质量日志填写内容和要求（8D报告关键注意点14）

.一塑胶产品因模具排气不良产生缺料问题，看上去很明显很容易发现，数量是1000个中发现了4个。于是我发了8D给供应商。——

品质管理应该尽量弱化人的影响，一是把复杂的问题分解，比如把锁4个螺丝的任务分解到4个人分别做，漏锁几率将降低，另一个是工装治具模具自动化，防呆化，

如果目前100%人员检验拦不住 那就增加检验人员200% 300%检验。

还是品质管理不到位，员工没有按照sop作业。

培训计划让他拿出来；培训过后是否有考核？什么方式考核？培训记录，考核成绩记录？

如何培训好员工，如何防呆，相应的领班也要负担确认新员工的工作，出了问题也一样负责。

供应商质量管理只是供应链的一小部分，在它前面是采购策略，供方需方的定位，供应商管理是在这个框架下进行的。

该鼓励QE和你坦诚对话，这是管供应商最宝贵的。不怕供应商差，就怕假。

这种间歇性问题，人员流动问题是普遍的。你们选择了什么档次的供应商，给了什么样的利润水平，决定了供应商能保证的平均质量水平。你们产品AQL是多少？供应商累积质量水平是多少？你有多大的话语权，别把客户至上当回事，生意就是生意。我的概念里99.6%的合格率在注塑行业里很不错了，当然是指制程合格率。

A.模具上是否有办法解决？如无，则需要进行下一步.

B.如无法在模具上解决，那就从制程上去管控，SOP上明确规定多久进行清理一次

（这个时间是需要进行验证的），且要有记录。（这个动作需要切实是执行的，不是造假）

C.不良追溯流程应该明确规范且需要确实执行.

D.不良现象追加到IPQC check list中，还有SIp中。

E.贵司的抽样水准加严.（3批后如无异常，可放宽至正常，也可认为改善有成效）

合格率可以达到99.6%，这个合格率不是每个厂家都能做到的，个人建议鼓励为主，毕竟培养一个好的供应商也不容易，如果这已经达到他们的最高稳定质量水平（质量投入也是要成本的），那就要沟通协商确定这后续0.4%的不合格品如何识别、控制和处理。

供应商能力差，说明SQE能力也差，因为辅导供应商改善是我们份内的事。

与供应商签定供货合同时，就应当规定了抽样比率以及过程不良率；

如果确认了是按抽样来抽检产品，双方都要承担不良的风险5%和10%，这是由抽样标准本身形成的风险；

0.4%不良率，是过程使用不良率，通常在公司有文件规定的，来料过程使用不良率达到一定比率才能发8D报告；

对于功能性不良，产品结构缺失，我们的8D的触发程序的要求是0缺陷。我们所有供应商会把这些目标定在质量协议里。

如果检验防呆：比如说根据流水线做个简单的防呆，做一个产品一样的通孔，所有产品从上面经过，不良品就落下？或者高级一点搞一个流水线的自动识别检验？当然高级防呆是要公司投入，是要成本，作为QE就要想到不用太多成本，但是效益又好的方法。

1.近期我们这汽车件出了一批少孔的经过了冲压、电镀进料、全检、终检、出货抽检，批量流到了客户端——

产生原因:因模具部没有相关管理规定对易损件的管理进行约束，导致修模人员更换冲头时使用了错误的冲头，冲头与模具实配后冲头错位，导致冲压过程中冲头与下模碰撞，冲头断裂再次冲压后冲头缺失，导致产品原有孔位缺失。

流程原因:项目开发阶段未识别出该特殊特性，导致cp中未添加孔的检查要求，其输出文件也未把该特性纳入管控要求，导致iqc、ipqc、fqc、oqc及员工自检都未对该特性进行检查，最终流入客户端。

针对产生的临时措施:更换正确的冲头。

针对产生原因的永久措施:形成易损件管理规定，纳入考核。

针对流出原因的临时措施:各类指导性文件中增加孔位的管控要求。

针对流出原因的永久措施:更新cp、pfmea。

2.公司为了节约成本，省掉个别工序，因此导致出现质量问题后该如何回复8D报告——

减少工序不是真正的原因，只是表象。

你得找到问题的产生的根因来证明工序不能省，否则就不要主观的去这么想。

3.公司发生重大客诉，是关于性能方面出现NG流入客户端，导致问题很是严重，公司面临重大损失，目前问题依然还未解决，如果涉及到召回，公司很有可能面临倒闭。——

召集了工程、技术、生产、SQE人员成立了一个客诉处理小组，经过大家的分析，造成的直接原因是生产过程中漏掉了一个检验环节（有GO/NOGO治具），但出于公司考量，如果将此调查结果反馈给客人的话，公司将会承担100多万美元的罚款，所以我当时让TEAM做了如下验证：

1.工程对此产品的工艺过程做一个全面的分析，那一环很容易出现类似问题，最好能重现。

2.技术部门对产品的可靠性进行验证

结果，经过GO/NOGO全检的产品，仍然会有机会出现功能不良，技术部门对产品可靠性测试，发现20个产品里面有1个NG（5个为一组，做了4组，其中有一组重现客诉)

通过以上，我整理了一份分析改善报告，责任归属设计占8成，生产过程占2成，最终为公司争取到了近80万美金的罚款。