严格按照步骤（倾听时一定要忍着别反驳）。

2、每个步骤之间的时间不能太长。

计划与执行管理模型

▍WBS模型

WBS（Work Breakdown Structure） 源于项目管理，是用于以可交付的成果为导向的项目工作范围规划，它可以将项目自上而下分解成一个个单独的活动，让工作者更清晰的理清计划和实施行动。总结来说，WBS 是一个帮你厘清头绪，根据目标做规划的工具，且常用于项目管理中。

▍OGSM四步法

OGSM是由Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。主要的作用是帮助我们系统化的分析情况，且制定出合理的计划，以达到理性的目的。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展蓝图。

▍关键路径法

关键路径法是指项目中不可并行的时间最长的工作内容排序，决定着项目最短工期，以至于关键链的变动会影响整体的工作计划。多用于整个项目的进度把控。

▍3W模型

这是一个会议记录的模型，多用于一个项目开始的会议，会议结束要求落定一些信息，即谁（Who）在什么时间（When）要做什么（What），有时也称为“Todo目录”或行动计划。使用时可以和Twitter管理沟通模型结合，同样也是用在会议中。

▍重要度/紧急度矩阵

用紧急度和重要度作为横纵轴，填写要做事情在坐标中的位置，以此对自己的工作进行分析，思考怎样设法增加培养人才和改善业务系统等这类重要度高但紧急度低的工作。

目标和战略

▍SMART目标管理原则

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是一个把目标具体化的工具，通过5个原则的约束，使目标更科学。多用于个人目标的制定，通常企业会配合GROW模型帮助员工进步，也经常会作为绩效考核的依据。

首字母的含义：

specific 具体，目标方向具体明确。

measurable 可量化，目标设置时尽量考虑量化。

attainable 可行性，目标是可行的，是根据辅导对象自身能力量力而行的。

relevant 相关性，实现这个目标对于沟通对象很重要。

time-bound 时效性，要给目标设定时间期限。

▍波特竞争对手分析模型

竞争对手分析模型出自于波特的《竞争战略》一书，主要是为了解决企业分析竞争对手时没有方向和不全面的问题。从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

▍战略3C分析

3C分析法又称3C战略三角模型，是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的。这里有讲到成功战略必须考虑到的三个关键因素：顾客的利益、公司本的竞争优势、差异化竞争者等。

▍定向政策矩阵

定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称 DPM 或 DP 矩阵)，是由荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具。从业务发展前景和公司竞争能力两个方面进行分类，形成一个三×三的矩阵，以此来判断不同业务的行动模式。用于多业务公司的整体战略制定。

▍战略钟

战略钟模型 （SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，来分析出企业的 8 种行为：低价低值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，有些行为可能成功，而另外一些可能失败。

这种模型主要用于企业管理人员和咨询顾问思考竞争战略以及寻找企业竞争优势的方法。

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